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Cuando no se sabe que no se sabe co-laborar

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No es que la gente sea ignorante. Es que la gente es más ignorante de lo que cree.
(The Knowledge Illusion)

Hay una conciencia creciente de que, en un mundo cada vez más complejo a todos los niveles, las soluciones individuales tienen poco recorrido. Las llamadas a la colaboración y la cooperación están por ello a la orden del día. Sin embargo, hay evidencias constantes de que también en el ámbito de la colaboración hay una brecha entre saber QUÉ hacer (colaborar) y CÓMO hacerlo.

Lo experimentamos a menudo en los talleres de co-creación que facilitamos para nuestros clientes. Están siempre planteados y convocados desde un principio como talleres colaborativos. Dedicamos además el primer bloque de la facilitación a consensuar normas de comportamiento que configuren un espacio de confianza que incentive la colaboración.

Así y todo, cuando les invitamos, sin preparación previa, a un ejercicio de colaboración, lo que más a menudo emerge son conductas individualistas, cuando no de competencia.

«Si todos ganan, tú ganas». (Ubuntu)

Damos a cada participante un globo y una aguja. El facilitador se coloca en un rincón de la sala, y promete una bolsa llena de ‘chuches’ a quien le entregue un globo intacto. La imagen ofrece una instantánea de la batalla campal que se inicia en el acto. Una batalla que se produce aunque todos admiten a posteriori que estaban dispuestos desde el primer momento a compartir las ‘cuches’ con sus compañeros.

Crear un dibujo colaborativo

Dividimos a los participantes en grupos de tres o cuatro, dando a cada persona un rotulador, de modo que no haya colores repetidos en el mismo grupo. El reto para cada equipo es crear, en absoluto silencio, la imagen compartida de un paisaje.

La imagen muestra un resultado típico: la composición de varios dibujos casi monocolores e independientes. El resultado no varía mucho aunque les demos tiempo en exceso, del orden de 30 minutos. De hecho, es  frecuente que los grupos muestren síntomas de aburrimiento o desánimo, más que de oportunidad o estímulo, cuando entienden que les sobra tiempo.

Una construcción colaborativa

Disponemos en una mesa una plataforma de LEGO y un amplio surtido de piezas. Damos al grupo 20 0 30 minutos para hacer una construcción, también absoluto silencio, con un condicionante adicional: cada persona recibe una instrucción que ha intentar cumplir y mantener en secreto.

Hay varios patrones de comportamiento que se producen de modo casi invariable. De entrada, el síndrome «Fuego, Apunten, Preparados« al que nos referíamos en una entrada anterior: la mayoría de los participantes se abalanzan sobre la mesa persiguiendo su propio objetivo, lo cual resulta en un caos considerable y divertido. Es frecuente que el participante cuya instrucción reza «Asegurar que la construcción se completa en el menor tiempo posible» se aplique a aumentar la velocidad, y por tanto el caos.

Al cabo de unos minutos, todavía en pleno barullo, el facilitador detiene por un momento el juego y pide que cada persona indique con los dedos de una mano en qué medida, en una escala de 0 a 5, siente que está cumpliendo con su objetivo. Siempre se muestran varios ceros, y ocasionalmente algún cinco (por ejemplo, el del guardián del tiempo). Lo habitual, sin embargo, es que en la reanudación del ejercicio se reproduzca el mismo caos que antes de la interrupción.

Los detalles de la evolución del ejercicio y de la construcción resultante final varían de taller a taller. No es infrecuente que en lugar de una construcción colectiva se genere (como en la figura) una yuxtaposición de varias construcciones, algunas individuales.

Aprendizaje

En nuestros procesos de acompañamiento de procesos colectivos de cambio, estos ejercicios sirven para romper el hielo y crear ambiente. Los continuamos facilitando una conversación sobre la experiencia, lo que ha funcionado (o no) y el aprendizaje que se puede obtener, para aplicarlo luego a los retos reales a los que el grupo se enfrenta. Para salvar la brecha entre el conocimiento que se cree tener y el que realmente se tiene. Una brecha que, como se explica en el muy recomendable «The Knowledge Ilusion«, no se produce sólo en el ámbito de la colaboración.

Acerca de la imagen

Una ilustración sobre la alegoría de las ‘long spoons‘ para ilustrar una diferencia entre cielo e infierno.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio para equipos, grupos y organizaciones que se enfrentan a un reto colectivo. . Facilitamos reuniones y talleres a medida para generar respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de sus procesos de transformación. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Innovar es emocionante; demasiado, a veces

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Una iniciativa de cambio parte siempre de una tensión inicial. Es siempre emocionante, porque sea cual sea la justificación racional del cambio, resulta inevitable que vaya siempre acompañada de emociones. A veces contradictorias.

Así nos contactó por email la directora de una escuela concertada:

«Me pongo en contacto con ustedes para valorar la posibilidad de llevar a cabo un asesoramiento sobre innovación educativa en nuestro centro. Desde el Equipo Directivo nos hemos planteado la necesidad de una guía que nos permita promover eficazmente en el seno del claustro de maestros y profesores el cambio a nivel de innovación y transformación educativas a partir de un liderazgo sólido y teniendo presente nuestro carácter propio como institución educativa.»

Nuestra primera conversación desveló, sin embargo, que lo de verdad necesitaba el equipo directivo, formado por la directora y tres profesoras más, no era tanto un asesoramiento como un empujón. Según la directora nos explicó en privado, no sin una cierta prevención, estaba preocupada porque no conseguían acordar, después de más de un año dando vueltas a la cuestión, cómo ponerse en marcha.

Algo parecido a lo que sucede a menudo al escritor cuando, dispuesto a crear algo, abre una nueva lbreta de notas y se enfrenta a la primera página en blanco. Un enfrentamiento que despierta un caudal de emociones contradictorias. El entusiasmo ante la expectativa de crear algo nuevo; perot ambién la autocensura, el miedo a no estar a la altura, la anticipación a la crítica. Las emociones impulsan, pero también paralizan. No es infrecuente que el primer intento acabe con una página llena casi exclusivamente de tachaduras.

Escribir, como innovar, exige gestionar esas emociones. Si fuera fácil, no habría tantos libros con recomendaciones sobre cómo escribir. Transcribo de uno de ellos:

«Sé descarado ante la página en blanco. Restituye loque haya sido ridiculizado por los demás. Escribe más allá de la desesperación. Haz justicia a la realidad. Canta. Forja tu visión en la oscuridad. Sospecha de aquello que te consuele en demasía. Comparte tu rabia. Resiste. Denuncia. Ten aguante. Ten coraje. Ten perseverancia. […] Empieza con la duda.»

Si fuera fácil poner en práctica recomendaciones de este tenor, no habría tantos talleres de escritura. Si fuera fácil hacerlo con sus equivalentes cuando un grupo se enfrenta a los retos de una transformación, el recurso a los facilitadores no tendría razón de ser.

Trabajamos durante dos sesiones con el equipo directivo de esa escuela. Les ayudamos a poner en claro el propósito de su innovación, a desgranarlo en acciones concretas y a convertir éstas en un plan de arranque. Unos meses después recibimos el siguiente email.

«Me pongo en contacto con vosotros para expresar lo contentas que estamos con el impulso que vuestra intervención está teniendo en la Escuela; en primer lugar en el equipo directivo y después en todo el claustro, el alumnado y las familias. El movimiento hacia la transformación empieza a ser visible. El equipo docente ya tiene claro que vamos en serio, que implicará una transformación profunda, que sólo será posible si entendemos que es un trabajo de equipo de ha de llegar a las aulas.

Saben también que habrá momentos de cierta frustación porque el método que hemos escogido para implantar la transformación es la experimentación en el aula (que implica ciclos de ensayo/error con reprogramación y análisis colectivo del claustro). Saben también que desde el equipo directivo no se les dará todo hecho (hemos explicado que partimos de un liderazgo distribuido y que la toma de decisiones será participada), que todo parte de un análisis individual profundo sobre la propia práctica docente, sobre los puntos fuertes y débiles de cada cual, a fin de que el trabajo en equipo sea efectivo.

El alumnado ha reaccionado con mucho entusiasmo a las propuestas concretas que se han hecho en este sentido, y las familias nos animado a seguir adelante.

Eso es, por supuesto, sólo el principio. Un proceso de transformación pasa por fases con características muy diversas. Que, como las etapas del camino del héroe, exige manejarse con emociones de índole muy diversa. Tema para otra ocasión.


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos cada etapa de vuestro proceso de transformación. Facilitamos vuestra transformación con talleres diseñados a la medida. Contáctanos en hola@coperfield.org

¿Cuál de estos roles mueve vuestra transformación?

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Crédito Imagen: MònicaValls.

Poner en marcha un proceso de transformación exige respuestas claras a cuatro preguntas poderosas:

  • ¿Para qué transformarse? ¿Cuál es el propósito de la transformación?
  • ¿Qué cambiar?, una cuestión que puede subdividirse en qué añadir, qué dejar de hacer, qué hacer más y qué hacer menos.
  • ¿Cómo cambiar? Una cuestión crítica, dado que en la mayoría de las ocasiones la causa del no éxito de una transformación está en la ejecución, en cómo conseguir los qué señalados como objetivo.
  • ¿Quién debería intervenir para encontrar las respuestas a las cuestiones anteriores y para ejecutar las acciones correspondientes?

Un proceso de transformación organizativa (también uno de transformación personal) puede requerir cambios en tres dimensiones: Conocimientos, Habilidades y Actitudes. Los cuatro perfiles de la figura tienen sin duda algo que aportar para ello.

«Sólo hay tres cosas que ocurren espontáneamente en una organización: Confusión, fricción y resultados por debajo de lo esperado. El resto requiere liderazgo.» (Peter Drucker)

Ahora bien, si tomamos como referencia la cita de Peter Drucker, ¿Cuál es vuestra visión de la capacidad de los cuatro personajes de la figura para actuar como líderes de una transformación organizativa?


Coperfield es una agencia de transformación. Como facilitadores de procesos de transformación, estamos convencidos de que se puede liderar sin necesidad de tener ni autoridad ni mando en plaza, y podemos demostrarlo. Contactadnos en hola@coperfield.org.

 

 

 

 

 

El principal reto para la transformación digital no es tecnológico

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Un artículo («Culture for a digital age«) en la última edición del McKinsey Quartely empieza con una manifestación categórica sobre el reto de la transformación digital:

«Las carencias en la cultura organizativa son una de las barreras principales para el éxito de una empresa en la era digital.»

El documento destaca tres de estas carencias culturales, que otra parte son un obstáculo a cualquier transformación organizativa, no sólo la propiciada por lo digital:

  • Aversión al riesgo.
  • Mentalidades de silo.
  • Debilidad del enfoque al cliente.

Su conclusión es que «en un mundo digital, resolver estos problemas culturales ya no es una opción.» Pero, como apuntamos una y otra vez en este espacio, no basta con acertar en el diagnóstico (‘qué hay que hacer’). Hay que hacerlo también en el tratamiento (‘cómo hacerlo‘).

La cultura de una organización la conforman personas y sólo la pueden cambiar personas interaccionando con personas. En un proceso que se ha de facilitar y acompañar. La facilitación es necesaria para disolver o sortear las resistencias. El acompañamiento es necesario para mantener el alineamiento y el compromiso de la organización a lo largo del tiempo que inevitablemente requiere la transformación de una cultura.

Hará falta además identificar quiénes (personas y roles) han de ponerse al frente de esas tareas de transformación. Hay quien propone la figura del tecnomanager. Aunque si asociamos ‘management’ más a la gestión de lo que existe que a la creación de futuros, quizá sería más apropiada la figura del tecnolíder. Pero ésta nos parece equívoca, porque de lo que se trata es de liderar personas, no tecnologías. Llegamos a la conclusión que lo que requiere la transformación digital es liderazgo; nada más y nada menos.

Lo dejamos aquí de momento, con dos cuestiones abiertas:

¿Qué perfil (o perfiles), rol (o roles) habrían de intervenir en una transformación digital con perspectivas de éxito?

¿Puede un no especialista en tecnologías digitales liderar una transformación digital ?


Coperfield es una agencia de transformación. Creemos en que las personas son siempre la clave en cualquier proceso de transformación.

Un motivo para transformar la formación

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Empezamos a trabajar con una Fundación dedicada a la formación profesionalizadora de personas en riesgo de exclusión. Impresionados por su compromiso, su impulso y su capacidad de gestión.

Pero están inquietos. Comentando su oferta formativa, manifiestan:

  • Que la formación que imparten está muy condicionada por los fondos públicos a los que optan (por concurso) para financiala.
  • Que tienen la sensación de estar formando gente para profesiones llamadas a desaparecer, en lugar de formarlas para el nuevo entorno económico 4.0 (o como se quiera llamarle).
  • Que compiten muy duramente (pero no colaboran) con entidades similares para actividades que persiguen acceder a los mismos fondos.

«Clarity dissolves resistance»
C.&D. Heat, «Switch»

Es evidente que tienen un buen motivo (un por qué) para transformar la formación que están impartiendo. Y también un para qué sólido: Prestar la mejor ayuda posible a los colectivos a los que sirven.

Pero son conscientes de que éso no basta para arrancar un proceso de transformación con perspectivas de éxito. Quedan otras cuestiones importantes pendientes de clarificar:

  • ¿Qué cambiar?: cómo imaginar en concreto la formación que mejor respondería a los requisitos de futuro. Lo que incluye la respuesta a qué añadir, pero también a qué dejar de hacer, porque sus recursos son obviamente limitados.
  • ¿Cómo hacerlo y a quién implicar? Tanto internamente (su departamento de formación, su Patronato) como a agentes externos, desde los formadores a los que contratan hasta las administraciones que gestionan los fondos de ayuda, incluyendo quizá también alguna de esas organizaciones con las que hoy compiten.

En el fondo, la cuestión más complicada de decidir, a la que habrán de dar respuesta los patronos de la Fundación, es el alcance de la transformación que decidan impulsar. La de su formación; o la del sistema que tanto les condiciona. Lo que lleva de vuelta a las cuestiones clave de todo proceso de transformación: ¿Para qué?, ¿Qué cambiar?, ¿Con quién?, ¿Cómo?. Más sobre ello en próximas entradas.

Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos que las organizaciones y a los grupos encuentren sus  propias respuestas a sus retos de transformación y les acompañamos durante el proceso.

¿Cómo se crean colectivamente resultados que a nadie complacen?

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En su muy recomendable «Nueva ilustración radical» (Anagrama 2017) la filósofa Marina Garcés), escribe que:

«El hecho decisivo de nuestro tiempo es que, en conjunto, sabemos mucho y que, a la vez, podemos muy poco. Somos ilustrados y analfabetos al mismo tiempo. […] Nuestra ciencia y nuestra impotencia se dan la mano sin rubor.«

Desde una perspectiva y una geografía muy diferente, el punto de partida (el por qué) de propuestas de innovación social como la Teoría U es que:

«Vivimos en una época de fracasos institucionales masivos, creando de manera colectiva resultados que nadie desea. Cambio climático. SIDA. Hambrunas. Pobreza. Violencia. Terrorismo. Destrucción de comunidades, naturaleza, vida – los fundamentos de nuestro bienestar social, económico, ecológico y espiritual.»

No sólo a escala global. Todos, en mayor o menor medida, participamos o hemos participado en trabajos colectivos que generan realidades que no están a la altura de los retos planteados, a veces ni siquiera a la altura de nuestras propias expectativas:

  • En el ámbito de la política (inevitable en todas las conversaciones de estos meses, por lo menos en Cataluña).
  • En el ámbito de nuestras organizaciones.
  • En muchos intentos participativos y/o colaborativos en el ámbito de nuestra sociedad, nuestra ciudad o nuestros grupos de interés.

¿Por qué fracasamos con tanta frecuencia en intentos de este tipo?

Una causa que me parece plausible es la facilidad con la que se adoptan (o adoptamos) la senda del bloqueo, el ciclo de comportamiento malsano que se esboza en la parte superior del diagrama:

  • El empecinamiento en creerse en posesión de toda la verdad.
  • La tendencia a trabajar contra quienes no comparten creencias que se consideran como esenciales.
  • El miedo, como consecuencia, a abandonar creencias, objetivos y relaciones que en este momento dan sentido a la vida, aunque sean excluyentes de la vida de otros.

Hay alternativas, desde luego, como la que apunta el diagrama. Serán tema de próximas entradas. Cerramos esta con una propuesta de reflexión.

Propuesta de reflexión

  • Identificar una o varias situaciones de nuestro entorno particular en que se hayan producido o estén produciendo resultados que a nadie satisfacen.
  • Analizar la presencia (o no) de los factores de bloqueo apuntados en la parte superior del diagrama.

Coperfield es una agencia de transformación

Facilitamos y acompañamos procesos de cambio. Ayudamos a los equipos a abandonar los ciclos de bloqueo y a desarrollar las habilidades que facilitan la emergencia de futuros deseables.

 

 

El consenso no es siempre lo deseable

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Cuentan que hace un tiempo, cuando la ciencia estaba menos avanzada, un conjunto de notables se reunía para decidir medidas que pudieran atajar una epidemia de cólera en su población.

Se daban dos posturas confrontadas. Quienes sostenían que la enfermedad se propagaba por contacto directo de persona a persona propugnaban poner en cuarentena por un mínimo de 40 días a los enfermos o potencialmente enfermos. Por el contrario, quienes pensaban que el cólera se transmitía al beber agua contaminada o al ingerir alimentos elaborados con agua contaminada proponían actuar con medidas sanitarias.

Se trataba de dos visiones del mundo no sólo totalmente diferentes, sino incompatibles. Cuentan sin embargo, que ante la presión por llegar a un acuerdo sobre algún tipo de actuación, el elenco de notables optó por una solución de consenso que por otra parte no fuera demasiado traumática: una cuarentena de 20 días. Que, como es obvio, no servía para nada fuera cual fuera el modo en que la epidemia se propagaba.

Situaciones de este tipo, en las que es necesario escoger, se dan en la práctica. Estoy seguro de quien haya leído hasta aquí sabrá poner sus propios ejemplos. En el ámbito de los negocios, de la familia, de las relaciones sociales, de la política.

Me interesa más destacar que me parece que se trata de un ejemplo que admite dos niveles de reflexión:

  • Como observadores, puede ayudarnos a interpretar lo que sucede el alguno de esos ámbitos (negocios, sociedad, familia, política) cuando sentimos que las soluciones que se proponen no están a la altura de los retos que pretenden solucionar. Cuando nos da la impresión de que, por el motivo que sea, se aplica una política de paños calientes.
  • Como facilitadores, apunta a un riesgo a evitar cuando intentamos ayudar al grupo a explorar, encontrar y acordar sus mejores soluciones.

Desde esta segunda perspectiva, ¿qué os parece que un facilitador puede aportar en situaciones como aquellas a las que nos referimos?


Somos una agencia de transformación

En Coperfield facilitamos y acompañamos procesos de cambio a medida de los retos de tu organización y  las características de tus equipos. Las soluciones de paños calientes no forman parte de nuestro repertorio.

(*) NOTA: Escuché la historia del cólera de boca de Jean Pisani-Ferry, hace unos días en una conferencia en el Círculo de Economía de Barcelona

(**) Hay otro tipo de situaciones en las que el consenso es precisamente lo menos deseable. Tema para una próxima entrada.

Prestar atención a las raíces debajo de la nieve

Lo que sigue es la traducción libre de una historia/metáfora sobre liderazgo tomada del curso edX «u.lab: Leading From the Emerging Future» (*)

Mi ciudad estaba cubierta de nieve y hielo en un día gélido. Me pareció que las cañerias se habían helado y llamé al fontanero, que vino pronto a pesar del estado de las calles. Su diagnóstico fue que las raíces de un árbol del jardín obstruían las cañerías.

«No puede ser – le dije – El árbol que había ahí enfermó y el año pasado tuvimos que cortarlo. No sólo lo cortamos. Si caváramos en el palmo de nieve que cubre el jardín no encontraríamos señales del tronco. Lo arrancamos, como también todas las raíces a las que pudimos llegar.»

«La primavera – respondió el fontanero – empezó hace un par de semanas. Puedo oler cómo crecen las raíces. A pesar de vuestros intentos, dejáisteis algunas raíces enterradas. Estas raíces pueden, incluso durante tres años, continuar creciendo incluso en ausencia de tronco. Hay que prestar atención cuando éso ocurre.»

Me quedé la mar de sorprendida. Pero me vino a la mente una analogía entre imagen del árbol sin tronco pero con raíces y la dinámica de algunas situaciones de cambio social. Si no estás atento, sólo ves el suelo helado del jardín. Pero si prestas atención, podrás intuir cómo las raíces intentan continuar creciendo. Tienes que sentirlo. Tienes que entenderlo.

Cuando estás sobre el terreno, si eres consciente que las semillas están germinando, incluso bajo la nieve, cambia tu perspectiva acerca de qué tiene que tomarse en cuenta y qué es posible.

En nuestra sociedad, a menudo la idea del liderazgo es la del individuo heroico que asume la responsabilidad y toma las decisiones difíciles. Pero en realidad el rol del líder es el de estar atento al sentir de la comunidad; a lo que ocurre por debajo del suelo helado, a las semillas que crecen y a imaginar cómo cultivar ese campo.

La idea es captar al vuelo la creación de realidad social. Tener presente que el modo en que uno presta atención en cada contexto completo puede cambiar por completo lo que acaba sucediendo en una reunión. Saber que las raíces continúan creciendo.

(*) Ver aquí el video original.


Somos una agencia de transformación. Facilitamos a la toma de conciencia de la cultura que tu organización necesita y te acompañamos en el proceso de tránsito desde la cultura actual.

Comunicación de proximidad para construir la cultura.

Observamos que las cuatro prácticas que envenenan la cultura de una organización (comentadas en una entrada anterior) tienen que ver en el fondo con carencias en la comunicación de proximidad.

No se trata de la comunicación que hacemos desde una posición de ponente, ensayada, demasiadas veces con la muleta de un Powerpoint o similar. La comunicación de proximidad es la que ponemos en práctica varias veces al día con las personas que tenemos cerca, sean o no de nuestro equipo. En un aparte, alrededor de la máquina de café, en ocasiones de modo improvisado. No aparece en la pagina web ni en las newsletter de la empresa. Su contenido no queda recogido en ningún acta. Pero casi siempre es la comunicación más importante, la que despeja confusiones, suaviza conflictos, mantiene a los equipos alineados y comprometidos.

La cultura de una organización, la de verdad, la que se manifiesta cuando nadie mira, se construye a base de muchas comunicaciones de proximidad.

La comunicación de proximidad conlleva poner atención a cómo observamos, escuchamos y hablamos para ayudar a hacer avanzar a nuestro grupo. Implica, por ejemplo,

  • Asumir la responsabilidad de plantear ‘preguntas poderosas‘, incluso cuando resultan incómodas, si ayudan a abrir perspectivas y superar situaciones de bloqueo.
  • Estar dispuesto a dar y recibir ‘feedback’, el alimento de los campeones.

Hay más que leer sobre la comunicación de proximidad de lo que cabe en una entrada de blog. Pero, como tantas otras cosas, como aprender a bailar, a tocar un instrumento o incluso a vivir, sólo se aprende de verdad tomando la decisión de practicar. Y practicando.

Para reflexionar

¿Puedes hacer memoria de reuniones o conversaciones en las que hubiera sido de utilidad tener presente esta observación?

«Entre lo que pienso, lo que quiero decir, lo que creo estar diciendo, lo que digo, lo que quieres oír, lo que escuchas, lo que crees entender, lo quieres entender, y lo que entiendes hay nueve posibilidades de que no nos entendamos.»

Somos una agencia de transformación

Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y facilitamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. Los acompañamos con talleres de formación en habilidades de transformación, incluyendo la teoría y práctica de la comunicación de proximidad.

Cuatro prácticas que envenenan la cultura

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Comentábamos en una entrada anterior que la cultura se come a la estrategia con patatas. Es pues importante tener la conciencia más clara posible de cuáles son los ingredientes que componen la cultura de nuestra organización.

La cuestión, sin embargo, es que en ocasiones, tal como sugieren las viñetas de Dilbert:

  • No todos los miembros de la organización, incluyendo a los directores, tienen del todo claro cuál es la cultura corporativa. La de verdad, que no coincide siempre con las frases políticamente correctas que se cuelgan en los paredes o se reproducen en los folletos corporativos. La que de verdad dirige las actuaciones de los individuos, incluso cuando nadie está mirando.
  • Hay elementos de la cultura real cuya existencia e influencia nadie parece dispuesto a reconocer de modo explícito.

Destacaríamos en particular cuatro prácticas que envenenan la cultura, representadas en el diagrama:

  • No ver lo que hacemos, como ilustraba la viñeta de The New Yorker reproducida en una entrada anterior.
  • No reconocer lo que vemos, en buena parte por no ser conscientes de cómo al mirar las cosas desde un único ángulo podemos confundirnos acerca de la realidad de la realidad.
  • No decir lo que pensamos, por lo general por miedo a generar un conflicto.
  • No hacer lo que decimos, como se ilustra en la segunda de las viñetas de Dilbert, con lo cual perdemos credibilidad.

Cualquiera de estas cuatro prácticas, mucho más cuando se dan conjuntamente, envenena la cultura corporativa. De entre los efectos nocivos de este envenenamiento destacaríamos dos:

  • Se inhabilita el alineamiento de la organización acerca de su propósito (‘¿Para qué existimos?’) y sus principios de actuación (‘Cómo trabajamos juntos?’) .
  • Se dificulta, ose hace directamente imposible, llevar a cabo prácticas de aprendizaje como las basadas en el feedback.

Abordaremos estos dos últimos puntos en próximas entradas, junto con un apunte sobre las habilidades de comunicación de proximidad que constituyen un antídoto poderoso contra el envenenamiento.

Propuesta de reflexión

  • Recordar con el mayor detalle posible una reunión reciente (del equipo, del comité de dirección, de un grupo de trabajo) dedicada a debatir o decidir sobre una cuestión de futuro.
  • ¿Podríais detectar la presencia de alguno de las cuatro prácticas venenosas? ¿Cuál fue su consecuencia?

Somos una agencia de transformación

En Coperfield diseñamos y acompañamos procesos a medida del cambio que tu organización necesita. Los complementamos con talleres temáticos, como el de habilidades de comunicación de proximidad.