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Cerrar esta brecha digital es clave

En los últimos días he tenido la oportunidad de conducir conversaciones sobre transformación digital en dos organizaciones empresariales. El objetivo era contrastar la percepción de gente de empresa acerca de la transformación digital y de la naturaleza del talento necesario para llevarla a cabo con éxito.

Constatamos que:

  1. La transformación digital es un ‘reto elefante‘; se percibe de forma distinta según la mirada de cada persona. Pedimos a los asistentes que hicieran una lista con cinco palabras o conceptos que relacionaran con el de transformación digital. No sólo no hubieron dos listas coincidentes; sino que  no había ni un solo concepto en común entre el conjunto de las listas. Algunos asistentes se centraron en las tecnologías a considerar, otros en los resultados a conseguir, otros a las cualidades de la empresa digital. Si algo parecido sucede dentro de una organización (quizá la vuestra), la puesta en marcha de la transformación digital exige superar el des-alineamiento.
  2. Se trata de un concepto compuesto: transformación + digital. Tras un diálogo intenso pero más bien breve, hubo un acuerdo unánime en que la transformación constituye el principal reto. En total coincidencia con la recomendación de no confiar el liderazgo de una transformación digital a un experto en lo digital, sino a un experto en transformaciones.
  3. Un reto clave de toda transformación digital es transformar la cultura organizativa en una cultura digital. Como el tema de la cultura organizativa es un campo de minas, dejo este asunto para una próxima entrada.
  4. Llevar a cabo una transformación digital requiere la colaboración de talentos diversos. Pero, como toda transformación organizativa es analógica, la mayor parte de estos talentos (visión estratégica, liderazgo, trabajo en equipo, gestión de conflictos y consensos, agilidad, flexibilidad, …) no son específicos de lo digital. La transformación digital requiere sobre todo talento analógico, incluyendo el de facilitar la colaboración efectiva entre perfiles diversos.
  5. Los asistentes coincidieron en que la brecha de culturas a la que apunta la viñeta que encabeza esta entrada es real. También en que es necesario superarla con  diálogo y colaboración. Pero las opiniones estaban divididas en cuanto a quienes están en condiciones de asumir la responsabilidad de propiciar y facilitar esta colaboración.

Sobre este último punto, pensamos que son las personas con mayores dosis de talento analógico las que tienen esa responsabilidad. Y, en el caso de que necesiten ayuda, en Coperfield podemos ofrecérsela. Sobre la cuestión de cuáles de entre las representadas en la imagen serían esas personas, tenemos nuestra opinión, pero nos encantará conocer las vuestras.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  (incluso del talento analógico) para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan, incluyendo el de abordar su transformación digital. Se nos puede contactar en hola@coperfield.org.


Crédito imagen: La viñeta se publicó el 10/2/2019 en el suplemento Dinero de La Vanguardia.

 

¿Qué habilidades necesita el futuro de tu organización?

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De entre lo mucho que se publica sobre el futuro del trabajo en un entorno de automatización creciente, son interesantes los resultados de este estudio de McKinsey: «Skill shift: Automation and the future of the workforce«.

Preguntaron a ejecutivos europeos y americanos sobre su percepción de la relevancia presente y futura de 22 habilidades, clasificadas en cinco categorías, con los resultados que se reflejan en el diagrama, que indica cuántas habilidades de cada categoría se clasifican en cada cuadrante (ver aquí el diagrama original).

El cuadrante superior derecha, el de las habilidades de mayor relevancia, para las que se prevé además una necesidad creciente, en aumento incluyen:

  • Tres habilidades tecnológicas (Habilidades digitales básicas, Diseño tecnológico, Tecnología avanzada).
  • Tres habilidades cognitivas avanzadas (Gestión de proyectos, Pensamiento crítico, Creatividad).
  • Tres habilidades sociales y emocionales (Liderazgo, Empatía, Comunicación y negociación).

Si se dan como buenos esos resultados, la adquisición de habilidades tecnológicas no debería representar más de un tercio de los objetivos individuales, organizativos o sociales en el proyecto de futuro de una empresa u organización. Menos aún de hecho, porque sólo las habilidades tecnológicas básicas serán necesarias para la mayoría de la población.

Dado que abundan las propuestas para la formación digital, quedaría por plantearse más a fondo cómo promover el desarrollo de las habilidades de las otras dos categorías. Mencionando, de pasada, que el liderazgo es considerada la más relevante entre ellas.

Más concretamente, en el contexto del imperativo, que no debería ser unidimensional, hacia la transformación digital, las organizaciones podrían plantearse:

  • ¿Cuál es el rol de lo digital en el futuro de mi organización? ¿Entre qué alternativas y escenarios escoger?
  • ¿Cómo hacer compatible el talento digital con las habilidades cognitivas y sociales necesarias para la transformación que nos conviene?

Y también:

  • ¿Cómo aprovechar la experiencia, el talento y la actitud que ya tenemos en nuestra organización para decidir la respuesta a cuestiones como las anteriores?

Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos para que las organizaciones escojan de modo consciente sus escenarios de futuro y cómo evolucionar hacia ellos. Contáctamos en hola@coperfield.org


 

El principal reto para la transformación digital no es tecnológico

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Un artículo («Culture for a digital age«) en la última edición del McKinsey Quartely empieza con una manifestación categórica sobre el reto de la transformación digital:

«Las carencias en la cultura organizativa son una de las barreras principales para el éxito de una empresa en la era digital.»

El documento destaca tres de estas carencias culturales, que otra parte son un obstáculo a cualquier transformación organizativa, no sólo la propiciada por lo digital:

  • Aversión al riesgo.
  • Mentalidades de silo.
  • Debilidad del enfoque al cliente.

Su conclusión es que «en un mundo digital, resolver estos problemas culturales ya no es una opción.» Pero, como apuntamos una y otra vez en este espacio, no basta con acertar en el diagnóstico (‘qué hay que hacer’). Hay que hacerlo también en el tratamiento (‘cómo hacerlo‘).

La cultura de una organización la conforman personas y sólo la pueden cambiar personas interaccionando con personas. En un proceso que se ha de facilitar y acompañar. La facilitación es necesaria para disolver o sortear las resistencias. El acompañamiento es necesario para mantener el alineamiento y el compromiso de la organización a lo largo del tiempo que inevitablemente requiere la transformación de una cultura.

Hará falta además identificar quiénes (personas y roles) han de ponerse al frente de esas tareas de transformación. Hay quien propone la figura del tecnomanager. Aunque si asociamos ‘management’ más a la gestión de lo que existe que a la creación de futuros, quizá sería más apropiada la figura del tecnolíder. Pero ésta nos parece equívoca, porque de lo que se trata es de liderar personas, no tecnologías. Llegamos a la conclusión que lo que requiere la transformación digital es liderazgo; nada más y nada menos.

Lo dejamos aquí de momento, con dos cuestiones abiertas:

¿Qué perfil (o perfiles), rol (o roles) habrían de intervenir en una transformación digital con perspectivas de éxito?

¿Puede un no especialista en tecnologías digitales liderar una transformación digital ?


Coperfield es una agencia de transformación. Creemos en que las personas son siempre la clave en cualquier proceso de transformación.

La transformación digital es ante todo cultural

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Nos dicen que la transformación digital es imperativa, pero también una fuente de incertidumbre. Tener en mente unas cuantas ideas básicas puede ayudar a reducirla.

(1) Distinguir entre transformación y cambio.

  • El ‘cambio digital‘ se limita a optimizar un área o un proceso de negocio utilizando algunas herramientas digitales.
  • La ‘transformación digital‘ conlleva el proceso de reinventar el negocio para competir en la economía digital.

Un requisito previo para que una organización asuma el compromiso de transformarse es que sienta la tensión de no hacerlo. Quizá ayude una analogía. Todos hemos experimentado la sensación de que ya no procede hacer una reparación o un repintado más a un coche usado queya ha dado de sí todo lo esperable.

(2) Abordar la transformación requiere una estrategia clara

El objetivo de la transformación digital de una empresa (su ‘¿para qué?‘) no es convertir la empresa en digital, sino hacerla más competitiva.

Hace casi 15 años, en mitad de una oleada similar de mensajes de transformación tecnológica de las empresas, Nicholas Carr descataba en un polémico artículo («IT doesn’t matter«) que cuando una tecnología se convierte en commodity (y ‘lo digital’ lo hará), deja de ser una ventaja competitiva.

En otras palabras, habrá empresas digitales nada competitivas y empresas menos digitales muy competitivas. Una buena estrategia hacia lo digital es sólo un elemento de una buena estrategia de empresa. No el único.

(3) La cultura se zampa a la estrategia como desayuno.

La cultura de empresa es lo que sucede cuando el jefe no mira. Una buena estrategia no sirve de nada si no se pone en práctica. Una estrategia de cambio no será efectiva si no hay en la empresa una cultura propicia al cambio. Cito del clásico «Organizational Culture and Leadership«:

«Una vez la organización tiene su propia historia, la cultura se convierte más en una causa que un efecto. Influencia la estrategia, la estructura, los procedimientos y los modos en que los miembros del grupo se relacionan […] Como la cultura sirve para reducir la ansiedad, la gente se adherirá a ella incluso cuando deja de ser funcional en relación a las oportunidades y requisitos del entorno.»

En otras palabras, en una cultura poco proclive al cambio, una estrategia de transformación digital comporta también una estrategia de transformación cultural.

(4) Cuidar la cultura es una responsabilidad clave del líder

Cito otra vez a E. Schein,

«En una época en la que se repite una y otra vez que el liderazgo es la variable crítica que define el éxito o el fracaso de las organizaciones, es de importancia creciente mirar el otro lado de la moneda: cómo los los líderes crean cultura y cómo la cultura define y crea a los líderes.»

Resumiendo. El liderazgo transforma la cultura, y a través de ella el modo en que la organización responde a una nueva estrategia. Digital o no. Una reflexión que llevará a más de un directivo a plantearse cuál es el perfil de conocimientos, experiencias y habilidades de la persona o el equipo al que confíe la responsabilidad de liderar la transformación digital de su empresa. Tema éste para una próxima entrada.

Para reflexionar

 ¿Cuál de estos cuatro elementos: liderazgo, cultura, estrategia, tecnología es el que podría limitar más la transformación digital de tu empresa?

Coperfield es una agencia de transformación

Organizamos talleres abiertos sobre distintas facetas de los procesos de transformación. También diseñamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita y los acompañamos en talleres colaborativos ‘in-house’.

Comprúebalo en nuestro nuevo taller sobre Escenarios de Futuro; te ayudará a reflexionar sobre el futuro de tu organización y a identificar qué puede y qué debe ser transformado.

 

 

La clave de la transformación digital no es digital

163110 Blog CoperfieldLa (mal llamada) transformación digital se nos presenta como un imperativo imprescindible para la supervivencia  de empresas y organizaciones de todo tipo.

La mayoría de las veces, las referencias a la transformación digital hacen hincapié preferente en lo digital. Según la Wikipedia, por ejemplo,

«La transformación digital se describe como el efecto global y general de la digitalización […] Es el cambio asociado a la aplicación de la tecnología digital en todos los aspectos de la sociedad humana.»

Nos parece una definición en exceso genérica, que obvia por completo las implicaciones de la transformación asociada a esa aplicación extensiva de lo digital.

En nuestra experiencia ayudando desde Coperfield a facilitar procesos colectivos de cambio, constatamos continuamente la dificultad de alinear a los equipos en torno a respuestas precisas a las preguntas clave a las que ha de responder cualquier iniciativa de transformación: ¿Para qué y Por qué cambiar? ¿Qué cambiar? ¿Cómo y cuándo hacerlo? ¿Quién ha de estar implicado?

Una respuesta típica a ¿Para qué y Por qué cambiar?  estaría en esta línea:

«En primer lugar, porque hay cada vez más modos de aprovechar la digitalización, y los seguirá habiendo porque el rirmo de los avances tecnológicos en todo lo digital es muy grande.

Lo cual significa que hoy más que nunca desde la Revolución Industrial, todas las industrias deben adoptar la digitalización, o de lo contrario se arriesgan a ser ‘uberizadas’ por el uso agresivo de la tecnología digital por parte de un competidor.»

Supongamos que este imperativo digital resulte convincente (quizá no lo sea para todos los públicos, para todas las empresas). Si se acepta, la siguiente cuestión a responder es ¿Qué cambia la transformación digital?  Algunas respuestas inmediatas:
  • La infraestructura tecnológica, que es strictu sensu lo único que propiamente se digitaliza.
  • Los procesos de negocio que utilizan esa infraestructura.
  • El modelo de negocio al que sirven esos procesos.
  • La estrategia para la que ese modelo de negocio es adecuado.

Parece mucho, y así y todo no es suficiente. Porque si el motor de la transformación digital es una tecnología digital en constante estado de evolución, adoptar la transformación digital tendría que conllevar la disposición a un cambio, o como mínimo una adaptación constante de la estrategia, modelo y procesos de negocio. Es este sentido en el que hay que entender la prescripción de Genís Roca:

«Strictu sensu, transformación digital sólo quiere decir: ¿Estás preparado para cambiar y no dejar de cambiar? […] El reto es sobre todo cultural y organizativo«.

La clave del cómo llevar a cabo la transformación digital está pues en habilitar una cultura de transformación, que va más allá de una cultura sobre lo digital. En cualquier organización, habilitar esa cultura es un proceso delicado, que exige un liderazgo que va también más allá de las competencias digitales.

Es frecuente que los aspectos cullturales y de liderazgo se subestimen desde la perspectiva tecnocrática habitual. Hay, por ejemplo, quien argumenta que «si los equipos de trabajo tienen competencias digitales y están suficientemente familiarizados con las nuevas tecnologías […] bastará con identificar a los líderes que impulsarán la gestión del cambio y la transformación desde el corazón de cada empresa.» 

Pero identificar, preparar y empoderar a los líderes del cambio, de cualquier cambio, en cualquier organización, es precisamente una tarea mucho más delicada que la de habilitar competencias digitales. Porque el liderazgo y la transformación de una cultura organizativa exige habilidades para trabajar con personas; lo cual, hoy por hoy, resulta más complejo y estimulante que manejar artefactos.

En Coperfield acompañamos procesos de transformación de equipos y organizaciones, incluyendo formación y apoyo a la implantación de prácticas de liderazgo distribuido. Prácticas necesarias para alinear las distintas sensibilidades que hay que mobilizar en torno a la transformación digital.