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¿Qué falta todavía para transformar la educación?

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El consenso sobre la necesidad de transformar la educación se ha ido consolidando durante los últimos años. Muestra de ello es la multiplicidad (y diversidad) de programas para cambiar la educación, tanto en el ámbito de la enseñanza pública como la concertada. (ver  1, 2, 3, entre otros).

Como en todo proceso de cambio colectivo, la transformación de la educación (de hecho, la de cada escuela) requiere respuestas claras y consensuadas a cinco preguntas poderosas: ¿Por qué cambiar? ¿Para qué cambiar? ¿Qué cambiar, en concreto? ¿Cómo conseguirlo? ¿Quién estará implicado y comprometido?

Parece haber consenso acerca del por qué del cambio. Esta declaración de la UNESCO sería una muestra representativa.

«El mundo está cambiando: la educación debe cambiar también. Las sociedades de todo el planeta experimentan profundas transformaciones y ello exige nuevas formas de educación que fomenten las competencias que las sociedades y las economías necesitan hoy día y mañana.» Unesco (2015)

La respuesta al para qué, al propósito de la transformación, es más crítica, más poderosa, y también más dependiente del contexto. Esta rúbrica del cambio educativo, por ejemplo, articula la respuesta en dos grandes ámbitos:

  • Conseguir una escuela inclusiva y orientadora.
  • Desarrollar en los alumnos competencias para ser, hacer, conocer y convivir.

Una vez formulado su propósito, el siguiente paso en un programa de transformación escolar suele ser la redefinición de la metodología de aprendizaje y de evaluación, respondiendo a cuestiones como: ¿Qué se enseña en las aulas? ¿Cómo se enseña? ¿Cómo son las aulas? ¿Sólo se enseña en el aula? y similares. La rúbrica a que me he referido antes contempla para ello un total de 12 ámbitos:

  • Las secuencias y experiencias de aprendizaje
  • Las relaciones interactivas
  • La gestión social de los entornos de aprendizaje
  • La gestión de espacios y tiempos
  • La organización de los contenidos
  • El uso de recursos didácticos
  • Procesos de actualización del núcleo pedagógico
  • Procesos de actualización de las dinámicas del entorno de aprendizaje
  • La función de evaluación
  • El propósito y objetivo de la evaluación
  • La recogida de evidencias
  • La valoración de las evidencias.

Estas líneas de acción configuran en su conjunto un programa de transformación pedagógica. 

Pero el cambio pedagógico no es suficiente para transformar las escuelas. Si lo que se pretende es que la enseñanza pase a gravitar en torno al desarrollo de habilidades y al aprendizaje colaborativo en lugar del aprendizaje individual de materias, el programa de cambio debe también plantearse cuestiones como las siguientes:

  • ¿Cuál es el modelo de organización que da soporte a ese aprendizaje?
  • ¿Cuál es la cultura organizativa de la escuela del futuro? ¿Cuáles son las actitudes, habilidades y prácticas de los docentes, en su relación con los alumnos pero también en la relación entre ellos, que hacen funcionar esa organización?
  • Si la cultura y la organización de las escuelas del futuro difiere de la actual, como sucede en muchos casos, ¿cómo organizar y llevar a cabo la transición?

«Sólo hay tres cosas que ocurren espontáneamente en toda organización: desorientación, fricción y resultados por debajo de lo esperado. El resto requiere liderazgo.» (Peter Drucker)

Nuestras conversaciones con responsables de escuelas vienen a confirmarnos que, mientras el proceso de transformación pedagógica está lanzado y en marcha, el proceso de transformación de la cultura y la organización de las escuelas está mucho menos avanzado. Un síntoma de ello es que la rúbrica a la que nos venimos refiriendo contiene sólo dos escuetas líneas a este respecto:

  • Liderazgo de la organización educativa
  • Organización abierta (a las familias y a otros agentes de educación formal y no formal).

Transformar la escuela en un ecosistema de aprendizaje requiere mucho más que un cambio en la pedagogía. Exige recomponer creencias y actitudes (p.e. sobre cómo aprenden y colaboran los profesores, sobre el funcionamiento del claustro, sobre el rol de las familias) y transformarlas en colaboraciones efectivas. Fácil de decir porque, como en tantas ocasiones, el reto está en el CÓMO ponerlo en práctica.

Si os interesa trabajar sobre el proceso de poner en práctica un nuevo programa didáctico, apuntaros a las próximas ediciones en Madrid y Barcelona de nuestra Masterclass Kaospilot.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

Cada escuela necesita el ‘para qué’ de su transformación

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Todo el mundo, o casi todo el mundo, está de acuerdo en que hay que transformar la educación. Y, si nos referimos a la educación obligatoria, en que hay que transformar las escuelas.

La transformación de una escuela, y más aún la de la educación, es por fuerza un proceso colectivo. Que, para tener éxito, precisa empezar compartiendo una motivación y un propósito claros. Con respuestas compartidas a dos preguntas poderosas: ¿Por qué cambiar? ¿Para qué?

La primera de estas cuestiones (¿por qué cambiar?) genera respuestas del estilo de:

  • Porque la sociedad lo pide.
  • Porque las escuelas se diseñaron para una sociedad distinta de la actual.
  • Porque las escuelas preparan a los alumnos para el mundo de ayer, no para el de mañana.
  • Porque hay que hacer algo ante los malos indicadores de la educación actual (PISA, abandono escolar prematuro y similares).
  • Porque mucho de lo que enseñan las escuelas no interesa a los alumnos: lo pueden consultar en la Wikipedia sin necesidad de ir a clase ni de aprenderlo de memoria.

Son respuestas válidas. Pero no constituyen un punto de partida práctico para el cambio. En algún caso, porque son demasiado genéricas. La sociedad no llama a la puerta de ninguna escuela; lo hacen en todo caso padres concretos con demandas concretas (y no son siempre bien recibidos; tema para otra ocasión). Otras respuestas  conducen a nuevas preguntas menos fáciles de responder: ¿Qué añadir a lo que se enseña en la escuela? ¿Qué suprimir para hacer sitio a lo que se añade? ¿Hay que enseñar lo que interesa a los alumnos, o bien conseguir interesarles en lo que se enseña? Etcétera.

Para enfocar un proceso de cambio, la pregunta ¿Para qué cambiar nuestra escuela? resulta mucho más poderosa. Porque obliga a generar respuestas concretas sobre los resultados del cambio para  nuestros alumnos, nuestras familias, con nuestros profesores, en nuestro entorno, a partir de nuestros valores.

Cada escuela, o incluso distintas etapas dentro de una misma escuela, ha de generar sus propias respuestas. Los ejemplos de modelos de éxito, de escuelas ‘avanzadas’ pueden sin duda ser inspiradores. Pero no se puede cambiar una escuela a base de ‘corta y pega’. Copiar a trozos no funciona.

Nuestra experiencia acompañando la transformación de escuelas demuestra que un proceso de cambio adquiere una dinámica distinta cuando los que han de llevarlo a cabo han participado también en su diseño. Profesores, por supuesto, pero también familias e incluso alumnos. Los para qué pueden variar de escuela a escuela. Mucho más todavía los cómo y con quién, que dependen de  actitudes, habilidades y comportamientos de personas concretas.

Una reflexión similar puede hacerse sobre el para qué de los cambios que son y serán necesarios en la formación de profesionales. Tema también para una próxima entrada.

Entretanto, si queréis conocer y experimentar las claves del diseño de un cambio educativo, os invitamos a participar en las próximas ediciones en Madrid y Barcelona de nuestra Masterclass Kaospilot para el diseño y gestión de espacios de aprendizaje. Más información aquí.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

¿Cuál de estos roles mueve vuestra transformación?

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Crédito Imagen: MònicaValls.

Poner en marcha un proceso de transformación exige respuestas claras a cuatro preguntas poderosas:

  • ¿Para qué transformarse? ¿Cuál es el propósito de la transformación?
  • ¿Qué cambiar?, una cuestión que puede subdividirse en qué añadir, qué dejar de hacer, qué hacer más y qué hacer menos.
  • ¿Cómo cambiar? Una cuestión crítica, dado que en la mayoría de las ocasiones la causa del no éxito de una transformación está en la ejecución, en cómo conseguir los qué señalados como objetivo.
  • ¿Quién debería intervenir para encontrar las respuestas a las cuestiones anteriores y para ejecutar las acciones correspondientes?

Un proceso de transformación organizativa (también uno de transformación personal) puede requerir cambios en tres dimensiones: Conocimientos, Habilidades y Actitudes. Los cuatro perfiles de la figura tienen sin duda algo que aportar para ello.

«Sólo hay tres cosas que ocurren espontáneamente en una organización: Confusión, fricción y resultados por debajo de lo esperado. El resto requiere liderazgo.» (Peter Drucker)

Ahora bien, si tomamos como referencia la cita de Peter Drucker, ¿Cuál es vuestra visión de la capacidad de los cuatro personajes de la figura para actuar como líderes de una transformación organizativa?


Coperfield es una agencia de transformación. Como facilitadores de procesos de transformación, estamos convencidos de que se puede liderar sin necesidad de tener ni autoridad ni mando en plaza, y podemos demostrarlo. Contactadnos en hola@coperfield.org.

 

 

 

 

 

Apostamos por desarrollar técnica moral

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Si, como apuntábamos en una entrada anterior, vemos alrededor nuestro ejemplos de procesos colectivos que generan resultados que a nadie satisfacen, ¿qué podemos hacer al respecto?

Pienso que la respuesta pasa por prepararse para abordar dos retos:

  • Cambiar el enfoque y las prácticas de los colectivos atascados en la senda del bloqueo.
  • Acompañar a colectivos dispuestos a recorrer el proceso que conduce a futuros deseables.

Se empieza, sin embargo, a reconocer que una buena parte de las organizaciones y sociedades de hoy no disponen de los elementos necesarios para ello. Por ejemplo,

  • A raíz de su propuesta filosófica de ilustración radical, de aplicar pensamiento crítico tanto a las realidades de hoy como a las propagandas de futuro, Marina Garcés se pregunta acerca de «los saberes y prácticas culturales que necesitamos elaborar, desarrollar y compartir para trabajar por una sociedad mejor«.

A este respecto,

  • Desde una perspectiva macro, la Teoría U se presenta como el fundamento de una metodología social que ayude a un colectivo con intereses múltiples, y no forzosamente idénticos, a la creación de nuevas realidades.
  • Dirigiendo el foco más hacia el mundo de los negocios, aparecen propuestas de nuevos referentes, como la puesta en práctica de organizaciones teal, que comentaremos en una próxima entrada.

Llevar estos modelos conceptuales a la práctica exige, sin embargo, algo más. Requiere una técnica moral, definida como la capacidad de conseguir que suceda lo que es conveniente (o necesario) que suceda.

La aplicación de esa técnica moral, como todas las técnicas, requiere de personas (de técnicos)  con los conocimientos y habilidades adecuados. Pero la facilitación de procesos de creación de futuros compartidos es una disciplina que no está incluida en la mayoría de los programas de formación de directivos ni de líderes convencionales.  Tampoco sería suficiente si lo estuviera. Porque si los futuros compartidos se han de imaginar y generar (por lo menos en parte) desde la base, no es sensato  confiarlos sólo a directivos y líderes. Harán falta muchos más facilitadores capaces de ayudar con su técnica moral a hacer que sucedan esas cosas sobre las que tan a menudo hablamos que deberían suceder.

Propuesta de reflexión

  • Piensa en tu experiencia de un proceso o una reunión que no generara los resultados en un princpio deseados. ¿Qué dificultó el trabajo en grupo?
  • ¿Puedes imaginar cómo la participación de un facilitador externo hubiera podido ayudar a hacer más efectivo el trabajo?

Más sobre todo ello en próximas entradas. 

Somos una agencia de transformación.

Desde Coperfield diseñamos y acompañamos procesos de cambio colectivo y capacitamos (en habilidades como comunicación de proximidadhttp://www.coperfield.org/masterclass-comunicacion-de-proximidad/, facilitación y liderazgo distribuido) a quienes quieren hacerlos posibles.

¿Cómo se crean colectivamente resultados que a nadie complacen?

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En su muy recomendable «Nueva ilustración radical» (Anagrama 2017) la filósofa Marina Garcés), escribe que:

«El hecho decisivo de nuestro tiempo es que, en conjunto, sabemos mucho y que, a la vez, podemos muy poco. Somos ilustrados y analfabetos al mismo tiempo. […] Nuestra ciencia y nuestra impotencia se dan la mano sin rubor.«

Desde una perspectiva y una geografía muy diferente, el punto de partida (el por qué) de propuestas de innovación social como la Teoría U es que:

«Vivimos en una época de fracasos institucionales masivos, creando de manera colectiva resultados que nadie desea. Cambio climático. SIDA. Hambrunas. Pobreza. Violencia. Terrorismo. Destrucción de comunidades, naturaleza, vida – los fundamentos de nuestro bienestar social, económico, ecológico y espiritual.»

No sólo a escala global. Todos, en mayor o menor medida, participamos o hemos participado en trabajos colectivos que generan realidades que no están a la altura de los retos planteados, a veces ni siquiera a la altura de nuestras propias expectativas:

  • En el ámbito de la política (inevitable en todas las conversaciones de estos meses, por lo menos en Cataluña).
  • En el ámbito de nuestras organizaciones.
  • En muchos intentos participativos y/o colaborativos en el ámbito de nuestra sociedad, nuestra ciudad o nuestros grupos de interés.

¿Por qué fracasamos con tanta frecuencia en intentos de este tipo?

Una causa que me parece plausible es la facilidad con la que se adoptan (o adoptamos) la senda del bloqueo, el ciclo de comportamiento malsano que se esboza en la parte superior del diagrama:

  • El empecinamiento en creerse en posesión de toda la verdad.
  • La tendencia a trabajar contra quienes no comparten creencias que se consideran como esenciales.
  • El miedo, como consecuencia, a abandonar creencias, objetivos y relaciones que en este momento dan sentido a la vida, aunque sean excluyentes de la vida de otros.

Hay alternativas, desde luego, como la que apunta el diagrama. Serán tema de próximas entradas. Cerramos esta con una propuesta de reflexión.

Propuesta de reflexión

  • Identificar una o varias situaciones de nuestro entorno particular en que se hayan producido o estén produciendo resultados que a nadie satisfacen.
  • Analizar la presencia (o no) de los factores de bloqueo apuntados en la parte superior del diagrama.

Coperfield es una agencia de transformación

Facilitamos y acompañamos procesos de cambio. Ayudamos a los equipos a abandonar los ciclos de bloqueo y a desarrollar las habilidades que facilitan la emergencia de futuros deseables.

 

 

Prestar atención a las raíces debajo de la nieve

Lo que sigue es la traducción libre de una historia/metáfora sobre liderazgo tomada del curso edX «u.lab: Leading From the Emerging Future» (*)

Mi ciudad estaba cubierta de nieve y hielo en un día gélido. Me pareció que las cañerias se habían helado y llamé al fontanero, que vino pronto a pesar del estado de las calles. Su diagnóstico fue que las raíces de un árbol del jardín obstruían las cañerías.

«No puede ser – le dije – El árbol que había ahí enfermó y el año pasado tuvimos que cortarlo. No sólo lo cortamos. Si caváramos en el palmo de nieve que cubre el jardín no encontraríamos señales del tronco. Lo arrancamos, como también todas las raíces a las que pudimos llegar.»

«La primavera – respondió el fontanero – empezó hace un par de semanas. Puedo oler cómo crecen las raíces. A pesar de vuestros intentos, dejáisteis algunas raíces enterradas. Estas raíces pueden, incluso durante tres años, continuar creciendo incluso en ausencia de tronco. Hay que prestar atención cuando éso ocurre.»

Me quedé la mar de sorprendida. Pero me vino a la mente una analogía entre imagen del árbol sin tronco pero con raíces y la dinámica de algunas situaciones de cambio social. Si no estás atento, sólo ves el suelo helado del jardín. Pero si prestas atención, podrás intuir cómo las raíces intentan continuar creciendo. Tienes que sentirlo. Tienes que entenderlo.

Cuando estás sobre el terreno, si eres consciente que las semillas están germinando, incluso bajo la nieve, cambia tu perspectiva acerca de qué tiene que tomarse en cuenta y qué es posible.

En nuestra sociedad, a menudo la idea del liderazgo es la del individuo heroico que asume la responsabilidad y toma las decisiones difíciles. Pero en realidad el rol del líder es el de estar atento al sentir de la comunidad; a lo que ocurre por debajo del suelo helado, a las semillas que crecen y a imaginar cómo cultivar ese campo.

La idea es captar al vuelo la creación de realidad social. Tener presente que el modo en que uno presta atención en cada contexto completo puede cambiar por completo lo que acaba sucediendo en una reunión. Saber que las raíces continúan creciendo.

(*) Ver aquí el video original.


Somos una agencia de transformación. Facilitamos a la toma de conciencia de la cultura que tu organización necesita y te acompañamos en el proceso de tránsito desde la cultura actual.

¿Cómo se transformarán las Universidades?

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Un artículo en La Contra de La Vanguardia («Muchas universidades van a cerrar, porque no hacen falta”) nos anima a una reflexión sobre procesos de cambio, organizaciones y cultura. Según el entrevistado:

«Cientos de universidades no existirán dentro de 20 años, porque ya no ofrecen nada que no puedas aprender sin ellas. Ya no tiene sentido que miles de universidades en todo el planeta tengan a sus profesores dando la misma clase de cálculo infinitesimal, por ejemplo, cuando hay uno que es el mejor. La clase del mejor se puede grabar, editar, subir y repetir un número infinito de veces en cualquier soporte en cualquier sitio.

Esa dinámica acabará por imponerse y pondrá en crisis a las universidades que no se adapten y no creen valor.«

Parece razonable. Una Universidad que se limitase a dar clases magistrales dejaría, con casi total seguridad, de tener sentido. Por tanto, se enfrentaría hoy a la disyuntiva entre transformarse o desaparecer.

Emergen así, una vez más, el conjunto de cuestiones pertinentes a todo proceso de transformación: ¿En qué transformarse? ¿Qué cambiar? ¿Cómo hacerlo? ¿Quién impulsa y participa del cambio?

No hay, a buen seguro, una única respuesta, porque no habrá un único modelo de Universidad. Pero sí aparecen como relevantes dos ejes de transformación:

  • Una evolución hacia el aprendizaje colaborativo. Si los alumnos pueden acceder a los mejores contenidos en la red antes de entrar en clase, el rol tradicional del profesor tendrá que evolucionar hacia el de un facilitador de aprendizaje. Más aún si la enseñanza tiene como objetivo incorporar, además de contenidos, habilidades que han de practicarse.
  • Una evolución hacia el aprendizaje multidisciplinar. Es un hecho que los retos que nos presenta la vida, en la sociedad y en el trabajo, no acostumbran a venir clasificados según las disciplinas académicas convencionales. La capacidad de tender puentes entre áreas de especialidad será pues cada vez más necesaria para muchos ciudadanos y profesionales, en parte porque los sistemas de inteligencia artificial abordarán cada vez mejor cuestiones especializadas. Una Universidad que mantuviera una organización en facultades y cátedras estancas y una cultura de escasa interacción y colaboración entre ellas difícilmente podría proporcionar a sus alumnos esa capacidad multidisciplinar.

En nuestro entorno inmediato, el sistema escolar está empezando a abordar transformaciones en estas líneas ¿Harán las Universidades algo similar? ¿Cuáles son las mayores dificultades a las que se enfrentan?

Referencias (no exhaustivas): Escola Nova 21, SUMMEM, Horizonte 2020.

Somos una agencia de transformación. Infórmate sobre nuestro taller «Escenarios de Futuro: Cómo dirigir la transformación en tu organización«.

 

 

Comunicación de proximidad para construir la cultura.

Observamos que las cuatro prácticas que envenenan la cultura de una organización (comentadas en una entrada anterior) tienen que ver en el fondo con carencias en la comunicación de proximidad.

No se trata de la comunicación que hacemos desde una posición de ponente, ensayada, demasiadas veces con la muleta de un Powerpoint o similar. La comunicación de proximidad es la que ponemos en práctica varias veces al día con las personas que tenemos cerca, sean o no de nuestro equipo. En un aparte, alrededor de la máquina de café, en ocasiones de modo improvisado. No aparece en la pagina web ni en las newsletter de la empresa. Su contenido no queda recogido en ningún acta. Pero casi siempre es la comunicación más importante, la que despeja confusiones, suaviza conflictos, mantiene a los equipos alineados y comprometidos.

La cultura de una organización, la de verdad, la que se manifiesta cuando nadie mira, se construye a base de muchas comunicaciones de proximidad.

La comunicación de proximidad conlleva poner atención a cómo observamos, escuchamos y hablamos para ayudar a hacer avanzar a nuestro grupo. Implica, por ejemplo,

  • Asumir la responsabilidad de plantear ‘preguntas poderosas‘, incluso cuando resultan incómodas, si ayudan a abrir perspectivas y superar situaciones de bloqueo.
  • Estar dispuesto a dar y recibir ‘feedback’, el alimento de los campeones.

Hay más que leer sobre la comunicación de proximidad de lo que cabe en una entrada de blog. Pero, como tantas otras cosas, como aprender a bailar, a tocar un instrumento o incluso a vivir, sólo se aprende de verdad tomando la decisión de practicar. Y practicando.

Para reflexionar

¿Puedes hacer memoria de reuniones o conversaciones en las que hubiera sido de utilidad tener presente esta observación?

«Entre lo que pienso, lo que quiero decir, lo que creo estar diciendo, lo que digo, lo que quieres oír, lo que escuchas, lo que crees entender, lo quieres entender, y lo que entiendes hay nueve posibilidades de que no nos entendamos.»

Somos una agencia de transformación

Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y facilitamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. Los acompañamos con talleres de formación en habilidades de transformación, incluyendo la teoría y práctica de la comunicación de proximidad.

La clave de la transformación digital no es digital

163110 Blog CoperfieldLa (mal llamada) transformación digital se nos presenta como un imperativo imprescindible para la supervivencia  de empresas y organizaciones de todo tipo.

La mayoría de las veces, las referencias a la transformación digital hacen hincapié preferente en lo digital. Según la Wikipedia, por ejemplo,

«La transformación digital se describe como el efecto global y general de la digitalización […] Es el cambio asociado a la aplicación de la tecnología digital en todos los aspectos de la sociedad humana.»

Nos parece una definición en exceso genérica, que obvia por completo las implicaciones de la transformación asociada a esa aplicación extensiva de lo digital.

En nuestra experiencia ayudando desde Coperfield a facilitar procesos colectivos de cambio, constatamos continuamente la dificultad de alinear a los equipos en torno a respuestas precisas a las preguntas clave a las que ha de responder cualquier iniciativa de transformación: ¿Para qué y Por qué cambiar? ¿Qué cambiar? ¿Cómo y cuándo hacerlo? ¿Quién ha de estar implicado?

Una respuesta típica a ¿Para qué y Por qué cambiar?  estaría en esta línea:

«En primer lugar, porque hay cada vez más modos de aprovechar la digitalización, y los seguirá habiendo porque el rirmo de los avances tecnológicos en todo lo digital es muy grande.

Lo cual significa que hoy más que nunca desde la Revolución Industrial, todas las industrias deben adoptar la digitalización, o de lo contrario se arriesgan a ser ‘uberizadas’ por el uso agresivo de la tecnología digital por parte de un competidor.»

Supongamos que este imperativo digital resulte convincente (quizá no lo sea para todos los públicos, para todas las empresas). Si se acepta, la siguiente cuestión a responder es ¿Qué cambia la transformación digital?  Algunas respuestas inmediatas:
  • La infraestructura tecnológica, que es strictu sensu lo único que propiamente se digitaliza.
  • Los procesos de negocio que utilizan esa infraestructura.
  • El modelo de negocio al que sirven esos procesos.
  • La estrategia para la que ese modelo de negocio es adecuado.

Parece mucho, y así y todo no es suficiente. Porque si el motor de la transformación digital es una tecnología digital en constante estado de evolución, adoptar la transformación digital tendría que conllevar la disposición a un cambio, o como mínimo una adaptación constante de la estrategia, modelo y procesos de negocio. Es este sentido en el que hay que entender la prescripción de Genís Roca:

«Strictu sensu, transformación digital sólo quiere decir: ¿Estás preparado para cambiar y no dejar de cambiar? […] El reto es sobre todo cultural y organizativo«.

La clave del cómo llevar a cabo la transformación digital está pues en habilitar una cultura de transformación, que va más allá de una cultura sobre lo digital. En cualquier organización, habilitar esa cultura es un proceso delicado, que exige un liderazgo que va también más allá de las competencias digitales.

Es frecuente que los aspectos cullturales y de liderazgo se subestimen desde la perspectiva tecnocrática habitual. Hay, por ejemplo, quien argumenta que «si los equipos de trabajo tienen competencias digitales y están suficientemente familiarizados con las nuevas tecnologías […] bastará con identificar a los líderes que impulsarán la gestión del cambio y la transformación desde el corazón de cada empresa.» 

Pero identificar, preparar y empoderar a los líderes del cambio, de cualquier cambio, en cualquier organización, es precisamente una tarea mucho más delicada que la de habilitar competencias digitales. Porque el liderazgo y la transformación de una cultura organizativa exige habilidades para trabajar con personas; lo cual, hoy por hoy, resulta más complejo y estimulante que manejar artefactos.

En Coperfield acompañamos procesos de transformación de equipos y organizaciones, incluyendo formación y apoyo a la implantación de prácticas de liderazgo distribuido. Prácticas necesarias para alinear las distintas sensibilidades que hay que mobilizar en torno a la transformación digital.

Transformar la educación: ¿Por qué? ¿Para qué?

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161103 Blog Coperfield EscuelaNuestra metodología de acompañamiento al cambio en escuelas, empieza por ayudar a los equipos a responder con la máxima claridad a las cuatro preguntas clave que es obligado plantearse antes de abordar cualquier proceso de cambio: ¿Por qué y para qué cambiar? ¿Qué cambiar? ¿Cómo hacerlo? ¿Quién debe participar?

Encontramos que a menudo no les resulta fácil alinearse en torno a las respuesta a estas preguntas poderosas. La dificultad acostrumbra a ser mayor cuando el grupo acepta la auto-exigencia de que las respuestas sean lo suficientemente concretas como para diseñar y desplegar un plan de acción a partir de ellas.

La pregunta ¿Por qué cambiar la educación o las escuelas? genera a menudo respuestas del estilo de:

  • Porque la sociedad lo pide.
  • Porque las escuelas se diseñaron teniendo en mente una sociedad distinta de la actual.
  • Porque las escuelas preparan a los alumnos para el mundo de ayer, no para el de mañana.
  • Porque hay que hacer algo ante los malos indicadores de la educación actual (PISA, abandono escolar prematuro y similares).
  • Porque mucho de lo que enseñan las escuelas no es ya interesante para los alumnos: lo pueden consultar en la Wikipedia sin necesidad de ir a clase ni de aprenderlo de memoria.

Respuestas todas ellas válidas, pero que no constituyen un punto de partida práctico para el cambio. En algún caso, porque son demasiado genéricas; la sociedad, por ejemplo, no llama a la puerta de ninguna escuela; lo hacen en todo caso padres concretos con demandas concretas. Otras respuestas simplemente conducen a nuevas preguntas menos fáciles de responder: ¿Qué añadir a lo que se enseña en la escuela? ¿Qué suprimir para hacer sitio a lo que se añade? ¿Hay que enseñar lo que interesa a los alumnos, o bien conseguir interesarles en lo que se enseña? Etcétera.

De cara a enfocar un proceso de cambio, la pregunta ¿Para qué queremos cambiar nuestra escuela? resulta mucho más poderosa. Porque obliga a responder haciendo referencia específica a nuestros alumnos, a nuestras familias, a nuestros profesores, a nuestro entorno. Haciendo también referencia a nuestros valores y a los resultados concretos que queremos que resulten del cambio. Habrá sin duda como mínimo matices distintos en las respuestas de cada escuela. De hecho, observamos que las respuestas varían incluso entre docentes de distintas etapas (primaria, infantil, bachillerato, eso).

Los por qué apuntan a la motivación, a las emociones. Los para qué a objetivos y resultados. Por eso son más útiles, significativos y poderosos. Por eso el esfuerzo de concretarlos, debatirlos y difundirlos vale la pena.

Más sobre preguntas poderosas para el cambio educativo en una próxima entrada.

Más sobre herramientas prácticas para el cambio educativo en nuestros próximos talleres Kaospilot para el diseño y gestión de espacios de aprendizaje en Barcelona y Madrid.