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Herramientas para afrontar la cultura de la queja

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Cuando una organización afronta un cambio, un obstáculo frecuente es la cultura de la queja. Se trata de una cultura victimista. Quienes la ejercen ponen en primer plano un sentimiento de agravio o perjuicio personal a causa de cosas que van mal, o no lo bastante bien. Pero a la vez traspasan a cualquier otro, excepto a ellos mismos, toda la responsabilidad de la solución.

Por citar un ejemplo real, pero de ningún modo excepcional, la encuesta de clima de satisfacción entre el claustro de docentes de una escuela a la que acompañamos reflejaba manifestaciones como las siguientes:

  • Falta un organigrama que aclare de verdad las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo directivo.”
  • “No se nos da tiempo a los equipos para planificar las actividades que se incorporan a la escuela.”
  • “Necesitamos como mínimo una reunión al mes para hablar de temas pedagógicos, y no sobre organización o sobre informaciones varias.”
  • “No se toma en cuenta nuestra opinión [de los profesores] para tomar decisiones sobre espacios, muebles, tecnología, usuarios, etc., incluso cuando está justificada y consensuada.”
  • No se tienen en cuenta las capacidades y preferencias individuales de los profesores a la hora de organizar la docencia.
  • “No se confía en la capacidad ni libertad de los profesores para innovar.”
  • Necesitamos poder decir que NO a algunos proyectos o iniciativas.

¿Qué opciones tenemos ante la cultura de la queja en nuestra organización?


Más de las que muchas veces se admiten.

  • Decidir sobre nuestra actitud. Sea cual sea nuestro nivel en la organización, tenemos opciones. En un extremo, intentar hacer algo al respecto, desde una postura de responsabilidad incondicional (.pdf). En el otro, quejarnos de la cultura  de la queja o descalificarla sin matices, con lo que indirectamente contribuimos a reforzarla.
  • Ignorar las quejas, aún sabiendo que esa no es la solución. Porque la cultura de la queja es adictiva, y se extenderá para ocupar todos los huecos a los que le permita acceder una cultura constructiva sólida. Sin olvidar que, además, la cultura se come con patatas a la organización formal.
  • Escuchar, incluso sólo como primer paso para articular la dialéctica para rebatirla. A veces, las quejas pueden ser razonables y merecen que se las atienda. Con todo, en muchas ocasiones la cultura de la queja se fundamenta en exponer de forma convincente una serie de medias. La dialéctica, entendida como el arte de tener razón, es una técnica excelente para contrarrestarlas. Las técnicas de aikido verbal también acostumbran a darnos buenos resultados.
  • Empatizar con quienes se quejan desde una actitud de buena voluntad, pero en la que quizá subyacen motivos distintos a los que expresan en sus lamentos. A veces, un sentimiento de impotencia, de no saber cómo contribuir a arreglar la cosas. A veces, el sentimiento de sentirse ignorados y la necesidad emocional de ser tomados en cuenta. En estos casos, las preguntas poderosas o las prácticas de comunicación no violenta ayudan a hacer emerger estos sentimientos profundos y a encaminarlos de modo constructivo.

Lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales, y libera a tu equipo para que haga lo mismo. El resto es trivial.” (Dee Hock)


En síntesis, el conjunto de las herramientas anteriores podría resumirse en el compromiso de:

  • Enseñar a quienes se quejan a liderar un cambio de cultura. Incluyendo su habilidad para liderar a los jefes. Porque no siempre los jefes son conscientes de lo que ocurre por debajo. Porque algunos, aunque por desgracia no todos, valorarán el regalo de un buen feedback apreciativo.

La cultura de una organización se construye y mantiene a base de liderago. Y se deteriora cuando hay carencia de liderazgo. Por tanto, cuando los responsables de una organización se lamentan de la cultura del riesgo no hacen más que echar piedras sobre su tejado. Aunque a menudo no se den cuenta o evadan la cuestión.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio, incluyendo el cambio de cultura, en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

El ‘por qué’ es sólo el contexto del ‘para qué’

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Nos invitaron que diéramos una charla-taller sobre “Educación: Tendencias de futuro“. Si hubiera sido un evento más formal hubiéramos insistido en que nos proporcionaran unas indicaciones más precisas. Porque el reto de transformar la educación es, como tantos otros, un ‘reto elefante’. Incluso los muchos que están de acuerdo en que es necesaria una transformación tienen muchas probabilidades de discrepar en las respuestas a las cuatro ‘preguntas poderosas’ que ayudan a enfocar cualquier transformación: ¿Para qué esta transformación? ¿Qué hay que transformar? ¿Cómo pretendemos conseguirlo? ¿Quién lidera? ¿Quién convendría que participara?

Alguien puede pensar, con cierta razón, que la cuestión de por qué transformar la educación es también una pregunta relevante y poderosa. Podría argumentar, también con cierta razón, que habría mayor probabilidad de coincidencia en las respuestas. En la línea de ‘estamos educando a quienes han de vivir en el siglo XXI con métodos diseñados en el XIX’. Cierto, pero no ayuda. Porque harán falta ideas más claras sobre cómo será o debería ser la sociedad del siglo XXI para la que se pretende educar. También sobre la naturaleza del aprendizaje necesario en la época actual de Internet o en la futura de la inteligencia artificial.  Y también sobre la responsabilidad social, pública y privada, de garantizar ese aprendizaje. Y sobre otras cuestiones sobre las que no hace falta extenderse aquí.

La idea está clara. Sabemos (más o menos) cómo hemos llegado a tener un sistema educativo que no convence. Pero hay mucha menos claridad y consenso acerca de las respuestas a las preguntas clave sobre su transformación. Lo verificamos (una vez más) con los participantes en el taller.

Los por qué son sobre todo consecuencia del pasado. Los para qué apuntan al futuro. Por eso la cuestión de para qué cambiar es la pregunta más poderosa. No solamente sobre el futuro de la educación, dicho sea de paso.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

 

Los dos objetivos prioritarios del liderazgo

Esta aseveración, atribuida a Peter Drucker, nos parece especialmente útil para bajar al terreno el concepto del liderazgo. En muchas ocasiones los resultados por debajo de lo esperado son consecuencia de desorientación o de fricciones no resueltas entre los miembros del grupo o la organización.

A partir de ahí, el para qué del liderazgo puede postularse de este modo:

El objetivo prioritario del liderazgo de un grupo o una organización es reducir la desorientación y las fricciones que impiden alcanzar mejores resultados.”

Como antídoto contra la desorientación, el liderazgo genera dirección:

Dirección: Un acuerdo extendido entre el grupo acerca de los objetivos generales. Sobre qué constituye el éxito y sobre lo que se trata conjuntamente de conseguir.

Como antídoto contra la fricción, el liderazgo proporciona alineamiento:

Alineamiento: Es un acuerdo extendido en el grupo acerca de cómo trabajar juntos, compaginando las distintas tareas y roles con las habilidades y conocimientos individuales.

Hay una consecuencia importante de esta aproximación al liderazgo. A veces, encontrar la dirección exige una experiencia o unos conocimientos que no tienen todos los miembros del grupo. Pero en situaciones de fricción, la clave para conseguir el alineamiento está en la comunicación de proximidad, una habilidad al alcance de todo el equipo. Muchas veces, el primer paso es plantear las preguntas adecuadas (como ¿qué nos está pasando?, ¿qué nos impide colaborar mejor?).  La decisión de callar o de atreverse a preguntar es sólo una cuestión de actitud. Es una responsabilidad individual. Está al alcance de todos.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos, facilitamos y acompañamos procesos de cambio organizativo. Como facilitadores, nuestra función incluye generar espacios de confianza en los que practicar la comunicación de proximidad. Contáctanos en hola@coperfield.org.


 

La facilitación abre nuevos espacios de colaboración

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Cuando un equipo o una organización percibe que no está sacando todo el partido posible de la colaboración interna, algo que sucede más a menudo de lo que se acostumbra a reconocer, puede ser efectiva la ayuda de un facilitador externo.

La responsabilidad del facilitador es ayudar a identificar y superar los bloqueos (como los que se apuntan en la figura) que dificultan encontrar las soluciones que el grupo necesita. El facilitador, a diferencia del consultor convencional, no vende soluciones prefabricadas, sino que abre espacios de colaboración y aprendizaje para que el grupo encuentre las suyas propias.

Una experiencia real

Nos pidió ayuda una organización social interesada en definir y poner en práctica una política de participación en el conjunto de sus unidades, cada una de las cuales especializada en un ámbito de actuación concreto. Acordamos, como primer paso, explorar el asunto en una reunión monográfica de su equipo directivo, integrado por representantes de cada área de la organización.

De acuerdo con nuestro método de trabajo empezamos pidiendo al grupo respuestas concretas a dos preguntas poderosas típicas:

  • ¿Qué entendéis por participación en vuestra organización? ¿Para qué os interesa?
  • ¿Por qué nos habéis llamado? ¿Qué dificultades tenéis para avanzar por vuestra cuenta?

La conversación sobre la primera de estas cuestiones puso muy pronto en evidencia una respuesta a la segunda: el sentimiento de que la participación dentro del equipo directivo no era satisfactoria. Y que, en consecuencia, era esperable que tuvieran dificultades impulsando la participación en el conjunto de su organización.

A partir de ahí, nuestro trabajo se limitó a facilitar que concretaran reglas o prácticas para una buena participación dentro del propio equipo, con resultados como los siguientes:

  • Estar presentes: escucha activa y positiva.
  • Suspender pre-juicios.
  • Dejar 5 segundos de reflexión antes de replicar.
  • Hablar libremente, pero con concisión.
  • Demostrar confianza mutua.
  • Tomar decisiones conjuntamente.
  • Comportarse externamente como un equipo, sin manifestar externamente los desacuerdos.

Provisional, pero un punto de partida sobre el que trabajar. Algunos de los participantes manifestaron, por ejemplo, dudas sobre cómo hacer compatibles la confianza mutua con el compromiso de tomar decisiones conjuntamente. Pero adquirieron el compromiso de enmarcar esos principios y volver sobre ellos para mejorarlos al inicio de sus siguientes reuniones.

En conjunto, el proceso que facilitamos duró menos de tres horas. Según nos manifestaron en posteriores encuentros, las consecuencias positivas se hicieron notar durante meses.


Somos una agencia de transformación. Diseñamos, facilitamos y acompañamos procesos efectivos y eficientes que cambian la cultura y las prácticas de colaboración y comunicación en un equipo o en el conjunto de una organización. Contáctanos en hola@coperfield.org

A veces, el reto no está en el QUÉ, sino en el CÓMO

Es una situación frecuente. Alguien compra un mueble en IKEA. Sabe ‘qué quiere‘ y ‘para qué‘ lo quiere.  Pero no no consigue superar el reto de ‘cómo‘ montarlo. No entiende las instrucciones, no tiene a mano las herramientas que necesitaría o carece de la habilidad para utilizarlas.  El problema está en los ‘CÓMO‘.

Algo parecido sucede al respecto de muchos retos de transformación. Aunque haya (lo que no siempre es el caso) claridad en los ¿Para qué cambiar? y los ¿Qué cambiar?,  el verdadero reto está a menudo en fijar las ideas sobre ¿Cómo hacerlo?

Una situación de este tipo se hizo patente en un debate organizado hace unos días por la revista Alternativas Económicas sobre la economía social y solidaria. Una actividad que según datos aportados por el Ayuntamiento de Barcelona representa alrededor del 8% del PIB de la ciudad. Y que la Administración quiere apoyar potenciando empresas que adopten los principios de la economía social y solidaria y a la vez ayudando a paliar las situaciones de precariedad que también tienen lugar en este sector.

Durante cerca de dos horas, los ponentes glosaron las bondades de estas economías alternativas, lamentando no estar recibiendo suficiente apoyo del resto de agentes sociales, incluyendo los consumidores, los empresarios ‘convencionales’, los reguladores y las propias administraciones, y denunciando la ideología del capitalismo ultraliberal y de quienes lo apoyan con sus discursos y sus prácticas.

Para revertir esta situación aportaron una lista de objetivos como concienciar a los consumidores, influir en los reguladores, colaborar con empresas convencionales o impulsar plataformas de economía social y solidaria que puedan competir con las grandes plataformas multinacionales de la llamada ‘economía colaborativa’.

Sin duda alguna, una buena lista de qués. Para convertirlos en realidad, sin embargo, harán falta cómos que tengan en cuenta que muchos consumidores son ‘vagos’. Por cada ciclista que vemos en la calle repartiendo comida a domicilio no hay sólo una empresa con prácticas laborales criticables, sino también un consumidor que pone sus intereses o su comodidad por encima de los principios de la economía social y solidaria. Y que hay también un número nada despreciable de ciudadanos que apoyan con sus votos otras políticas y otras economías.

Hace falta pues ir más allá de una lista de qués. Transformar la realidad exige buenas ideas, pero sobre todo buenos equipos. Porque un buen equipo no sólo tendrá buenas ideas, sino que encontrará cómo convertir en éxito incluso una idea mediocre. No funciona al revés.


En Coperfield somos facilitadores de procesos de transformación. Creamos espacios de confianza en los que alinear personas en torno a propósitos y principios comunes. Habilitamos así liderazgos transformadores. Puedes contactarnos en hola@coperfield.org.

Un motivo para transformar la formación

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Empezamos a trabajar con una Fundación dedicada a la formación profesionalizadora de personas en riesgo de exclusión. Impresionados por su compromiso, su impulso y su capacidad de gestión.

Pero están inquietos. Comentando su oferta formativa, manifiestan:

  • Que la formación que imparten está muy condicionada por los fondos públicos a los que optan (por concurso) para financiala.
  • Que tienen la sensación de estar formando gente para profesiones llamadas a desaparecer, en lugar de formarlas para el nuevo entorno económico 4.0 (o como se quiera llamarle).
  • Que compiten muy duramente (pero no colaboran) con entidades similares para actividades que persiguen acceder a los mismos fondos.

Clarity dissolves resistance”
C.&D. Heat, “Switch”

Es evidente que tienen un buen motivo (un por qué) para transformar la formación que están impartiendo. Y también un para qué sólido: Prestar la mejor ayuda posible a los colectivos a los que sirven.

Pero son conscientes de que éso no basta para arrancar un proceso de transformación con perspectivas de éxito. Quedan otras cuestiones importantes pendientes de clarificar:

  • ¿Qué cambiar?: cómo imaginar en concreto la formación que mejor respondería a los requisitos de futuro. Lo que incluye la respuesta a qué añadir, pero también a qué dejar de hacer, porque sus recursos son obviamente limitados.
  • ¿Cómo hacerlo y a quién implicar? Tanto internamente (su departamento de formación, su Patronato) como a agentes externos, desde los formadores a los que contratan hasta las administraciones que gestionan los fondos de ayuda, incluyendo quizá también alguna de esas organizaciones con las que hoy compiten.

En el fondo, la cuestión más complicada de decidir, a la que habrán de dar respuesta los patronos de la Fundación, es el alcance de la transformación que decidan impulsar. La de su formación; o la del sistema que tanto les condiciona. Lo que lleva de vuelta a las cuestiones clave de todo proceso de transformación: ¿Para qué?, ¿Qué cambiar?, ¿Con quién?, ¿Cómo?. Más sobre ello en próximas entradas.

Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos que las organizaciones y a los grupos encuentren sus  propias respuestas a sus retos de transformación y les acompañamos durante el proceso.

¿Cómo se transformarán las Universidades?

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Un artículo en La Contra de La Vanguardia (“Muchas universidades van a cerrar, porque no hacen falta”) nos anima a una reflexión sobre procesos de cambio, organizaciones y cultura. Según el entrevistado:

Cientos de universidades no existirán dentro de 20 años, porque ya no ofrecen nada que no puedas aprender sin ellas. Ya no tiene sentido que miles de universidades en todo el planeta tengan a sus profesores dando la misma clase de cálculo infinitesimal, por ejemplo, cuando hay uno que es el mejor. La clase del mejor se puede grabar, editar, subir y repetir un número infinito de veces en cualquier soporte en cualquier sitio.

Esa dinámica acabará por imponerse y pondrá en crisis a las universidades que no se adapten y no creen valor.

Parece razonable. Una Universidad que se limitase a dar clases magistrales dejaría, con casi total seguridad, de tener sentido. Por tanto, se enfrentaría hoy a la disyuntiva entre transformarse o desaparecer.

Emergen así, una vez más, el conjunto de cuestiones pertinentes a todo proceso de transformación: ¿En qué transformarse? ¿Qué cambiar? ¿Cómo hacerlo? ¿Quién impulsa y participa del cambio?

No hay, a buen seguro, una única respuesta, porque no habrá un único modelo de Universidad. Pero sí aparecen como relevantes dos ejes de transformación:

  • Una evolución hacia el aprendizaje colaborativo. Si los alumnos pueden acceder a los mejores contenidos en la red antes de entrar en clase, el rol tradicional del profesor tendrá que evolucionar hacia el de un facilitador de aprendizaje. Más aún si la enseñanza tiene como objetivo incorporar, además de contenidos, habilidades que han de practicarse.
  • Una evolución hacia el aprendizaje multidisciplinar. Es un hecho que los retos que nos presenta la vida, en la sociedad y en el trabajo, no acostumbran a venir clasificados según las disciplinas académicas convencionales. La capacidad de tender puentes entre áreas de especialidad será pues cada vez más necesaria para muchos ciudadanos y profesionales, en parte porque los sistemas de inteligencia artificial abordarán cada vez mejor cuestiones especializadas. Una Universidad que mantuviera una organización en facultades y cátedras estancas y una cultura de escasa interacción y colaboración entre ellas difícilmente podría proporcionar a sus alumnos esa capacidad multidisciplinar.

En nuestro entorno inmediato, el sistema escolar está empezando a abordar transformaciones en estas líneas ¿Harán las Universidades algo similar? ¿Cuáles son las mayores dificultades a las que se enfrentan?

Referencias (no exhaustivas): Escola Nova 21, SUMMEM, Horizonte 2020.

Somos una agencia de transformación. Infórmate sobre nuestro taller “Escenarios de Futuro: Cómo dirigir la transformación en tu organización“.

 

 

Comunicación de proximidad para construir la cultura.

Observamos que las cuatro prácticas que envenenan la cultura de una organización (comentadas en una entrada anterior) tienen que ver en el fondo con carencias en la comunicación de proximidad.

No se trata de la comunicación que hacemos desde una posición de ponente, ensayada, demasiadas veces con la muleta de un Powerpoint o similar. La comunicación de proximidad es la que ponemos en práctica varias veces al día con las personas que tenemos cerca, sean o no de nuestro equipo. En un aparte, alrededor de la máquina de café, en ocasiones de modo improvisado. No aparece en la pagina web ni en las newsletter de la empresa. Su contenido no queda recogido en ningún acta. Pero casi siempre es la comunicación más importante, la que despeja confusiones, suaviza conflictos, mantiene a los equipos alineados y comprometidos.

La cultura de una organización, la de verdad, la que se manifiesta cuando nadie mira, se construye a base de muchas comunicaciones de proximidad.

La comunicación de proximidad conlleva poner atención a cómo observamos, escuchamos y hablamos para ayudar a hacer avanzar a nuestro grupo. Implica, por ejemplo,

  • Asumir la responsabilidad de plantear ‘preguntas poderosas‘, incluso cuando resultan incómodas, si ayudan a abrir perspectivas y superar situaciones de bloqueo.
  • Estar dispuesto a dar y recibir ‘feedback’, el alimento de los campeones.

Hay más que leer sobre la comunicación de proximidad de lo que cabe en una entrada de blog. Pero, como tantas otras cosas, como aprender a bailar, a tocar un instrumento o incluso a vivir, sólo se aprende de verdad tomando la decisión de practicar. Y practicando.

Para reflexionar

¿Puedes hacer memoria de reuniones o conversaciones en las que hubiera sido de utilidad tener presente esta observación?

“Entre lo que pienso, lo que quiero decir, lo que creo estar diciendo, lo que digo, lo que quieres oír, lo que escuchas, lo que crees entender, lo quieres entender, y lo que entiendes hay nueve posibilidades de que no nos entendamos.”

Somos una agencia de transformación

Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y facilitamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. Los acompañamos con talleres de formación en habilidades de transformación, incluyendo la teoría y práctica de la comunicación de proximidad.

Transformar la educación requiere más que un por qué

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El impulso inicial para transformar algo, una organización, un sistema, parte siempre de una tensión, de la incomodidad o la inquietud que genere una situación actual no satisfactoria. Para ponerse en marcha de forma consciente, para reclutar el equipo que haga de motor del cambio o para sumarse a él hace falta un motivo: el ‘por qué‘ del cambio.

Sin embargo, como se observa en el caso de la educación, no es suficiente con registrar los por qué, por más contundentes que sean, que lo son. El “Monitor de la Educación y la Formación“, publicado por la Comisión Europea sobre datos de 2015,  proporciona motivos más que suficientes para plantearse transformar la educación en España. Veamos algunos, traduciéndolos del original con una mínima edición.

La tasa de abandono escolar

  • La tasa de abandono escolar prematuro en España se ha reducido desde el 21,9% en 2014 hasta el 20%. Así y todo, es todavía el más alto de la Unión Europea y superior al objetivo europeo del 15% para 2020.
  • También son factores críticos en España un bajo rendimiento escolar y un alto índice de repetidores: el 32,9% en España, entre los más altos de los países de la OCDE y muy por encima de la media (12,4%).
  • El número limitado de análisis basados en la evidencia de la variedad de causas del abandono escolar prematuro limita la capacidad de las políticas públicas para capturar la complejidad del problema y hacerle frente.

La empleabilidad de los graduados

  • La tasa de empleo de los graduados terciarios recientes (un 68,7%) está entre las más bajas de Europa, muy por debajo de la media (81,9%).
  • El fomento de la cooperación entre las universidades y las empresas continúa siendo un reto.

La eficacia del gasto en educación

  • La efectividad del gasto en educación en España sigue siendo cuestionable. El gasto por estudiante en educación terciaria es menor que la media de la OCDE, al contrario que la participación proporcional del sector público en ese gasto. El bajo retorno de esta inversión pública en cuanto a habilidades y empleabilidad es una parte del problema, dado que un número significativo de los programas universitarios genera una empleabilidad baja.

Un consenso insuficiente

  • El impasse político de 2016 ha limitado el progreso en la reforma de la educación. La formación profesional básica, por ejemplo, se lanzó sin dejar suficiente tiempo para que las Comunidades Autónomas pudieran poner en práctica las medidas necesarias (profesores, infraestructuras, lugares de prácticas) para ofrecer un rango suficiente de programas de buena calidad.

Por qué los por qués no son suficientes

Este conjunto de informaciones pueden despertar sentimientos variados, desde la preocupación a la indignación, y a partir de ellos el impulso a hacer algo para transformar la educación. Pero, a menos que nos contentemos con el atajo de cambios epidérmicos, ponerse en marcha exige tener respuestas concretas y practicables a ¿qué transformar?, ¿cómo hacerlo?  ¿con quién contar? 

Al enfrentarse a un reto difícil es útil convertirlo en un conjunto equivalente de retos menores, más asumibles. En este caso, el planteamiento sería pasar del reto abstracto de transformar la educación al de transformar cada una de las escuelas o universidades.

  • Para alguien con responsabilidad (o ambición) política o sistémica, el reto sería entonces el de liderar un proceso de movilizar voluntades y capacidades.
  • Para la mayoría personas, el reto asumible es el de trabajar el qué,  el cómo y el con quién del proceso de transformar una escuela, aquella con la que tenga la mayor cercanía o implicación.

El cualquier caso, se trata de pasar del ‘¿por qué transformar la educación?’, que parte de una mirada al presente , a generar y poner en práctica narrativas de futuro. Que son las únicas que conducen a una transformación real.

En próximas entradas trataremos de profundizar, a partir de nuestras experiencias con casos reales, en el reto de la transformación de las escuelas.

Entretanto, os proponemos un ejercicio:  Pasar del ¿por qué? a la mucho más poderosa cuestión del ¿para qué?. La primera parte del presente. La segunda del futuro que se quiere construir.

Haced una lista de los ¿para qué transformar vuestra escuela? (la que dirigís, aquella en la que enseñáis, a la que acuden vuestros hijos). Proponed el mismo ejercicio a alguien cercano en esa misma escuela. Comparad vuestras respuestas y conversar hacia dónde os llevan. Y, si así os parece, hacednos llegar vuestras conclusiones.

Coperfield es una agencia de transformación

Diseñamos y facilitamos procesos de transformación, y capacitamos a los equipos para llevarlos a término. Acompamos a varias organizaciones escolares en su proceso de transformación. Si quieres experimentar nuestras metodologías y herramientas, apúntate a uno de nuestros talleres.

Somos una agencia de transformación

En Coperfield (www.coperfield.org) nos definimos como una agencia de transformación.

Ayudamos a empresas y organizaciones, grupos y equipos a encontrar sus propias respuestas a las ‘preguntas poderosas’ que es obligado plantearse antes de abordar un proyecto de transformación:

  • ¿Para qué transformarnos?
  • ¿Qué cambiar?
  • ¿Qué innovaciones perseguir? ¿Qué prácticas habituales abandonar?
  • ¿Cómo hacerlo?
  • ¿A quién implicar y cómo?

Para ello:

  • Diseñamos procesos de transformación (porque la transformación es un proceso y debe abordarse como tal).
  • Acompañamos a los equipos en su proceso, actuando como facilitadores.
  • Capacitamos a personas y equipos, proporcionando herramientas y metodologías para desarrollar las habilidades que necesiten.

En este blog iremos desgranando detalles sobre lo que hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo hacemos. Practicaremos la técnica de las ‘preguntas poderosas‘ para abrir perspectivas y temas de conversación. Responderemos puntualmente a vuestros comentarios, preguntas y sugerencias.

La pregunta de hoy: ¿Cuál es la diferencia fundamental entre cambio y transformación?

(Una pista: quizá la foto pueda inspirar vuestras respuestas)