Múltiples dimensiones de la confianza para el trabajo en equipo

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El Director de una escuela nos pidió que facilitáramos una reunión de su equipo directivo. Un año antes, cuando se incorporó al puesto, consciente de que su estilo de liderazo era muy distinto del de su antecesor, escogió por prudencia introducir sólo dos cambios en el equipo, confirmando a los restantes.

«No está funcionando – nos dijo – Es evidente que algo falla en la comunicación y la colaboración, aunque no sólo con los nuevos. Pero no consigo que lo reconozcan, y mucho menos resolverlo. Quizá vuestra intervención, viniendo de fuera, pueda ayudar

Acordamos convocar una reunión con el objetivo explícito de mejorar el trabajo en equipo. Tras las presentaciones de rigor, propusimos que los participantes reflejasen su visión del funcionamiento del equipo en un DAFO. La  falta de confianza apareció enseguida omo la principal debilidad manifestada.

Cuando pedimos al grupo que verbalizase en qué se concretaba esa falta de confianza, la mayoría de las expresiones estuvieron en la línea de:

  • «No me atrevo a opinar abiertamente sobre algo si no estoy muy seguro; me da miedo la reacción de los demás.»
  • «En ocasiones me autocensuro, porque sé que mi opinión no se tomará en cuenta.»
  • «Nos cuesta demasiado ponernos de acuerdo sobre temas polémicos. Mejor evitarlos.»
  • «Cuando hay opiniones enfrentadas sobre un asunto, se acaban generando enfrentamientos personales y mal rollo.»
  • «Hay enfrentamientos personales que bloquean la comunicación, pero no hablamos de ello.»

Durante la conversación emergieron las varias dimensiones, individuales y colectivas, de cómo la confianza influye en la comunicación de un grupo. Por ejemplo:

  1. Tengo confianza en mis opiniones, porque son meditadas.
  2. Tengo confianza en que el grupo me escuchará y tomará en cuenta mi opinión.
  3. Tengo confianza en que si mi punto de vista no se acepta de entrada, sabré defenderlo.
  4. Tengo confianza en que si entramos en una conversación no constructiva, el líder del grupo sabrá reconducirla.
  5. Tengo confianza en que si entramos en un debate no constructivo, ayudaré a reconducirlo.
  6. Tengo confianza en que el grupo es capaz de resolver conflictos y discrepancias de forma constructiva.

Suficiente como diagnóstico y punto de partida. Para iniciar el proceso de mejora pedimos que cada cual explicitara un compromiso que empezaría a aplicar en su siguiente reunión. De entre los que aparecieron:

  • «Diré lo que pienso, sin autocensura.»
  • «Hablaré de todo lo que considere que se tiene que hablar.»
  • «Confiaré en mis compañeros, y después valoraré los resultados.»
  • «Demostraré con argumentos el trabajo bien hecho.»
  • «Escucharé sin prejuicios.»
  • «Invitaré a los compañeros a que digan abiertamente lo que piensan.»
  • «Propondré espacios y tiempos especiales para según qué conversaciones.»
Al final de una de estas sesiones queda siempre abierta la cuestión de cuánto durará su efecto y durante cuánto tiempo se mantendrán los compromisos de mejora. Historias sobre este asunto en próximas entradas. Una reflexión final:

¿Hay rasgos de la situación descrita que reconozcas también en el comportamiento de tu equipo?
¿Cómo las afrontas? ¿Cómo te gustaría que se afrontaran?


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas a sus retos. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

 

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