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Cultura para un #Gobierno Efectivo

Presentamos en Municipalia nuestra propuesta de facilitar a los electos de administraciones y organismos el reto de arrancar lo más rápidamente posible un #Gobierno_Efectivo.  Las conversaciones mantenidas en esa Feria nos confirman la intuición que nos llevó a participar en ella:

Puede costar hasta dos años después de unas elecciones poner a plena marcha el gobierno de una administración o un organismo público. Más aún si los resultados han obligado a una coalición entre partidos que habían hecho campaña por separado. Es mucho tiempo. Sobre todo porque al final del segundo año de mandato, prepararse para la reelección empieza a convertirse en una prioridad.

Nuestra propuesta de Gobierno_Efectivo se estructura en cuatro bloques, que se pueden combinar de manera flexible.

Tres de ellos están diseñados para dar respuesta a los ¿para qué? de tres objetivos comunes a muchos equipos de gobierno de municipios y diputaciones provinciales:

  • #Gobierno en marcha: Compartir la dirección, alineamiento y compromiso para poner en marcha una maquinaria institucional efectiva.
  • #Qué territorio queremos?: Para hacer efectiva la participación de agentes clave del territorio en la definición del futuro al que aspiran.
  • #Retos complejos: Para conseguir la implicación y compromiso de esos agentes del territorio en la co-creación de soluciones a retos comunes.

El cuarto módulo, #Nueva cultura organizativa se orienta a dar una respuesta a un ¿cómo? común a los tres retos anteriores. El Método Coperfield diagnostica la cultura organizativa en dos dimensiones:

  • La calidad y cualidad de las relaciones, tanto en el ámbito interno de la organización, como con los ‘stakeholders’  externos (ciudadanos, empresas, tercer sector).
  • La flexibilidad y la disposición al cambio, a innovar y adaptar el funcionamiento de la entidad a las demandas de un entorno cambiante.

Afrontar el reto de un gobierno efectivo exige buenas dosis de comunicación y colaboración tanto en el seno del equipo de gobierno, como entre éste y el aparato técnico y administrativo. Por tanto, una cultura ubicada en la parte derecha del diagrama. Lo mismo cuando se desea visualizar y concretar de modo específico los rasgos del futuro deseado para el territorio, porque es necesaria para ello la participación de sus agentes clave: la propia administración, por supuesto, pero también ciudadanos, empresarios y agentes sociales comprometidos.

Por su parte, la respuesta a retos concretos, especialmente a retos complejos, demanda la disposición de la institución, en colaboración con sus ‘stakeholders’ a innovar, a adoptar nuevos comportamientos y políticas, porque de lo contrario la respuesta a esos retos ya habría tenido lugar. Ello demanda una cultura ubicada en la parte superior del diagrama, si es posible en el cuadrante de la derecha.

«Sólo hay tres cosas que ocurren espontáneamente en toda organización: confusión, fricción y resultados por debajo de lo esperado. El resto exige liderazgo.» (Peter Drucker)

La transformación de una cultura organizativa empieza por revisar y modificar las creencias de las personas acerca de lo que es apropiado y lo que es posible. Por este motivo, la transformación no es automática ni inmediata. Exigen liderazgo para establecer la dirección y facilitación para soslayar las fricciones. Os ampliaremos detalles con mucho gusto si rellenáis este formulario.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan, incluyendo el de conseguir un gobierno efectivo.

Fuego, Apunten, Preparados!

Un grupo de ejecutivos entra en su segundo día de un taller de transformación estratégica y organizativa. Después de haber trabajado en la jornada anterior sobre objetivos de futuro, DAFOs y herramientas de similares características, el facilitador propone un reto:

– «Trabajad por parejas. Tenéis 4 minutos para crear un objeto 3D que represente el futuro que habéis imaginado para vuestra empresa. Es obligatorio utilizar un mínimo de siete objetos de entre los que encontréis en la sala. Luego tendréis un minuto para presentar vuestros resultados.«

Pasados los cuatro minutos y la ronda de presentaciones, el facilitador comparte su observación:

– «Todas las parejas, excepto una, habéis empezado directamente a construir vuestro objeto, dedicando CERO segundos a preparar cómo construirlo. Sólo una de las parejas se ha tomado un tiempo para pensar antes de actuar; cinco segundos. Ninguna pareja, ni siquiera esta última, ha reservado un tiempo para preparar la presentación. ¿Es así como afrontáís los retos de futuro?»

Es un caso real, pero no el único. Lo hemos observado en muchas de las dinámicas que facilitamos. A muchos (nos) cuesta a veces resistir el impulso insitintivo de actuar sin pensar. Sobre todo cuando el tiempo aprieta.

«Si tuviera sólo una hora para salvar el mundo, dedicaría 55 minutos a definir bien el problema.» (Atribuida a Albert Einstein, aunque hay quien discrepa)

Es probable que hayáis experimentado este síndrome (Fuego, Apunten, Preparados) participando en alguna ocasión en el reto de la torre de spaghettis, aunque es muy probable que sin alcanzar un resultado tan memorable como éste. Es recomendable en cualquier caso dedicar unos minutos a una TED talk estupenda sobre el tema. Por si lo hacéis, os dejamos con algunas cuestiones que nos han hecho pensar:

  • ¿Cuáles son las características de un buen plan para un reto de este tipo?
  • ¿A qué otro tipo de retos serían aplicables?
  • Si participáis en el futuro en otra edición del reto spaghetti, y tenéis presente este resultado, ¿qué comportamiento os parecería adecaudo adoptar con vuestro equipo?

Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio para equipos, grupos y organizaciones afronten que nos proponen un reto. Facilitamos reuniones y talleres a medida para co-crear respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de retos a los que se enfrentan. Desde imaginar soluciones  innovadoras hasta crear y ejecutar los planes para ponerlas en práctica. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Múltiples dimensiones de la confianza para el trabajo en equipo

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El Director de una escuela nos pidió que facilitáramos una reunión de su equipo directivo. Un año antes, cuando se incorporó al puesto, consciente de que su estilo de liderazo era muy distinto del de su antecesor, escogió por prudencia introducir sólo dos cambios en el equipo, confirmando a los restantes.

«No está funcionando – nos dijo – Es evidente que algo falla en la comunicación y la colaboración, aunque no sólo con los nuevos. Pero no consigo que lo reconozcan, y mucho menos resolverlo. Quizá vuestra intervención, viniendo de fuera, pueda ayudar

Acordamos convocar una reunión con el objetivo explícito de mejorar el trabajo en equipo. Tras las presentaciones de rigor, propusimos que los participantes reflejasen su visión del funcionamiento del equipo en un DAFO. La  falta de confianza apareció enseguida omo la principal debilidad manifestada.

Cuando pedimos al grupo que verbalizase en qué se concretaba esa falta de confianza, la mayoría de las expresiones estuvieron en la línea de:

  • «No me atrevo a opinar abiertamente sobre algo si no estoy muy seguro; me da miedo la reacción de los demás.»
  • «En ocasiones me autocensuro, porque sé que mi opinión no se tomará en cuenta.»
  • «Nos cuesta demasiado ponernos de acuerdo sobre temas polémicos. Mejor evitarlos.»
  • «Cuando hay opiniones enfrentadas sobre un asunto, se acaban generando enfrentamientos personales y mal rollo.»
  • «Hay enfrentamientos personales que bloquean la comunicación, pero no hablamos de ello.»

Durante la conversación emergieron las varias dimensiones, individuales y colectivas, de cómo la confianza influye en la comunicación de un grupo. Por ejemplo:

  1. Tengo confianza en mis opiniones, porque son meditadas.
  2. Tengo confianza en que el grupo me escuchará y tomará en cuenta mi opinión.
  3. Tengo confianza en que si mi punto de vista no se acepta de entrada, sabré defenderlo.
  4. Tengo confianza en que si entramos en una conversación no constructiva, el líder del grupo sabrá reconducirla.
  5. Tengo confianza en que si entramos en un debate no constructivo, ayudaré a reconducirlo.
  6. Tengo confianza en que el grupo es capaz de resolver conflictos y discrepancias de forma constructiva.

Suficiente como diagnóstico y punto de partida. Para iniciar el proceso de mejora pedimos que cada cual explicitara un compromiso que empezaría a aplicar en su siguiente reunión. De entre los que aparecieron:

  • «Diré lo que pienso, sin autocensura.»
  • «Hablaré de todo lo que considere que se tiene que hablar.»
  • «Confiaré en mis compañeros, y después valoraré los resultados.»
  • «Demostraré con argumentos el trabajo bien hecho.»
  • «Escucharé sin prejuicios.»
  • «Invitaré a los compañeros a que digan abiertamente lo que piensan.»
  • «Propondré espacios y tiempos especiales para según qué conversaciones.»
Al final de una de estas sesiones queda siempre abierta la cuestión de cuánto durará su efecto y durante cuánto tiempo se mantendrán los compromisos de mejora. Historias sobre este asunto en próximas entradas. Una reflexión final:

¿Hay rasgos de la situación descrita que reconozcas también en el comportamiento de tu equipo?
¿Cómo las afrontas? ¿Cómo te gustaría que se afrontaran?


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas a sus retos. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

 

El consenso no es siempre lo deseable

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Cuentan que hace un tiempo, cuando la ciencia estaba menos avanzada, un conjunto de notables se reunía para decidir medidas que pudieran atajar una epidemia de cólera en su población.

Se daban dos posturas confrontadas. Quienes sostenían que la enfermedad se propagaba por contacto directo de persona a persona propugnaban poner en cuarentena por un mínimo de 40 días a los enfermos o potencialmente enfermos. Por el contrario, quienes pensaban que el cólera se transmitía al beber agua contaminada o al ingerir alimentos elaborados con agua contaminada proponían actuar con medidas sanitarias.

Se trataba de dos visiones del mundo no sólo totalmente diferentes, sino incompatibles. Cuentan sin embargo, que ante la presión por llegar a un acuerdo sobre algún tipo de actuación, el elenco de notables optó por una solución de consenso que por otra parte no fuera demasiado traumática: una cuarentena de 20 días. Que, como es obvio, no servía para nada fuera cual fuera el modo en que la epidemia se propagaba.

Situaciones de este tipo, en las que es necesario escoger, se dan en la práctica. Estoy seguro de quien haya leído hasta aquí sabrá poner sus propios ejemplos. En el ámbito de los negocios, de la familia, de las relaciones sociales, de la política.

Me interesa más destacar que me parece que se trata de un ejemplo que admite dos niveles de reflexión:

  • Como observadores, puede ayudarnos a interpretar lo que sucede el alguno de esos ámbitos (negocios, sociedad, familia, política) cuando sentimos que las soluciones que se proponen no están a la altura de los retos que pretenden solucionar. Cuando nos da la impresión de que, por el motivo que sea, se aplica una política de paños calientes.
  • Como facilitadores, apunta a un riesgo a evitar cuando intentamos ayudar al grupo a explorar, encontrar y acordar sus mejores soluciones.

Desde esta segunda perspectiva, ¿qué os parece que un facilitador puede aportar en situaciones como aquellas a las que nos referimos?


Somos una agencia de transformación

En Coperfield facilitamos y acompañamos procesos de cambio a medida de los retos de tu organización y  las características de tus equipos. Las soluciones de paños calientes no forman parte de nuestro repertorio.

(*) NOTA: Escuché la historia del cólera de boca de Jean Pisani-Ferry, hace unos días en una conferencia en el Círculo de Economía de Barcelona

(**) Hay otro tipo de situaciones en las que el consenso es precisamente lo menos deseable. Tema para una próxima entrada.

El mejor liderazgo es que el se adapta a los seguidores

En anteriores entradas hemos apuntado que un buen liderazgo es imprescindible para el éxito de cualquier proceso de transformación. Pero, en cualquier organización de un cierto tamaño harán falta liderazgos múltiples. Porque nadie tiene la capacidad de liderar siempre, cualquier reto, en cualquier circunstancia, en cualquier entorno.

Hay una característica adicional del liderazgo que a menudo se ignora. En la práctica, nadie lidera una empresa o una organización; el líder es siempre un líder de personas. En consecuencia, el buen líder adapta su estilo de liderazgo según las circunstancias y las características de los equipos con los que trabaja.

Hay dos variables principales que condicionan el tipo de liderazgo adecuado:

  • Aptitud del equipo, determinada por su competencia, conocimientos y habilidades para hacer frente a los retos a los que se enfrenta.
  • Actitud, determinada por su nivel de compromiso y confianza.

Se conforman así los cuatro estilos de liderazgo apuntados en el diagrama.

  • Cuando la aptitud y actitud del equipo son altas, lo mejor que puede hacer el líder es confiar en su equipo y delegar.
  • En la situación contraria, de actitud y aptitud bajas, el líder es quien ha de asumir la responsabilidad de dirigir las operaciones dando instrucciones concretas.

En las dos situaciones intermedias, la función del líder es apoyarse en las fortalezas del equipo y compensar sus carencias.

  • Ante un déficit de confianza, pero no de capacidad, el líder anima, genera espacios para que el equipo pueda expresar opiniones y propuestas, aporta experiencias y referencias de situaciones similares, ofrece feedback apreciativo.
  • Para compensar un déficit de aptitud, el líder aporta información, clarifica objetivos, prioridades y tareas, acompaña de cerca el proceso y aporta también feedback apreciativo.

Como sucede tantas veces, entender y aprehender este concepto de liderazgo situacional es más fácil que ponerlo en práctica. Porque, por ejemplo,

  • En un mismo grupo o equipo, lo esperable es que la combinación de actitud y aptitud cambie con el tiempo. No siempre en positivo, porque las dificultades inevitables en todo proceso de una cierta entidad pueden tener como consecuencia minar, aunque sea temporalmente, la confianza de un equipo inicialmente entusiasta.
  • Cuando se trata de evolucionar una organización de un cierto tamaño, el líder ha de tomar en cuenta la posibilidad de haya grupos clasificables en cada uno de los cuadrantes del diagrama. Por tanto, habrá de estar preparado para desplegar en paralelo distintos estilos de liderazgo.

Para reflexionar

¿Cuál de los cuatro estilos de liderazgo te resulta más fácil ejercer? Reflexiona sobre una situación en el que el ejercicio de este estilo te haya resultado efectivo y sobre otra en que quizá otro estilo hubiera sido más apropiado.

Somos una agencia de transformación

Diseñamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. Podemos ayudar a capacitar a tu equipo para poner en práctica en tu organización una cultura eficaz de liderazgo distribuido adaptada a vuestro propósito y estrategia. Puedes experimentar nuestra metodología en nuestros talleres de liderazgo. O contactarnos para explorar conjuntamente tus necesidades.