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En cualquier transformación, una ensalada de emociones

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Hay ya evidencias suficientes para convencernos de que, cuandos nos enfrentamos a la decisión de actuar en una determinada situación, los sentimientos y emociones que esa situación nos suscita tienen tanta o más influencia que los argumentos racionales. Pensemos en cómo hacemos y luego mantenemos (o no) los propósitos de fin de año. Apuntarnos a un gimnasio, por ejemplo, o meditar 30 minutos cada día, o escribir un diario, o aprender de una vez por todas a bailar salsa.

«En muchos ámbitos de la vida, la gente se forma opiniones y elige opciones que expresen directamente sus sentimientos y sus tendencia básicas, a menudo sin saber que lo estan haciendo así.» (D. Kahneman,»Pensar rápido, pensar despacio«)

Sin embargo, la mayoría de recomendaciones sobre las transformaciones organizativas no abordan la cuestión de cómo éstas resultan afectadas por las emociones de quienes participan. No sorprende, como relata este artículo de McKinsey,  que el éxito de las transformaciones sea mayor cuando incluyen iniciativas orientadas a apoyar los cambios deseados en mentalidades y comportamientos. Sin embargo, sus recomendaciones tienen un tono al ciento por ciento racional; el concepto emoción ni siquiera se menciona.

No es posible racionalizar las emociones. Tenemos poco o ningún control sobre cuándo aparecen y con qué intensidad. Dos personas enfrentadas a la misma situación pueden verse sentirse asaltadas por emociones muy diversas. (Imaginemos, por ejemplo, la variedad de sentimientos  que pueden estar experimentando los personajes en la escena de la imagen sobre cómo salvar la brecha que les separa).

La imposibilidad de controlar la aparición de nuestras emociones no nos exime, sin embargo, de la capacidad (y por tanto de la responsabilidad) de ser conscientes de en qué medida nos influencian nuestra conducta. Volvamos a la escena de la imagen: si el niño propone saltar hacia donde está su madre, ¿cómo puede reaccionar ella? ¿Cómo debería hacerlo? ¿Qué le diríamos si estuviéramos alí?

Un proceso de transformación comporta, además de múltiples decisiones colectivas, cambios de comportamiento en varios niveles de la organización, todos ellos influidos por la diversidad de las emociones que provoquen. Éstas se modificarán también, incluso individualmente, a medida que el proyecto evolucione. Por ejemplo, el entusiasmo de alguien que se apunta voluntariamente al lanzamiento del cambio puede convertirse en desánimo cuando el proyecto no se extiende a la velocidad que esperaba. En sentido contrario, el escepticismo inicial de quien ha visto decaer anteriores iniciativas de cambio previas puede cambiar si le convencen los primeros resultados, o incluso sólo por unirse a una mayoría de colegas convencidos.

El tema de cómo tratar la influencia de las emociones en un proceso de transformación da para mucho más, por lo que nos comprometemos a describir algunas de nuestras experiencias en próximas entradas. Con la intención de destacar cómo la facilitación y el acompañamiento son herramientas útiles en cada una de las fases de un proceso de transformación.


Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Innovar es emocionante; demasiado, a veces

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Una iniciativa de cambio parte siempre de una tensión inicial. Es siempre emocionante, porque sea cual sea la justificación racional del cambio, resulta inevitable que vaya siempre acompañada de emociones. A veces contradictorias.

Así nos contactó por email la directora de una escuela concertada:

«Me pongo en contacto con ustedes para valorar la posibilidad de llevar a cabo un asesoramiento sobre innovación educativa en nuestro centro. Desde el Equipo Directivo nos hemos planteado la necesidad de una guía que nos permita promover eficazmente en el seno del claustro de maestros y profesores el cambio a nivel de innovación y transformación educativas a partir de un liderazgo sólido y teniendo presente nuestro carácter propio como institución educativa.»

Nuestra primera conversación desveló, sin embargo, que lo de verdad necesitaba el equipo directivo, formado por la directora y tres profesoras más, no era tanto un asesoramiento como un empujón. Según la directora nos explicó en privado, no sin una cierta prevención, estaba preocupada porque no conseguían acordar, después de más de un año dando vueltas a la cuestión, cómo ponerse en marcha.

Algo parecido a lo que sucede a menudo al escritor cuando, dispuesto a crear algo, abre una nueva lbreta de notas y se enfrenta a la primera página en blanco. Un enfrentamiento que despierta un caudal de emociones contradictorias. El entusiasmo ante la expectativa de crear algo nuevo; perot ambién la autocensura, el miedo a no estar a la altura, la anticipación a la crítica. Las emociones impulsan, pero también paralizan. No es infrecuente que el primer intento acabe con una página llena casi exclusivamente de tachaduras.

Escribir, como innovar, exige gestionar esas emociones. Si fuera fácil, no habría tantos libros con recomendaciones sobre cómo escribir. Transcribo de uno de ellos:

«Sé descarado ante la página en blanco. Restituye loque haya sido ridiculizado por los demás. Escribe más allá de la desesperación. Haz justicia a la realidad. Canta. Forja tu visión en la oscuridad. Sospecha de aquello que te consuele en demasía. Comparte tu rabia. Resiste. Denuncia. Ten aguante. Ten coraje. Ten perseverancia. […] Empieza con la duda.»

Si fuera fácil poner en práctica recomendaciones de este tenor, no habría tantos talleres de escritura. Si fuera fácil hacerlo con sus equivalentes cuando un grupo se enfrenta a los retos de una transformación, el recurso a los facilitadores no tendría razón de ser.

Trabajamos durante dos sesiones con el equipo directivo de esa escuela. Les ayudamos a poner en claro el propósito de su innovación, a desgranarlo en acciones concretas y a convertir éstas en un plan de arranque. Unos meses después recibimos el siguiente email.

«Me pongo en contacto con vosotros para expresar lo contentas que estamos con el impulso que vuestra intervención está teniendo en la Escuela; en primer lugar en el equipo directivo y después en todo el claustro, el alumnado y las familias. El movimiento hacia la transformación empieza a ser visible. El equipo docente ya tiene claro que vamos en serio, que implicará una transformación profunda, que sólo será posible si entendemos que es un trabajo de equipo de ha de llegar a las aulas.

Saben también que habrá momentos de cierta frustación porque el método que hemos escogido para implantar la transformación es la experimentación en el aula (que implica ciclos de ensayo/error con reprogramación y análisis colectivo del claustro). Saben también que desde el equipo directivo no se les dará todo hecho (hemos explicado que partimos de un liderazgo distribuido y que la toma de decisiones será participada), que todo parte de un análisis individual profundo sobre la propia práctica docente, sobre los puntos fuertes y débiles de cada cual, a fin de que el trabajo en equipo sea efectivo.

El alumnado ha reaccionado con mucho entusiasmo a las propuestas concretas que se han hecho en este sentido, y las familias nos animado a seguir adelante.

Eso es, por supuesto, sólo el principio. Un proceso de transformación pasa por fases con características muy diversas. Que, como las etapas del camino del héroe, exige manejarse con emociones de índole muy diversa. Tema para otra ocasión.


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos cada etapa de vuestro proceso de transformación. Facilitamos vuestra transformación con talleres diseñados a la medida. Contáctanos en hola@coperfield.org

Los dos objetivos prioritarios del liderazgo

Esta aseveración, atribuida a Peter Drucker, nos parece especialmente útil para bajar al terreno el concepto del liderazgo. En muchas ocasiones los resultados por debajo de lo esperado son consecuencia de desorientación o de fricciones no resueltas entre los miembros del grupo o la organización.

A partir de ahí, el para qué del liderazgo puede postularse de este modo:

«El objetivo prioritario del liderazgo de un grupo o una organización es reducir la desorientación y las fricciones que impiden alcanzar mejores resultados.»

Como antídoto contra la desorientación, el liderazgo genera dirección:

Dirección: Un acuerdo extendido entre el grupo acerca de los objetivos generales. Sobre qué constituye el éxito y sobre lo que se trata conjuntamente de conseguir.

Como antídoto contra la fricción, el liderazgo proporciona alineamiento:

Alineamiento: Es un acuerdo extendido en el grupo acerca de cómo trabajar juntos, compaginando las distintas tareas y roles con las habilidades y conocimientos individuales.

Hay una consecuencia importante de esta aproximación al liderazgo. A veces, encontrar la dirección exige una experiencia o unos conocimientos que no tienen todos los miembros del grupo. Pero en situaciones de fricción, la clave para conseguir el alineamiento está en la comunicación de proximidad, una habilidad al alcance de todo el equipo. Muchas veces, el primer paso es plantear las preguntas adecuadas (como ¿qué nos está pasando?, ¿qué nos impide colaborar mejor?).  La decisión de callar o de atreverse a preguntar es sólo una cuestión de actitud. Es una responsabilidad individual. Está al alcance de todos.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos, facilitamos y acompañamos procesos de cambio organizativo. Como facilitadores, nuestra función incluye generar espacios de confianza en los que practicar la comunicación de proximidad. Contáctanos en hola@coperfield.org.


 

El principal reto para la transformación digital no es tecnológico

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Un artículo («Culture for a digital age«) en la última edición del McKinsey Quartely empieza con una manifestación categórica sobre el reto de la transformación digital:

«Las carencias en la cultura organizativa son una de las barreras principales para el éxito de una empresa en la era digital.»

El documento destaca tres de estas carencias culturales, que otra parte son un obstáculo a cualquier transformación organizativa, no sólo la propiciada por lo digital:

  • Aversión al riesgo.
  • Mentalidades de silo.
  • Debilidad del enfoque al cliente.

Su conclusión es que «en un mundo digital, resolver estos problemas culturales ya no es una opción.» Pero, como apuntamos una y otra vez en este espacio, no basta con acertar en el diagnóstico (‘qué hay que hacer’). Hay que hacerlo también en el tratamiento (‘cómo hacerlo‘).

La cultura de una organización la conforman personas y sólo la pueden cambiar personas interaccionando con personas. En un proceso que se ha de facilitar y acompañar. La facilitación es necesaria para disolver o sortear las resistencias. El acompañamiento es necesario para mantener el alineamiento y el compromiso de la organización a lo largo del tiempo que inevitablemente requiere la transformación de una cultura.

Hará falta además identificar quiénes (personas y roles) han de ponerse al frente de esas tareas de transformación. Hay quien propone la figura del tecnomanager. Aunque si asociamos ‘management’ más a la gestión de lo que existe que a la creación de futuros, quizá sería más apropiada la figura del tecnolíder. Pero ésta nos parece equívoca, porque de lo que se trata es de liderar personas, no tecnologías. Llegamos a la conclusión que lo que requiere la transformación digital es liderazgo; nada más y nada menos.

Lo dejamos aquí de momento, con dos cuestiones abiertas:

¿Qué perfil (o perfiles), rol (o roles) habrían de intervenir en una transformación digital con perspectivas de éxito?

¿Puede un no especialista en tecnologías digitales liderar una transformación digital ?


Coperfield es una agencia de transformación. Creemos en que las personas son siempre la clave en cualquier proceso de transformación.

La facilitación abre nuevos espacios de colaboración

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Cuando un equipo o una organización percibe que no está sacando todo el partido posible de la colaboración interna, algo que sucede más a menudo de lo que se acostumbra a reconocer, puede ser efectiva la ayuda de un facilitador externo.

La responsabilidad del facilitador es ayudar a identificar y superar los bloqueos (como los que se apuntan en la figura) que dificultan encontrar las soluciones que el grupo necesita. El facilitador, a diferencia del consultor convencional, no vende soluciones prefabricadas, sino que abre espacios de colaboración y aprendizaje para que el grupo encuentre las suyas propias.

Una experiencia real

Nos pidió ayuda una organización social interesada en definir y poner en práctica una política de participación en el conjunto de sus unidades, cada una de las cuales especializada en un ámbito de actuación concreto. Acordamos, como primer paso, explorar el asunto en una reunión monográfica de su equipo directivo, integrado por representantes de cada área de la organización.

De acuerdo con nuestro método de trabajo empezamos pidiendo al grupo respuestas concretas a dos preguntas poderosas típicas:

  • ¿Qué entendéis por participación en vuestra organización? ¿Para qué os interesa?
  • ¿Por qué nos habéis llamado? ¿Qué dificultades tenéis para avanzar por vuestra cuenta?

La conversación sobre la primera de estas cuestiones puso muy pronto en evidencia una respuesta a la segunda: el sentimiento de que la participación dentro del equipo directivo no era satisfactoria. Y que, en consecuencia, era esperable que tuvieran dificultades impulsando la participación en el conjunto de su organización.

A partir de ahí, nuestro trabajo se limitó a facilitar que concretaran reglas o prácticas para una buena participación dentro del propio equipo, con resultados como los siguientes:

  • Estar presentes: escucha activa y positiva.
  • Suspender pre-juicios.
  • Dejar 5 segundos de reflexión antes de replicar.
  • Hablar libremente, pero con concisión.
  • Demostrar confianza mutua.
  • Tomar decisiones conjuntamente.
  • Comportarse externamente como un equipo, sin manifestar externamente los desacuerdos.

Provisional, pero un punto de partida sobre el que trabajar. Algunos de los participantes manifestaron, por ejemplo, dudas sobre cómo hacer compatibles la confianza mutua con el compromiso de tomar decisiones conjuntamente. Pero adquirieron el compromiso de enmarcar esos principios y volver sobre ellos para mejorarlos al inicio de sus siguientes reuniones.

En conjunto, el proceso que facilitamos duró menos de tres horas. Según nos manifestaron en posteriores encuentros, las consecuencias positivas se hicieron notar durante meses.


Somos una agencia de transformación. Diseñamos, facilitamos y acompañamos procesos efectivos y eficientes que cambian la cultura y las prácticas de colaboración y comunicación en un equipo o en el conjunto de una organización. Contáctanos en hola@coperfield.org

Sé egoísta: Aprende a colaborar

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En un comentario en LinkedIn sobre el inesperado éxito de la moción de censura al gobierno del Partido Popular, Xavier Jané resalta el poder de un propósito compartido, de un ¿Para Qué? que se use como palanca para cambiar la realidad.

Un propósito es una expresión inequívoca de aquello en lo que la gente quiere convertirse conjuntamente.

Añadiría solamente, no sólo en referencia a este caso, que lo que hace poderosa a esa palanca es la disposición compartida a colaborar hacia ese propósito, aparcando ni que sea de momento las diferencias al respecto de otros asuntos. La apertura a colaborar, dejando de lado pre-juicios, tiene poder.

Bajando a lo concreto debería ser claramente posible, como lo ha sido en este caso, identificar propósitos adicionales a compartir. Resistiendo la tentación de proponer una lista, que en todo caso habría de ser compartida, propongo un propósito adicional: mantener la disposición a colaborar sobre objetivos clave concretos.

Para que este propósito se haga realidad de una forma sostenida en el tiempo hará falta, sin embargo, algo más: Un acuerdo sobre los principios de la colaboración.

«Un principio es una convicción sobre cómo tenemos la intención de comportarnos para conseguir ese propósito.«

Hay una cita muy conocida de Margaret Mead sobre este particular:

«Nunca dudéis que un pequeño grupo de ciudadanos reflexivos y comprometidos puede cambiar el mundo; de hecho, es lo único que alguna vez lo hizo.«

Las dos palabras clave en esta afirmación no exigen ni conocimientos especializados ni habilidades excepcionales. Son principalmente una cuestión de actitud. Al alcance, por tanto, de cualquiera.


En Coperfield, como facilitadores de procesos de transformación, creamos espacios de confianza que propician la colaboración y la emergencia de nuevas realidades. Contactadnos en hola@coperfield.org

Apostamos por desarrollar técnica moral

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Si, como apuntábamos en una entrada anterior, vemos alrededor nuestro ejemplos de procesos colectivos que generan resultados que a nadie satisfacen, ¿qué podemos hacer al respecto?

Pienso que la respuesta pasa por prepararse para abordar dos retos:

  • Cambiar el enfoque y las prácticas de los colectivos atascados en la senda del bloqueo.
  • Acompañar a colectivos dispuestos a recorrer el proceso que conduce a futuros deseables.

Se empieza, sin embargo, a reconocer que una buena parte de las organizaciones y sociedades de hoy no disponen de los elementos necesarios para ello. Por ejemplo,

  • A raíz de su propuesta filosófica de ilustración radical, de aplicar pensamiento crítico tanto a las realidades de hoy como a las propagandas de futuro, Marina Garcés se pregunta acerca de «los saberes y prácticas culturales que necesitamos elaborar, desarrollar y compartir para trabajar por una sociedad mejor«.

A este respecto,

  • Desde una perspectiva macro, la Teoría U se presenta como el fundamento de una metodología social que ayude a un colectivo con intereses múltiples, y no forzosamente idénticos, a la creación de nuevas realidades.
  • Dirigiendo el foco más hacia el mundo de los negocios, aparecen propuestas de nuevos referentes, como la puesta en práctica de organizaciones teal, que comentaremos en una próxima entrada.

Llevar estos modelos conceptuales a la práctica exige, sin embargo, algo más. Requiere una técnica moral, definida como la capacidad de conseguir que suceda lo que es conveniente (o necesario) que suceda.

La aplicación de esa técnica moral, como todas las técnicas, requiere de personas (de técnicos)  con los conocimientos y habilidades adecuados. Pero la facilitación de procesos de creación de futuros compartidos es una disciplina que no está incluida en la mayoría de los programas de formación de directivos ni de líderes convencionales.  Tampoco sería suficiente si lo estuviera. Porque si los futuros compartidos se han de imaginar y generar (por lo menos en parte) desde la base, no es sensato  confiarlos sólo a directivos y líderes. Harán falta muchos más facilitadores capaces de ayudar con su técnica moral a hacer que sucedan esas cosas sobre las que tan a menudo hablamos que deberían suceder.

Propuesta de reflexión

  • Piensa en tu experiencia de un proceso o una reunión que no generara los resultados en un princpio deseados. ¿Qué dificultó el trabajo en grupo?
  • ¿Puedes imaginar cómo la participación de un facilitador externo hubiera podido ayudar a hacer más efectivo el trabajo?

Más sobre todo ello en próximas entradas. 

Somos una agencia de transformación.

Desde Coperfield diseñamos y acompañamos procesos de cambio colectivo y capacitamos (en habilidades como comunicación de proximidadhttp://www.coperfield.org/masterclass-comunicacion-de-proximidad/, facilitación y liderazgo distribuido) a quienes quieren hacerlos posibles.

¿Cómo se crean colectivamente resultados que a nadie complacen?

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En su muy recomendable «Nueva ilustración radical» (Anagrama 2017) la filósofa Marina Garcés), escribe que:

«El hecho decisivo de nuestro tiempo es que, en conjunto, sabemos mucho y que, a la vez, podemos muy poco. Somos ilustrados y analfabetos al mismo tiempo. […] Nuestra ciencia y nuestra impotencia se dan la mano sin rubor.«

Desde una perspectiva y una geografía muy diferente, el punto de partida (el por qué) de propuestas de innovación social como la Teoría U es que:

«Vivimos en una época de fracasos institucionales masivos, creando de manera colectiva resultados que nadie desea. Cambio climático. SIDA. Hambrunas. Pobreza. Violencia. Terrorismo. Destrucción de comunidades, naturaleza, vida – los fundamentos de nuestro bienestar social, económico, ecológico y espiritual.»

No sólo a escala global. Todos, en mayor o menor medida, participamos o hemos participado en trabajos colectivos que generan realidades que no están a la altura de los retos planteados, a veces ni siquiera a la altura de nuestras propias expectativas:

  • En el ámbito de la política (inevitable en todas las conversaciones de estos meses, por lo menos en Cataluña).
  • En el ámbito de nuestras organizaciones.
  • En muchos intentos participativos y/o colaborativos en el ámbito de nuestra sociedad, nuestra ciudad o nuestros grupos de interés.

¿Por qué fracasamos con tanta frecuencia en intentos de este tipo?

Una causa que me parece plausible es la facilidad con la que se adoptan (o adoptamos) la senda del bloqueo, el ciclo de comportamiento malsano que se esboza en la parte superior del diagrama:

  • El empecinamiento en creerse en posesión de toda la verdad.
  • La tendencia a trabajar contra quienes no comparten creencias que se consideran como esenciales.
  • El miedo, como consecuencia, a abandonar creencias, objetivos y relaciones que en este momento dan sentido a la vida, aunque sean excluyentes de la vida de otros.

Hay alternativas, desde luego, como la que apunta el diagrama. Serán tema de próximas entradas. Cerramos esta con una propuesta de reflexión.

Propuesta de reflexión

  • Identificar una o varias situaciones de nuestro entorno particular en que se hayan producido o estén produciendo resultados que a nadie satisfacen.
  • Analizar la presencia (o no) de los factores de bloqueo apuntados en la parte superior del diagrama.

Coperfield es una agencia de transformación

Facilitamos y acompañamos procesos de cambio. Ayudamos a los equipos a abandonar los ciclos de bloqueo y a desarrollar las habilidades que facilitan la emergencia de futuros deseables.

 

 

El consenso no es siempre lo deseable

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Cuentan que hace un tiempo, cuando la ciencia estaba menos avanzada, un conjunto de notables se reunía para decidir medidas que pudieran atajar una epidemia de cólera en su población.

Se daban dos posturas confrontadas. Quienes sostenían que la enfermedad se propagaba por contacto directo de persona a persona propugnaban poner en cuarentena por un mínimo de 40 días a los enfermos o potencialmente enfermos. Por el contrario, quienes pensaban que el cólera se transmitía al beber agua contaminada o al ingerir alimentos elaborados con agua contaminada proponían actuar con medidas sanitarias.

Se trataba de dos visiones del mundo no sólo totalmente diferentes, sino incompatibles. Cuentan sin embargo, que ante la presión por llegar a un acuerdo sobre algún tipo de actuación, el elenco de notables optó por una solución de consenso que por otra parte no fuera demasiado traumática: una cuarentena de 20 días. Que, como es obvio, no servía para nada fuera cual fuera el modo en que la epidemia se propagaba.

Situaciones de este tipo, en las que es necesario escoger, se dan en la práctica. Estoy seguro de quien haya leído hasta aquí sabrá poner sus propios ejemplos. En el ámbito de los negocios, de la familia, de las relaciones sociales, de la política.

Me interesa más destacar que me parece que se trata de un ejemplo que admite dos niveles de reflexión:

  • Como observadores, puede ayudarnos a interpretar lo que sucede el alguno de esos ámbitos (negocios, sociedad, familia, política) cuando sentimos que las soluciones que se proponen no están a la altura de los retos que pretenden solucionar. Cuando nos da la impresión de que, por el motivo que sea, se aplica una política de paños calientes.
  • Como facilitadores, apunta a un riesgo a evitar cuando intentamos ayudar al grupo a explorar, encontrar y acordar sus mejores soluciones.

Desde esta segunda perspectiva, ¿qué os parece que un facilitador puede aportar en situaciones como aquellas a las que nos referimos?


Somos una agencia de transformación

En Coperfield facilitamos y acompañamos procesos de cambio a medida de los retos de tu organización y  las características de tus equipos. Las soluciones de paños calientes no forman parte de nuestro repertorio.

(*) NOTA: Escuché la historia del cólera de boca de Jean Pisani-Ferry, hace unos días en una conferencia en el Círculo de Economía de Barcelona

(**) Hay otro tipo de situaciones en las que el consenso es precisamente lo menos deseable. Tema para una próxima entrada.

Prestar atención a las raíces debajo de la nieve

Lo que sigue es la traducción libre de una historia/metáfora sobre liderazgo tomada del curso edX «u.lab: Leading From the Emerging Future» (*)

Mi ciudad estaba cubierta de nieve y hielo en un día gélido. Me pareció que las cañerias se habían helado y llamé al fontanero, que vino pronto a pesar del estado de las calles. Su diagnóstico fue que las raíces de un árbol del jardín obstruían las cañerías.

«No puede ser – le dije – El árbol que había ahí enfermó y el año pasado tuvimos que cortarlo. No sólo lo cortamos. Si caváramos en el palmo de nieve que cubre el jardín no encontraríamos señales del tronco. Lo arrancamos, como también todas las raíces a las que pudimos llegar.»

«La primavera – respondió el fontanero – empezó hace un par de semanas. Puedo oler cómo crecen las raíces. A pesar de vuestros intentos, dejáisteis algunas raíces enterradas. Estas raíces pueden, incluso durante tres años, continuar creciendo incluso en ausencia de tronco. Hay que prestar atención cuando éso ocurre.»

Me quedé la mar de sorprendida. Pero me vino a la mente una analogía entre imagen del árbol sin tronco pero con raíces y la dinámica de algunas situaciones de cambio social. Si no estás atento, sólo ves el suelo helado del jardín. Pero si prestas atención, podrás intuir cómo las raíces intentan continuar creciendo. Tienes que sentirlo. Tienes que entenderlo.

Cuando estás sobre el terreno, si eres consciente que las semillas están germinando, incluso bajo la nieve, cambia tu perspectiva acerca de qué tiene que tomarse en cuenta y qué es posible.

En nuestra sociedad, a menudo la idea del liderazgo es la del individuo heroico que asume la responsabilidad y toma las decisiones difíciles. Pero en realidad el rol del líder es el de estar atento al sentir de la comunidad; a lo que ocurre por debajo del suelo helado, a las semillas que crecen y a imaginar cómo cultivar ese campo.

La idea es captar al vuelo la creación de realidad social. Tener presente que el modo en que uno presta atención en cada contexto completo puede cambiar por completo lo que acaba sucediendo en una reunión. Saber que las raíces continúan creciendo.

(*) Ver aquí el video original.


Somos una agencia de transformación. Facilitamos a la toma de conciencia de la cultura que tu organización necesita y te acompañamos en el proceso de tránsito desde la cultura actual.