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Los retos complejos necesitan algo más que un buen proyecto

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Hace unos días, en un taller para los alumnos de Kaospilot que trabajan en su Outpost en Barcelona, Zaid Hassan empezó enfatizando la distinción entre problemas complicados y retos complejos.

  • Cuando se trata de un problema complicado suele haber un acuerdo sobre la naturaleza del problema y también sobre las características de la solución deseada. Resolverlo requiere habitualmente el recurso a un especialista.
  • La situación al respecto de un reto complejo es diferente. Puede ni siquiera haber acuerdo sobre la descripción concreta del reto y mucho menos sobre la solución deseable, o incluso sobre si es posible alcanzarla. Para quienes están implicados, un reto complejo es muchas veces un ‘reto elefante’.

Desmontar y volver a montar según qué objeto, como un reloj suizo mecánico, un clarinete o un mueble de Ikea es, para los no especialistas, un problema complicado. Abordar con éxito cualquiera de los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU, por ejemplo, es un reto complejo. Trabajando con nuestros clientes descubrimos que crear futuros sostenibles para la gestión de los bosques es un reto complejo. Encontramos también retos complejos a una escala menor: cambiar la cultura de una organización o configurar nuevas prácticas de colaboración entre agentes sociales, por poner sólo dos ejemplos.

Confiamos a expertos técnicos, como ingenieros o arquitectos la definición y la gestión de proyectos para resolver problemas complicados.

Cuando se trata de un reto complejo, en el que intervienen (casi siempre) factores humanos, con sus creencias, inercias, intereses, mentalidades y emociones la situación es muy distinta. Para abordar un reto complejo hace falta un proceso.

Un buen proyecto tiene planes precisos e hitos que se pueden valorar con objetividad. Un proceso no se puede gestionar como un proyecto. Se puede influir en él, encaminarlo e incluso liderarlo. Pero implica siempre intangibles que escapan a cualquier intento de control total.

La ejecución de un buen proyecto se puede confiar a un buen gestor. Para llevar a buen término un proceso se necesita un líder (y posiblemente algún otro facilitador). Es un error frecuente confundir esos roles. También lo es conceptuar un reto complejo como un problema técnico,  intentar resolverlo mediante un proyecto y confiarlo a un equipo de técnicos. Puestos a proponer un ejemplo a ras de tierra, ¿serviría el de intentar que las reuniones de las comunidades de vecinos o de propietarios fueran más eficientes?


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio para equipos, grupos y organizaciones afronten que nos proponen un reto. Facilitamos reuniones y talleres a medida para co-crear respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Lo mejor puede ser enemigo de lo bueno

Acompañamos al equipo directivo de una consultora joven en el proceso de mejorar la eficacia de su trabajo en equipo. Propusimos que una de las sesiones de nuestra facilitación se centrara en explorar qué aspectos emocionales no explícitos tenían influencia en sus prácticas de cooperación.

Escogimos para ello plantear un trabajo sobre «Los cuatro acuerdos: Un libro de sabiduría tolteca«.

Los participantes empezaron por identificar,   individualmente y en grupo, ocasiones concretas en que su comportamiento no respetaba alguno de esos cuatro acuerdos.

En una segunda fase, pedimos que los que se ofrecieran como voluntarios, sentados en la silla caliente, escucharan de sus colegas el sentimiento que les producían esas prácticas contrarias a los acuerdos.

Para conseguir que estas conversaciones fueran honestas, pero no brutales, instruimos a los participantes en usar una fórmula de feedback apreciativo: «Cuando haces …, tengo la impresión de que …; me gustaría que en el futuro pudieras …«.

El resultado fue, como era previsible, una ensalada de emociones, la mayoría de ellas nunca antes expresadas, y por tanto para casi todos sorprendentes por lo inesperado. Un punto de partida para identificar comportamientos y prácticas a modificar.

«Lo que perturba a los hombres no son las cosas, sino los juicios que hacen sobre las cosas.» (Epictecto.)

Compartiremos sólo uno de los resultados de la reunión. Ocupó en uno de los turnos la silla caliente un miembro senior del equipo, una figura respetada en el grupo, encargado de redactar buena parte de la documentación comercial y estratégica de la empresa. Para su sorpresa, la propuesta de mejora en que más coincidieron sus colegas era relativa al cuarto acuerdo tolteca: «Hazlo todo lo mejor que puedas«. Sugiriendo que les parecía más eficiente que compartiera lo antes posible las primeras versiones de sus documentos (que ellos consideraban como completos al 80% o más), sin esperar a probar de acabarlos al 100% (algo que por definición nunca conseguiría). «Te esfuerzas demasiado» vinieron a decirle.

A veces, lo mejor es enemigo de lo bueno. También hay belleza y talento en la imperfección. La figura que encabeza esta entrada es una obra de arte generada en uno de nuestros talleres. Un participante garabateó el trazo en negro; dimos dos minutos a su pareja en el taller para que produjera una obra de arte y le pusiera el título, con el resultado de la imagen. Tenemos cientos de ejemplos similares de perfección imperfecta, que a lo mejor un día editamos.


Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Dos momentos de voluntad para evitar el atajo del cambio

Momentos de crisisEl cambio, en lo personal, en nuestra organización o en nuestro equipo, puede servir para arreglar o mejorar algo. Pero mira hacia el pasado. Hacia lo que somos o fuimos.

La transformación, en cambio, apunta hacia el futuro.

El camino de la transformación es más largo. Quizá por eso, en esta época en que tanto se valora la satisfacción inmediata, muchas veces se escoge (o escogemos) el atajo del cambio. Para no afrontar la resiliencia que exige la transformación.

Escoger la ruta de la transformación pone a prueba nuestra capacidad de decisión y nuestra fuerza de voluntad en dos momentos (marcados en rojo en el diagrama):

  • Cuando hemos de resistir la tentación de tomar el atajo del cambio.
  • Cuando hemos de vaciar el armario de los pre-juicios, las creencias, los hábitos, las rutinas que nos atan al pasado y empañan nuestra mirada hacia el futuro. Porque nos dificultan reconocer la realidad de lo que vemos. Porque nos impiden ver lo que hacemos. Porque nos ocupan demasiado tiempo o demasiada energía. Porque no nos llevan hacia donde intuimos que quisiéramos o necesitamos ir.

¿Cuál de los dos actos de voluntad os resulta más exigente?