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Sobre el ODS 17: Alianzas

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Invitado por la Asociación Española de Fundaciones (muchas gracias!) pasé una jornada compartiendo con los asistentes a Demos2019 reflexiones y percepciones sobre el presente y futuro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Es imposible resumir en una entrada lo que aprendí durante ese día y las reflexiones que anoté en mi libreta. Apuntaré sólo las tres que desde mi punto de vista parcial y subetivo me pareció más importante retener:

  1. Jordi Jaumá, editor de Diario Responsable, fue de los pocos ponentes que presentó una postura entre escéptica y crítica en torno a la puesta en práctica de los ODS. Si lo entendí bien, lo que plantea es que:
    • Es necesario que se legisle en torno a los ODS si de verdad se aspira a que se cumplan.
    • Existe el riesgo de que una parte considerable de la adhesión a los ODS consista sólo en un apoyo cosmético y que no comporte cambios de comportamiento, o no con la urgencia y profundidad necesarias.
  2. El tono general de las ponencias me confirmó en la opinión, expresada en una entrada anterior, de que los ODS tienen un déficit de cómos. Los 17 ODS comportan un total de 169 objetivos, para cada uno de los cuales se definen varios indicadores. Parece más que probable que aparezca, si no lo ha hecho ya, todo un sector de consultores y similares dedicado a gestionar la medición, el seguimiento y el reporting de esos centenares de indicadores. No descartaría que así que se ponga más énfasis en la letra que en el espíritu de los ODS.
  3. Hubo muchas menos intervenciones de las que me parecen necesarias en torno al ODS 17: las alianzas. Dedico a este objetivo el resto de la entrada.

«Objetivo 17: Revitalizar la Alianza Mundial para el Desarrollo Sostenible. Un programa exitoso de desarrollo sostenible requiere alianzas entre los gobiernos, el sector privado y la sociedad civil. Estas alianzas inclusivas construidas sobre principios y valores, una visión compartida, y metas compartidas, que colocan a la gente y al planeta en el centro, son necesarias a nivel global, regional, nacional y local.«

Este objetivo se desarrolla en 19 metas, la mayoría de las cuales no incluyen objetivos verificables concretos. Me limitaré a transcribir, sin comentarios, unos pocos ejemplos:

17.15 Respetar el margen normativo y el liderazgo de cada país para establecer y aplicar políticas de erradicación de la pobreza y desarrollo sostenible

17.17 Fomentar y promover la constitución de alianzas eficaces en las esferas pública, público-privada y de la sociedad civil, aprovechando la experiencia y las estrategias de obtención de recursos de las alianzas.

Las alianzas exigen no sólo una disposición a colaborar, sino también desplegar las habilidades y herramientas necesarias para diseñar una colaboración efectiva y ponerla luego en práctica. Nuestra experiencia como facilitadores de procesos de cambio, por lo general menos complejos que los que precisan los ODS, indican que:

  • Hay mucha gente que sobrevalora su habilidad para colaborar.
  • En torno a la colaboración, como en tantos otros objetivos, a menudo el reto no está en el QUÉ, sino en los CÓMO.
  • Se observa una gran fragmentación de los colectivos y organizaciones que apuestan por el cambio. Ya lo destacó en su momento George Lakoff: quienes se resisten al cambio tienen claro lo que quieren conservar y se aglutinan en torno ello; quienes proponen cambios tienden en hacer más énfasis en sus diferencias que en aquello que podría unirles.

Resumiendo. Los ODS son un conjunto de objetivos globales y sistémicos. No se alcanzarán sin cooperación ni alianzas. Si tuviera que dar prioridad a uno de los 17 ODS, sería precisamente al ODS 17. Como Coperfield, es también aquel en el que creemos que más podríamos ayudar. Lo intentaremos.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo facilitando procesos de cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan. Sabemos cómo facilitar y acompañar el cambio de cultura de vuestra organización. Contactadnos en hola@coperfield.org.

¿Sufren los ODS de un déficit de cómos?

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Han pasado algo más de cuatro años desde la aprobación por las Naciones Unidas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS, SDG en inglés) en septiembre de 2015. O sea, que ha transcurrido más de una cuarta parte del plazo que se dieron los Estados firmantes para alcanzar los 17 ODS en 2030.

La realidad, sin embargo, es que el avance hacia los ODS está siendo más lento de lo deseado. Según el SDG Index and Dashboards Report (.pdf) España no aprueba en ninguno de los 17 ODS, situándose en el puesto 25 de entre los 30 países de la OCDE analizados.

«La incorporación de los ODS en la estrategia de las empresas no avanza al ritmo necesario para poder contar con una economía sostenible para el año 2030» (Observatorio ODS)

De otra parte, el último informe (.pdf) del Observatorio ODS de la Obra Social de «la Caixa», diagnostica que las empresas españolas aún no otorgan a los ODS la prioridad necesaria para hacerlos realidad para 2030: sólo el 14% de las empresas cotizadas españolas disponen de modelos de gobernanza de la sostenibilidad; es decir, modelos de organización y gestión con responsabilidades claras acerca del diseño y la implantación de planes de sostenibilidad.

En paralelo, sin embargo, aumenta el porcentaje de las empresas del IBEX 35 que mencionan su compromiso con los ODS en sus memorias de sostenibilidad.  Lo que apunta a una situación parecida a la que mencionaba en una entrada anterior al respecto del cambio que se detecta en las declaraciones de propósito de las empresas: muchas buenas intenciones con un marcado déficit de cómos

El panorama en las administraciones presenta similitudes, pero también algunas diferencias. La Diputación de Barcelona, por ejemplo, declara que «aspira a convertirse en un referente de la innovación en la implementación de los ODS«, si bien, en este momento inicial de su nuevo mandato, los planes concretos para conseguirlo no aparecen todavía mencionados en su página web. La Generalitat de Cataluña, por su parte, ha elaborado un «Plan Nacional para la implementación de la Agenda 2030» que contempla un total de 920 compromisos. El Plan detalla también una estructura organizativa compleja que incluye una comisión interdepartamental, un consejo asesor y una comisión técnica con 17 grupos de trabajo. Tampoco en este caso la documentación publicada incluye detalles de los planes concretos de actuación y los recursos destinados. Puede pues cncluirse que también en este caso se detecta un déficit de cómos, agravado por la dificultad que cualquier organización tendría para gestionar eficazmente un número tan elevado de compromisos.

No hay recetas genéricas para superar un déficit de cómospero sí algunas directrices orientadoras que pueden ayudar a una empresa u organización que quiera acoplar su funcionamiento a los ODS:

  1. Definir un propósito claro. ¿Para qué tomar como referencia los ODS? ¿Cómo se imagina que resía el resultado de adoptarlos como referencia?
  2. Alinear la organización y la cultura de la empresa. ¿Qué cambios de comportamiento serán necesarios a todos los niveles?
  3. Compromiso. Partir de un núcleo de impulsores comprometidos y ampliar su círculo de influencia. El compromiso inicial de la Dirección es, por supuesto, necesario; pero el mejor modo de cambiar el comportamiento de una organización es mediante una estrategia de liderazgo distribuido, en que hay personas que ejercen de líderes con independencia de su posición en el organigrama.

Son tres directrices que en Coperfield utilizamos como referencia para orientar y facilitar procesos de cambio.  Sirven también para los ODS, porque en muchas ocasiones el mayor reto no está en los QUÉ, sino en los CÓMO.

Aparco para próximas entradas dos hilos adicionales sobre la estrategia para acoplarse a los ODS:

  • La relación entre los ODS y la responsabilidad social corporativa, y en particular lo dispuesto al respecto por la Ley 11/2018.
  • El rol de las tecnologías y de la transformación digital.

Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo facilitando procesos de cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan. Sabemos cómo facilitar y acompañar el cambio de cultura de vuestra organización. Contactadnos en hola@coperfield.org.

Propósitos con déficit de cómos

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«El camino al infierno está empedrado de buenos propósitos.»
(Aforismo)

La cuestión del propósito de las empresas vuelve a estar de moda. Un síntoma de ello es que las grandes consultoras de negocio se hayan puesto a publicar informes sobre ello (un ejemplo entre muchos). Pero muchas de estas expresiones de propósito adolecen de déficit_de_cómos, por lo que es previsible que se queden en eso, en declaraciones de buenas intenciones.

A finales del pasado Agosto, por ejemplo, un conjunto de CEOs norteamericanos agrupados en la Business Roundtable publicaron un manifiesto en el que se comprometían a «Promover una economía que sirva a todas las personas». Esto es, a todos sus ‘stakeholders: a sus accionistas, desde luego; pero también a sus clientes, suministradores, empleados, sociedad.

«Cada uno de nuestros ‘stakeholders’ es esencial. Nuestro compromiso es generar valor para todos ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestros valores.» (Business Roundtable)

Sin embargo, en tanto esa declaración de intenciones no se acompañe de compromisos de cambios de comportamiento, de acciones concretas, es inevitable la tentación de considerarla como un intento de salvar la cara. De lavar una imagen manchada por demasiados casos de irresponsabilidad corporativa (¿hacen falta nombres?).

«Los negocios tienen una responsabilidad social y sólo una – utilizar sus recursos y emplearse en actividades diseñadas para aumentar sus beneficios, siempre mientras se mantengan dentro de las reglas del juego; esto es, operando en competencia libre y abierta, sin engaños ni fraudes.» (Milton Friedman)

Una interpretación menos escéptica sería que las empresas intentan distanciarse de posturas ultraliberales, como la clásica de Milton Friedman, y del mantra de «crear valor para el accionista«, que hoy en día se consideran como no políticamente correctas.

Desde una óptica política, la declaración de Milton Friedman puede también verse como un reto a quienes hayan de establecer tanto las reglas de competencia como las que previenen y castigan engaños y fraudes. Esto es como un reto a Gobiernos y a reguladores. Pero a la vez, en un clima de crisis de confianza en la política y las instituciones convencionales, la disposición de las grandes empresas a abordar retos sociales puede también como un modo de ocupar un espacio antes de que lo hagan gobiernos y reguladores más radicales.

En cualquier caso, la declaración de la Business Roundtable, como tantas otras declaraciones de buenos propósitos, adolece de falta de concreción acerca de cómo pretenden transformar sus organizaciones y su cultura empresarial para llevarlos a la práctica. Son un ejemplo más del déficit de cómos.

El IDOART que encabeza esta entrada es una herramienta del método Coperfield que utilizamos en nuestros talleres de transformación para abordar el casi siempre presente déficit de cómos. Ayudamos primero al grupo a alinearse en torno a la expresión de la intención y los resultados esperados de su trabajo conjunto. Pero les exigimos también el esfuerzo de comprometerse con claridad a cómo y con quién trabajar. Lleva su tiempo, pero es imprescindible. Porque los buenos propósitos no son suficientes. Porque, como reza el proverbio, el camino al infierno está empedrado de ellos.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo facilitando procesos de cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.