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El propósito tiene poder

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Dee Hock, el creador del concepto de organización caórdica, que combina la disciplina del orden con el caos que hace posible la creatividad y la innovación, define así el propósito de una organización:

«El propósito es una expresión inequívoca de aquello en lo que la gente quiere convertirse conjuntamente.«

El propósito de una organización no es el éxito, ni los beneficios. Esas son las consecuencias de un buen propósito y una buena ejecución. Los analistas recogen cada vez más evidencias de que las organizaciones movidas por un propósito claro consiguen mejores resultados. El propósito, tanto a nivel individual como corporativo, es aspiracional.

El propósito es también un ingrediente clave de los tres componentes (Dirección, Alienamiento, Compromiso) del liderazgo de una organización o de un proceso de transformación.

El propósito es la respuesta a la pregunta más poderosa que se puede plantear un equipo: ¿Para qué existe nuestra organización? o ¿Para qué queremos transformarla? Una respuesta que se encuentra en la intersección de otras dos preguntas (diagrama).

  • ¿Qué es lo que nuestra organización sabe o puede hacer mejor que nadie?
  • ¿Para quién tendrá sentido lo que decidamos hacer? (incluyendo tanto clientes como colaboradores, asociados o aliados).

La clave de todo buen propósito es una elección responsable. Entre lo que podemos hacer y lo que tiene sentido que hagamos. Una elección no siempre fácil, ni para los individuos ni para las organizaciones.

Una reflexión y un ejercicio para el verano

Os propongo un ejercicio al que nos sometieron en mi primer taller de formación en Kaospilot.

  • Búscate una pareja con la que puedas conversar con confianza.
  • Concédete 20 minutos para contarle tu respuesta a la pregunta «What do you stand for in life?«. Tu pareja debe sentirse en completa libertad para pedir aclaraciones e interrogarte sobre todos los ¿por qué? y ¿para qué? de lo que le cuentes.
  • Intercambiar luego los roles.

No te preocupes si los resultados no te satisfacen y te planteas repetir el ejercicio más de una vez.

Somos una agencia de transformación

Diseñamos y facilitamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. Los acompañamos con talleres experienciales en los que tu equipo experimentará la energía derivada de co-crear y compartir un propósito con sentido y se formará en las habilidades prácticas para convertirlo en realidad

Culturas caórdicas para la organización digital

«Liderazgo y cultura son dos caras de la misma moneda»
(Edgard Schein)

En entradas anteriores proponíamos que la ‘cultura‘ (corporativa u organizativa) es clave para el desarrollo sano de una organización, porque «la cultura se come a la estrategia y a la organización como desayuno» (Peter Drucker).

Por eso me ha interesado el artículo «The End of Corporate Culture as We Know It«, en que el editor de la MIT Sloan Management Review argumenta que:

«Estamos evolucionando hacia una era de la empresa en red, en que las jerarquías tradicionales de la corporación serán suplantadas por sistemas colaborativos auto-organizados sobre plataformas digitales. Será una era de emprendimiento, liderazgo distribuido y una reorganización continua de gente y recursos […]

Debido a ello no estoy seguro que la cultura corporativa vaya a significar mucho en el futuro – por lo menos no en la manera en que hoy la concebimos.«

Interesante y provocador, aunque sólo fuera con el contraste con una publicación reciente («Culture for a digital age«) de McKinsey que asegura, a partir de una encuesta a más de 2.000 ejecutivos, que:

«Las carencias de la cultura organizativa son una de las barreras principales para el éxito de una empresa en la era digital.«

Pudiera ser que ambos tengan razón.

  • Que los ejecutivos de organizaciones tradicionales estén teniendo dificultades para liderar una cultura que se apoye en relaciones, conversaciones y procesos digitales.
  • Que la cultura de una organización digital seguirá siendo importante, pero tendrá un contenido y un significado distinto del tradicional.

Tampoco descartaría que los autores de ambas posiciones tengan nociones no por completo coincidentes acerca del concepto de cultura organizativa.

Sea como fuere, siempre hará falta algo que mantenga alineados a quienes trabajan juntos en una organización, tanto convencional como virtual. Como mínimo, una coincidencia acerca de su propósito y de sus principios de colaboración,  dos puntos de anclaje básicos alrededor de los que construir cualquier cultura organizativa, sea cual sea.

El editor de la MIT Sloan Review cuestiona el concepto tradicional de cultura organizativa porque prevé que:

«Nuestras relaciones con las instituciones estarán cada vez más definidas por la actividad en la que estemos implicados en cada momento. Acabaremos considerándonos como ‘afiliados’ más que como ‘empleados’ […] Tejeremos y destejeremos relaciones, trabajando de modo intercambiable con los que pertenecen a la misma organización y los que no.»

Pero su premonición admite dos visiones de futuro muy contrastadas:

  • La de personas que encuentran sentido a su trabajo escogiendo implicarse en actividades coherentes con su propósito y sus principios.
  • La de personas que, utilizando la metáfora de Zygmunt Bauman, se mueven entre asociaciones efímeras de uno a otro enjambre.

Pienso que es importante poder y saber elegir la primera de ellas. Dee Hock, el creador del concepto de organización caórdica, se expresa así al respecto:

«Las reglas y reglamentaciones, las leyes y contratos no pueden nunca reemplazar la claridad de un propósito compartido y de los principios profundamente ausmidos acerca de cómo comportarse para conseguir ese propósito. […]

Si el propósito y los principios son saludables y constructivos, vuestra organización adoptará una forma muy diferente de la que podríais haber imaginado.»

La conclusión podría ser que, en la época de las redes y lo digital, hace falta enfrentarse al reto de liderar organizaciones caórdicas, que combinan orden y caos. El alineamiento alrededor de su propósito y principios es la clave del orden y da sentido a la colaboración. La libertad para experimentar respetando esos principios genera caos, pero creatividad, innovación y, en el fondo, la vitalidad de la organización y de las personas que colaboran. Más en futuras entradas.

Propuestas de reflexión

  • Observad el funcionamiento de un grupo de Facebook o de LinkedIn, o incluso el hilo de comentarios a las noticias de un diario digital. ¿A qué atribuiríais las diferencias de comportamiento entre los que os motivan y resultan útiles y los que no?
  • Valorad una organización como change.org en relación a lo tratado en esta entrada.

Somos una agencia de transformación

Diseñamos y facilitamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita y los acompañamos en talleres colaborativos ‘in-house’. Podemos ayudaros a tomar conciencia de la cultura explícita e implícita que funciona en tu organización y los motivos y modos para evolucionarla.

 

Transformar la escuela en una organización de aprendizaje

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Entrevistan en El País («Los colegios no son lugares para probar nuevas metodologías«) a una psicóloga educativa que sostiene que:

«La innovación no tiene que nacer en las escuelas, que son muy resistentes al cambio.  […] Los colegios no son laboratorios donde probar nuevas metodologías porque la innovación conlleva prueba y error, y por lo tanto, fracasos. […] No podemos esperar que sean las escuelas las que lideren el cambio.«

Su propuesta concreta:

«Tenemos que empezar a innovar fuera de las aulas. La sociedad se tiene que volcar en crear nuevas iniciativas que luego se puedan replicar en las escuelas. La innovación tiene que nacer en espacios menos rígidos, en talleres organizados por museos, bibliotecas o plataformas ciudadanas.»

Podemos estar totalmente de acuerdo en aprovechar o incluso incentivar las oportunidades de aprender fuera de las aulas. Pero ello no significa que se haya de renunciar a transformar las escuelas, superando las resistencias al cambio, que existen como en prácticamente todas las organizaciones.

A este respecto, Peter Senge, promotor desde hace años del concepto de la organización que aprende, proponía en un curso online en edX  considerar las escuelas como organizaciones de aprendizaje. Ya lo son, de hecho, aunque seguramente no de los aprendizajes que convienen a los ciudadanos del futuro. Por eso es necesario transformarlas. Por eso es necesario incentivar el liderazgo interno que supere las resistencias a esa transformación.

Una transformación que tendrá que abarcar en paralelo varios ámbitos:

  • La evolución de las metodologías y prácticas pedagógicas que se ejercitan en el aula.
  • La cultura de la escuela en su evolución hacia una cultura de aprendizaje continuo, que exige repensar y quizá reconstruir todas las relaciones que tienen lugar en el ámbito de la escuela (entre alumnos, entre profesores y alumnos, entre profesores, con las familias).
  • La organización de las escuelas, para facilitar, por ejemplo, actividades didácticas multidisciplinares.
  • La infraestructura de las escuelas, incluyendo el diseño de las aulas, pero también de otros espacios de aprendizaje.

La dinámica de una transformación de este tipo implica necesariamente experimentar. Traduzco del material del curso de Peter Senge:

«¿Qué sucede en las escuelas en las que la práctica educativa cambia?

Tenemos un grupo de innovadores probando nuevas cosas, liderando experimentos en su aula; algunas de estas cosas triunfan y otras no. Pero en cada caso los profesores aprenden. Y a menudo no es sólo un profesor el que aprende, sino que es un equipo completo el que aprende de estas experiencias. Idealmente, las comparten también con otras personas de su comunidad […]  Se generan así más experimentos compartidos y más aprendizaje. Todo ello basado en el aprendizaje entre iguales de los profesores.»

El contraste entre los dos enfoques que apuntamos es evidente. La virtud del segundo, en nuestra opinión, es que toma en cuenta que la transformación de las escuelas es un proceso que sólo puede ser sostenible si se genera y se lidera desde dentro. También porque importar en la escuela experimentos llevados a cabo en otros contextos, como propone la experta citada al principio, exige también innovar y experimentar. Será complicado, pero es inevitable. Como decía Einstein, hay que hacer que las cosas sean tan sencillas como sea posible, pero no más.

Coperfield es una agencia de transformación

Diseñamos y facilitamos procesos de transformación, y capacitamos a los equipos para llevarlos a término. Acompamos a varias organizaciones escolares en su proceso de transformación. Si quieres experimentar nuestras metodologías y herramientas, apúntate a uno de nuestros talleres.

 

Cómo transformar la organización hacia su futuro

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Según datos de una encuesta de Deloitte a responsables de Recursos Humanos (en EEUU):

  • El 88% de los encuestados considera que construir la organización del futuro es importante o muy importante.
  • Pero sólo el 11% responde que entiende cómo crear esa organización de futuro.

¿Por qué preocuparse del futuro de la organización?

Según Deloitte:

«Las organizaciones de alto rendimiento funcionan hoy de modo radicalmente distinto de hace 10 años […] A medida que las organizaciones se hacen más digitales, se enfrentan al imperativo creciente de rediseñarse para cambiar moverse con mayor rapidez, adaptarse antes, facilitar el aprendizaje rápido y hacer suyas las expectativas de carreras profesionales dinámicas de su gente.»

¿Qué hacer para construir la organización del futuro?

Las recetas de Deloitte para empezar a construir la organización del futuro son :

  • Asumir la velocidad del cambio.
  • Covertir la movilidad del talento en un valor central.
  • Examinar las nuevas herramientas de comunicación (como Slack, Asana, Trello y similares) e incorporarlas a la infraestructura de la empresa.
  • Formar un equipo motor que ayude a cartografiar el camino ‘bottom-up’ a unas unidades de negocio más ágiles.
  • Adoptar un modelo de gestión basado en un feed-back continuo.

¿Por qué no es suficiente?

Si se aceptan estas respuestas, queda por explicar el motivo por el que el 89% de los encuestados tiene dudas sobre cómo crear la organización del futuro.

El informe no termina de aclararlo, si bien cita que «muchos rediseños organizativos fallan porque se limitan a un ejercicio de reducción de costes» y también que hasta un 70% de las reorganizaciones se quedan a mitad de camino a causa de una «desobediencia creativa» del equipo ejecutivo.

Basándonos en la experiencia de Coperfield, añadiríamos a las recetas de Deloitte tres elementos adicionales sobre cómo transformar la organización, además de proponer la necesidad de reflexionar a fondo sobre una ‘pregunta poderosa‘ fundamental.

Sobre los cómos de la reorganización

Nuestras recomendaciones adicionales.

  • En ausencia de liderazgo, lo único que puede darse por descontado es la desorientación, la fricción y los resultados por debajo de lo esperado (Peter Drucker). Más aún en el contexto de un proceso de transformación que siempre comporta un cierto grado de incertumbre. Será pues necesario desarrollar una cultura de empresa que incorpore el ejercicio de un liderazgo distribuido eficaz. Porque en una organización de un cierto tamaño, el liderago unipersonal tiene pocas posibilidades de éxito.
  • Utilizar habilidades y herramientas de facilitación para que el trabajo ‘bottom up‘ sea eficiente y efectivo. Para que sus resultados incorporen lo mejor del conocimiento y prácticas de los equipos que intervienen. Para que sirva para alinear, motivar y empoderar.
  • Fomentar una cultura que potencie la comunicación de proximidad a todos los niveles, sin la cual el feed-back continuo encontrará todo tipo de resistencias.

¿Para qué transformar la organización?

‘¿Para qué? es siempre una pregunta mucho más poderosa que ‘¿Por qué?’. Porque obliga a respuestas que apunten con claridad hacia un futuro deseado.

Por tanto, lo primero a reterner es que la organización debe estar siempre supeditada a la estrategia. Si ésta no está clara, la reorganización fracasará. Es necesario poder explicar en detalle para qué queremos una organización más digital, más ágil, más responsiva, que aprenda mejor, que responda a las expectativas de las personas. La expectativa de que una organización así sea más competitiva. Pero ésta es una respuesta demasiado genérica. Porque la clave está en clarificar y concretar cómo nuestra organización será más competitiva si desarrolla estas cualidades. Nuestra prioridad no es entender la organización del futuro, sino el futuro de nuestra organización.

Coperfield es una agencia de transformación: Diseñamos, facilitamos, capacitamos

La experiencia demuestra que las habilidades de liderazgo distribuido, de facilitación y de comunicación de proximidad se aprenden practicando. Por eso en Coperfield creemos en el acompañamiento a los procesos de transformación y en la capacitación en habilidades por medio de talleres experienciales. Os animanos a consultar nuestra web y a contactar con nosotros.