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Para transformar la escuela: conciencia y cultura

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Proponía en una entrada anterior que la transformación de las escuelas no puede limitarse sólo a un cambio de pedagogía en una o varias aulas o materias. Para ser una transformación de verdad, y no sólo un cambio superficial, ha de implicar también cambios en la cultura organizativa de los centros (y en último término del sistema educativo en su conjunto).

«La cultura organizativa puede definirse como el patrón de creencias que las personas han inventado o descubierto para lidiar con sus problemas de adaptación interna o externa en el modo que consideran correcto.»

El concepto de cultura (que en ese contexto no es el opuesto de incultura) puede a primera vista parecer algo etéreo, difícil de concretar. Sin embargo, múltiples experiencias indican que el modelo bidimensional representado en el diagrama es suficiente para capturar sus rasgos esenciales. La cultura de una escuela en concreto se conforma en base a las dos dimensiones clave representadas en el diagrama:

¿Cómo es la comunicación entre personas, dentro y fuera de la organización?
¿Cuál es la actitud de las personas al respecto del cambio?

Son preguntas que no conviene plantear en abstracto, como se hace en la rúbrica que comentaba en la entrada anterior, sino en relación con comportamientos concretos que manifiestan la inclinación de las personas en uno u otro sentido. Por ejemplo:

  • Otro profesor te pide venir a observar alguna de tus clases. ¿Cómo reaccionas?
  • Ese mismo profesor te ofrece luego darte feedback sobre lo que ha observado. ¿Aceptas?
  • Un profesor te pide que asistas a alguna de sus clases y le des feedbak. ¿Cómo reaccionas?

Por medio de un cuestionario que recoja una batería de preguntas relativas a distintos ámbitos de comportamiento, que cada profesor puede completar en unos 10 minutos, podemos obtener un diagnóstico rápido y concreto de la cultura de una escuela. Que incluirá también una valoración de:

  • La coherencia de las respuestas de los docentes y el personal con los rasgos de la cultura oficial (o la señalada como objetivo).
  • La dispersión en las respuestas a las cuestiones clave.
  • El alineamiento entre las respuestas del profesorado y las del equipo directivo.

En una escuela de cultura tradicional, poco abierta al cambio y en que se valora sobre todo el desempeño individual de cada profesor, la mayoría de las respuestas se ubicarían en el cuadrante inferior izquierdo. La escuela de la exitosa serie Merlí de TV3 podría ser un ejemplo.  Vemos una y otra vez cómo da clase su héroe, un peculiar profesor de filosofía. Pero, aunque apenas se muestra el contexto del centro, queda claro que el profesorado no funciona como un equipo y que el papel de los directores no es precisamente lucido.

Por contra, en el contexto actual de impulso a la transformación de la enseñanza, la cultura ideal sería la correspondiente al cuadrante superior derecho: colaboración e innovación. La cultura ubicada en el cuadrante superior izquierdo correspondería a una escuela en que algunos profesores inquietos son innovadores, pero la escuela en su conjunto no lo es.

Podría continuar, pero espero que la idea esté clara. Si el modelo parece sugerente, se abren varias cuestiones a considerar:

  • ¿Tenemos conciencia de la cultura real de nuestra escuela y las diferencias con la que consideraríamos como deseable?
  • ¿Cómo visualizamos el proceso de transformación de una a otra cultura?

En Coperfield creemos que la transformación de la escuela, y del sistema educativo, exige no sólo cambios pedagógicos, sino también en la conciencia y la cultura de los centros. Si os interesa este proyecto, os invitamos a que os pongáis en contacto con nosotros.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

Las claves de toda transformación son analógicas

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Cuando la transformación digital se puso de moda hace más o menos tres años, las recomendaciones de los (autoproclamados) expertos hacían hincapié sobre todo en glosar el potencial de las nuevas ofertas tecnológicas para transformar los negocios. Insistiendo mucho en la necesidad de captar talento digital como el principal requisito para avanzar en este ámbito.

«Las carencias en la cultura organizativa son una de las barreras principales para el éxito de una empresa en la era digital.» (McKinsey)

Nuestra experiencia facilitando y acompañando procesos de transformación en organizaciones nos ha llevado a una conclusión contraria. Como argumentábamos en una entrada anterior, el principal obstáculo para una transformación digital (de hecho, para cualquier transformación) de una organización es liderar los procesos de transformación de su cultura organizativa.

«La cultura puede definirse como el patrón de creencias adoptadas por un grupo a medida que aprende a lidiar con sus problemas de adaptación interna o externa. Por tanto, se considera el modo correcto de percibir esos problemas, así como de pensar y sentir en relación a los mismos.» (E. Schein)

La opinión de los académicos y consultores de empresa evoluciona ahora en el mismo sentido. Una muestra significativa es la publicación en la Harvard Business Review de la recomendación («Don’t Put a Digital Expert in Charge of Your Digital Transformation» de que quien esté al frente de una transformación digital sea un experto en (… sorpresa! …) transformaciones organizativas.

Una transformación organizativa implica aspectos como su propósito, su cultura de colaboración transversal o su disposición a aceptar el cambio, así como la flexibilidad para adaptarse al mismo con la rapidez suficiente. Además, por supuesto, del liderazgo para lidiar con todo ello. Como ninguno de estos elementos es propiamente digital, me atrevo a calificarlos como analógicos. De este modo, defiendo que la esencia de toda transformación es analógica. Incluyendo, claro está, a las transformacione digitales.

Una conclusión que me lleva a la reflexión sobre la naturaleza y necesidad del talento analógico. Que será objeto de una próxima entrada, así como de una sesión de trabajo en la Cámara de Comercio de Barcelona, a la que agracedemos su confianza en aceptar nuestra provocación.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  (incluso del talento analógico) para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

Cada escuela necesita el ‘para qué’ de su transformación

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Todo el mundo, o casi todo el mundo, está de acuerdo en que hay que transformar la educación. Y, si nos referimos a la educación obligatoria, en que hay que transformar las escuelas.

La transformación de una escuela, y más aún la de la educación, es por fuerza un proceso colectivo. Que, para tener éxito, precisa empezar compartiendo una motivación y un propósito claros. Con respuestas compartidas a dos preguntas poderosas: ¿Por qué cambiar? ¿Para qué?

La primera de estas cuestiones (¿por qué cambiar?) genera respuestas del estilo de:

  • Porque la sociedad lo pide.
  • Porque las escuelas se diseñaron para una sociedad distinta de la actual.
  • Porque las escuelas preparan a los alumnos para el mundo de ayer, no para el de mañana.
  • Porque hay que hacer algo ante los malos indicadores de la educación actual (PISA, abandono escolar prematuro y similares).
  • Porque mucho de lo que enseñan las escuelas no interesa a los alumnos: lo pueden consultar en la Wikipedia sin necesidad de ir a clase ni de aprenderlo de memoria.

Son respuestas válidas. Pero no constituyen un punto de partida práctico para el cambio. En algún caso, porque son demasiado genéricas. La sociedad no llama a la puerta de ninguna escuela; lo hacen en todo caso padres concretos con demandas concretas (y no son siempre bien recibidos; tema para otra ocasión). Otras respuestas  conducen a nuevas preguntas menos fáciles de responder: ¿Qué añadir a lo que se enseña en la escuela? ¿Qué suprimir para hacer sitio a lo que se añade? ¿Hay que enseñar lo que interesa a los alumnos, o bien conseguir interesarles en lo que se enseña? Etcétera.

Para enfocar un proceso de cambio, la pregunta ¿Para qué cambiar nuestra escuela? resulta mucho más poderosa. Porque obliga a generar respuestas concretas sobre los resultados del cambio para  nuestros alumnos, nuestras familias, con nuestros profesores, en nuestro entorno, a partir de nuestros valores.

Cada escuela, o incluso distintas etapas dentro de una misma escuela, ha de generar sus propias respuestas. Los ejemplos de modelos de éxito, de escuelas ‘avanzadas’ pueden sin duda ser inspiradores. Pero no se puede cambiar una escuela a base de ‘corta y pega’. Copiar a trozos no funciona.

Nuestra experiencia acompañando la transformación de escuelas demuestra que un proceso de cambio adquiere una dinámica distinta cuando los que han de llevarlo a cabo han participado también en su diseño. Profesores, por supuesto, pero también familias e incluso alumnos. Los para qué pueden variar de escuela a escuela. Mucho más todavía los cómo y con quién, que dependen de  actitudes, habilidades y comportamientos de personas concretas.

Una reflexión similar puede hacerse sobre el para qué de los cambios que son y serán necesarios en la formación de profesionales. Tema también para una próxima entrada.

Entretanto, si queréis conocer y experimentar las claves del diseño de un cambio educativo, os invitamos a participar en las próximas ediciones en Madrid y Barcelona de nuestra Masterclass Kaospilot para el diseño y gestión de espacios de aprendizaje. Más información aquí.


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Cultura de género: Por qué y para qué

Partiendo de que «la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres es un derecho básico de las personas trabajadoras«, el Real Decreto-Ley 6/2019 establece medidas urgentes para garantizar la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación. En particular, obliga a las empresas de más de cincuenta empleados a elaborar, negociar y aplicar un plan de igualdad que contenga un conjunto ordenado de medidas evaluables dirigidas a eliminar los obstáculos que impidan o dificulten la igualdad efectiva entre hombres y mujeres, estableciéndose un período transitorio de aplicación que depende del tamaño de la empresa.

Hay como mínimo dos posturas extremas a adoptar al respecto de esta cuestión. Una posibilidad es  elaborar el plan de igualdad sólo como una obligación más de las que se imponen a las empresas. Y tratarlo como se hace habitualmente con este tipo de obligaciones: con una actitud de mínimos cuyo principal propósito es evitar una sanción.

Existe en cambio la posibilidad de abordar la cuestión de género no como una obligación, sino como una oportunidad. Empiezan a aflorar estudios empíricos que muestran que las organizaciones que desarrollan una cultura que considera la diversidad como recurso estratégico consiguen mejorar el compromiso de los empleados, la gestión y la atracción de talento y a través de ello mejorar el rendimiento del conjunto.

Los tiempos que corren exigen a las organizaciones creatividad y flexibilidad para responder a tiempo a cambios cada vez más frecuentes. Al igual que sucede en cualquier ecosistema, la diversidad es un atributo que aumenta la resiliencia ante exigencias de este tipo.  Dado que la diversidad de género suele ser la más extendida en una organización, desarrollar una cultura de género se convierte en una prioridad estratégica.

El contraste entre ambos planteamientos es evidente. Uno de ellos es reactivo, responde a un por qué (un imperativo legal), mientras que el otro encuentra su sentido en un para qué a un tiempo ético y estratégico. Y siempre la respuesta a un para qué es la más poderosa.

La elección entre estas dos alternativas es, claro está, sólo el principio. Una vez establecido el para qué de una cultura de género queda por determinar en qué consiste, cómo desarrollarla y a quién implicar. Cuestiones todas ellas clave en cualquier proceso de transformación.

En Coperfield hemos diseñado una oferta para facilitar y acompañar a las organizaciones que quieran incorporar la cuestión de género a su cultura organizativa. Más detalles sobre ello en una próxima entrada.


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El reto de un #GobiernoEfectivo

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En esta ocasión propongo al lector un ejercicio de visualizació en dos pasos.

Primer paso. Visualizar una imaginaria organización o empresa en la que:

  • El Patronato o la Junta de Accionistas haya renovado de una tacada a la mayoría de los miembros del Consejo de Administración (o incluso a todos ellos).
  • Es la primera ocasión en que muchos de los nuevos consejeros asumieran una responsabilidad ejecutiva de esta naturaleza.
  • La mayoría de los consejeros no han trabajado juntos anteriormente ni colaborado en proyectos o acciones de envergadura.
  • El proceso de selección de los miembros del Consejo se haya llevado sin tomar en cuenta que compartieran una misma visión del estado de la organización, como tampoco de la orientación que sería más conveniente para su futuro. Todo ello como consecuencia de que la propia Junta de Accionistas estuviera dividida sobre estas cuestiones.
  • La mayor parte de los empleados de la organización tienen un contrato blindado imposible de rescindir, o sólo por medio de un proceso laborioso.

Segundo paso. Imaginar ahora que formáis parte de este Consejo. O que incluso se os ofrece la oportunidad de presidirlo. ¿Cómo os sentís?

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Hay más necesidad de la que se reconoce

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La sociedad consumista en la que vivimos nos ha acostumbrado a múltiples ejemplos de cosas para las que hay mucha más demanda que necesidad. Somos muchos los que (afortunadamente, supongo) podríamos vivir con mucho menos de lo que consumimos.

Es cada vez evidente, sin embargo, que para acometer muchos de los retos que las organizaciones, o la sociedad en general, tienen por delante, hay cosas de las que hay mucha más necesidad que demanda.

Un ejemplo. El responsable de formación de una organización empresarial nos comentaba la dificultad para conseguir inscripciones en sus programas de formación en liderazgo. En su opinión:

«Para los responsables de muchas Pymes y empresas familiares, apuntarse a un curso de liderazgo equivaldría a reconocer una debilidad que no se pueden permitir.»

En algunos casos, quizá por una creencia que bloquea el reconocer el lado positivo de la vulnerabilidad.   Quizá por el temor de perder la confianza de quienes les han dado el puesto o de decepcionar a quienes dependen de ellos. Demasiadas veces, sin embargo, porque son muchos los que hacen de la arrogancia un modo de vida.

Otro ejemplo de necesidad que cuesta reconocer: Las frecuentes manifestaciones del tipo «Hemos hecho (estamos haciendo) todo lo posible para resolver el problema«. A veces es simplemente un síntoma de esclerosis, de la incapacidad de cambiar cuando el entorno lo pide, de entender que se pueden hacer las cosas de un modo distinto al convencional. Como superar el bipartidismo en política, por ejemplo.

En otras ocasiones, sin embargo, el trasfondo es la resistencia a asumir que afrontar situaciones complejas exige colaboración. Interaccionar entre diversidad de conocimientos, habilidades, talantes y experiencias. Un informe reciente sobre el sector social, por ejemplo, apunta en esa dirección (si bien del modo políticamente correcto de los consultores profesionales).

«La falta de eficiencia y efectividad del Tercer Sector tanto a nivel estratégico por la duplicación de misiones entre entidades, como a nivel operativo por la atomización de la gran mayoría de las mismas hace necesaria una interconexión o colaboración entre las entidades.«

Pero recetar colaboración no es suficiente. Porque no basta con acertar en señalar QUÉ hay que hacer; hace falta acertar en CÓMO hacerlo. Para empezar, el primer requisito para la colaboración es la confianza. Pero ofrecer y recibir confianza es sólo una de las muchas cosas en las que es fácil sobrevalorarse.

Son sólo dos apuntes sobre un tema que nos proponemos desarrollar durante este curso que empieza. Porque somos facilitadores de procesos de cambio y creemos en el potencial de la colaboración. Incluso cuando hay más necesidad que demanda.


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Esta historia no es sólo del «West Side»

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Hace unas pocas noches La 2 de tve volvió a programar «West Side Story«. Parece ser que fuimos bastantes los que la volvimos a ver de nuevo, porque el tema salió en la conversación de una cena de fin de semana.

Acostumbrados a constatar una y otra vez que no vemos las cosas como son, sino en función de cómo miramos, no fue una sorpresa que hubieran respuestas variadas a la pregunta de qué resultaba más destacable de la película:

  • Una historia de amor.
  • Las coreografías de Jerome Robbins
  • La fotografía.
  • Lo guapa que estaba Natalie Wood.
  • La (magnífica) música de Leonard Bernstein (a la que alguno admitió haber prestado atención en su conjunto por primera vez, más allá de los temas más conocidos).

Desde nuestra perspectiva de facilitadores, vemos West Side Story también como el relato de un fracaso colectivo. De los colectivos que aparecen; las bandas, desde luego, y las fuerzas del orden. Y también, aunque permanezcan en segundo plano, de los colectivos que de un modo u otro sostienen la cultura que conforma los comportamientos de los protagonistas.

Han transcurrido casi 60 años del estreno de la película. Pero tanto esa situación de conflicto entre culturas como su deriva hacia un fracaso colectivo siguen resultando realistas y fácilmente nos interpelan. Porque vivimos situaciones que, si bien no todas con similar dramatismo, comparten rasgos similares de conflicto abierto y perspectivas sostenidas de fracaso.

El tratamiento de esta cuestión de conflicto en West Side Story trae a colación algunos de los temas que abordamos en este espacio:

Asuntos éstos sobre los que nos parece interesante conversar, por ejemplo, en una buena sesión de cine-club, de las que todavía existen por ahí. O siempre que alguien nos lo proponga.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio, incluyendo el cambio de cultura, en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Herramientas para afrontar la cultura de la queja

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Cuando una organización afronta un cambio, un obstáculo frecuente es la cultura de la queja. Se trata de una cultura victimista. Quienes la ejercen ponen en primer plano un sentimiento de agravio o perjuicio personal a causa de cosas que van mal, o no lo bastante bien. Pero a la vez traspasan a cualquier otro, excepto a ellos mismos, toda la responsabilidad de la solución.

Por citar un ejemplo real, pero de ningún modo excepcional, la encuesta de clima de satisfacción entre el claustro de docentes de una escuela a la que acompañamos reflejaba manifestaciones como las siguientes:

  • «Falta un organigrama que aclare de verdad las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo directivo.»
  • «No se nos da tiempo a los equipos para planificar las actividades que se incorporan a la escuela.»
  • «Necesitamos como mínimo una reunión al mes para hablar de temas pedagógicos, y no sobre organización o sobre informaciones varias.»
  • «No se toma en cuenta nuestra opinión [de los profesores] para tomar decisiones sobre espacios, muebles, tecnología, usuarios, etc., incluso cuando está justificada y consensuada.»
  • «No se tienen en cuenta las capacidades y preferencias individuales de los profesores a la hora de organizar la docencia.«
  • «No se confía en la capacidad ni libertad de los profesores para innovar.»
  • «Necesitamos poder decir que NO a algunos proyectos o iniciativas.«

¿Qué opciones tenemos ante la cultura de la queja en nuestra organización?


Más de las que muchas veces se admiten.

  • Decidir sobre nuestra actitud. Sea cual sea nuestro nivel en la organización, tenemos opciones. En un extremo, intentar hacer algo al respecto, desde una postura de responsabilidad incondicional (.pdf). En el otro, quejarnos de la cultura  de la queja o descalificarla sin matices, con lo que indirectamente contribuimos a reforzarla.
  • Ignorar las quejas, aún sabiendo que esa no es la solución. Porque la cultura de la queja es adictiva, y se extenderá para ocupar todos los huecos a los que le permita acceder una cultura constructiva sólida. Sin olvidar que, además, la cultura se come con patatas a la organización formal.
  • Escuchar, incluso sólo como primer paso para articular la dialéctica para rebatirla. A veces, las quejas pueden ser razonables y merecen que se las atienda. Con todo, en muchas ocasiones la cultura de la queja se fundamenta en exponer de forma convincente una serie de medias. La dialéctica, entendida como el arte de tener razón, es una técnica excelente para contrarrestarlas. Las técnicas de aikido verbal también acostumbran a darnos buenos resultados.
  • Empatizar con quienes se quejan desde una actitud de buena voluntad, pero en la que quizá subyacen motivos distintos a los que expresan en sus lamentos. A veces, un sentimiento de impotencia, de no saber cómo contribuir a arreglar la cosas. A veces, el sentimiento de sentirse ignorados y la necesidad emocional de ser tomados en cuenta. En estos casos, las preguntas poderosas o las prácticas de comunicación no violenta ayudan a hacer emerger estos sentimientos profundos y a encaminarlos de modo constructivo.

Lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales, y libera a tu equipo para que haga lo mismo. El resto es trivial.» (Dee Hock)


En síntesis, el conjunto de las herramientas anteriores podría resumirse en el compromiso de:

  • Enseñar a quienes se quejan a liderar un cambio de cultura. Incluyendo su habilidad para liderar a los jefes. Porque no siempre los jefes son conscientes de lo que ocurre por debajo. Porque algunos, aunque por desgracia no todos, valorarán el regalo de un buen feedback apreciativo.

La cultura de una organización se construye y mantiene a base de liderago. Y se deteriora cuando hay carencia de liderazgo. Por tanto, cuando los responsables de una organización se lamentan de la cultura del riesgo no hacen más que echar piedras sobre su tejado. Aunque a menudo no se den cuenta o evadan la cuestión.


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El ‘por qué’ es sólo el contexto del ‘para qué’

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Nos invitaron que diéramos una charla-taller sobre «Educación: Tendencias de futuro«. Si hubiera sido un evento más formal hubiéramos insistido en que nos proporcionaran unas indicaciones más precisas. Porque el reto de transformar la educación es, como tantos otros, un ‘reto elefante’. Incluso los muchos que están de acuerdo en que es necesaria una transformación tienen muchas probabilidades de discrepar en las respuestas a las cuatro ‘preguntas poderosas’ que ayudan a enfocar cualquier transformación: ¿Para qué esta transformación? ¿Qué hay que transformar? ¿Cómo pretendemos conseguirlo? ¿Quién lidera? ¿Quién convendría que participara?

Alguien puede pensar, con cierta razón, que la cuestión de por qué transformar la educación es también una pregunta relevante y poderosa. Podría argumentar, también con cierta razón, que habría mayor probabilidad de coincidencia en las respuestas. En la línea de ‘estamos educando a quienes han de vivir en el siglo XXI con métodos diseñados en el XIX’. Cierto, pero no ayuda. Porque harán falta ideas más claras sobre cómo será o debería ser la sociedad del siglo XXI para la que se pretende educar. También sobre la naturaleza del aprendizaje necesario en la época actual de Internet o en la futura de la inteligencia artificial.  Y también sobre la responsabilidad social, pública y privada, de garantizar ese aprendizaje. Y sobre otras cuestiones sobre las que no hace falta extenderse aquí.

La idea está clara. Sabemos (más o menos) cómo hemos llegado a tener un sistema educativo que no convence. Pero hay mucha menos claridad y consenso acerca de las respuestas a las preguntas clave sobre su transformación. Lo verificamos (una vez más) con los participantes en el taller.

Los por qué son sobre todo consecuencia del pasado. Los para qué apuntan al futuro. Por eso la cuestión de para qué cambiar es la pregunta más poderosa. No solamente sobre el futuro de la educación, dicho sea de paso.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

 

Da una oportunidad a lo inesperado, y muy probablemente aparezca

Una de las batallas con las que lidiamos al facilitar el trabajo de un grupo es evitar estereotipos y pre-juicios. Suyos y nuestros.  Incluyendo la presunción de que «con estas personas no vamos poder llegar más allá de …» y lindezas por el estilo.

Cuatro principios para el trabajo cooperativo

  • Quienes han venido son las personas apropiadas.
  • Lo que ocurra es lo único que tenía que ocurrir.
  • El momento en que sucede es el momento correcto.
  • Cuando se acaba, se acaba.

(Harrison Owen)

El facilitador trabaja con lo que hay y está abierto a la emergencia de lo que no está previsto ni se puede prever. Podemos ilustrarlo, nos gusta hacerlo, compartiendo historias de situaciones reales que han aparecido en nuestros trabajos de facilitación y acompañamiento a grupos que se enfrentan a retos de transformación o de innovación (una innovación real comporta siempre una transformación).

Pero escogemos hoy una técnica diferente, que empleamos también a veces en nuestros talleres: el diálogo mediado por objetos. Hemos incluido dos videos en los que aparecen tres peonzas, una de ellas harto peculiar. Que transcurren de modo diferente a pesar tener inicios idénticos. O, más precisamente, inicios tan idénticos como nos ha sido posible.

¿Qué comentarios o conversaciones os sugieren estos videos?


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