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La cultura, como el aire, puede ser invisible pero también tóxica

La reciente dimisión (o despido) del CEO de Uber ha tenido como consecuencia colateral múltiples comentarios sobre la relevancia de la cultura corporativa.

Para el New York Times, por ejemplo,

«En más de un sentido Uber es un caso extremo de un negocio en el que el crecimiento rápido ha impulsado la arrogancia ejecutiva y una cultura corporativa en la que todo vale […] Uber fomentó una cultura de «bro», donde se premiaba la zafiedad, donde vacilar era sólo para los perdedores y en donde las pocas mujeres que fueron contratadas fueron ignoradas o acosadas.«

Las crisis son siempre un acicate para reflexionar. En ese caso, nos sirve para hacer un apunte sobre un concepto, la cultura corporativa, que ha aparecido de refilón en entradas anteriores sobre la transformación digital y sobre la transformación de las escuelas.

Mick Stevens, New Yorker, 3/10/1994

La definición de cultura por parte del que es considerado como el académico más prestigiado al respecto reza como sigue:

«La cultura puede definirse como (a) un conjunto de supuestos básicos, (b) inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo determinado, (c) a medida que aprende a lidiar con problemas de adaptación externa e integración externa, y que (d) ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerada válida y, por consiguiente, (e) se enseña a los nuevos miembros como (f) el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas.»

La pericia y la creatividad de los dibujantes proporciona una aproximación alternativa al concepto de cultura corporativa. Para Hugh McLeod, es lo que sucede en una organización cuando nadie mira. Desde otra mirada, la viñeta de Mick Stevens, uno de los legendarios ilustradores de The New Yorker («Tampoco sé cómo empezó. Sólo sé que forma parte de la cultura corporativa») nos sugiere, por ejemplo, que hay rasgos de la cultura aceptada en una organización que permiten predecir que difícilmente pueda ser innovadora.

Pienso seguir sobre este asunto de la cultura en próximas entradas. Entre tanto, propongo un par de cuestiones para reflexionar y comentar

  • ¿Qué imaginamos que impide a los personajes de la viñeta del New Yorker dejar de llevar su peculiar sombrero?
  • ¿Cuáles son los rasgos de la cultura de un grupo u organización que tengas cercano? (Puede ser tu empresa, pero también tu equipo, tu club, tu familia, tu pareja, …)

Somos una agencia de transformación

Organizamos talleres abiertos sobre distintas facetas de los procesos de transformación, incluyendo acentuar la conciencia sobre la cultura existente en tu organización y los motivos y modos para evolucionarla. También diseñamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita y los acompañamos en talleres colaborativos ‘in-house’.

Comprúebalo en nuestro nuevo taller sobre Escenarios de Futuro; te ayudará a reflexionar sobre el futuro de tu organización y a identificar qué puede y qué debe ser transformado.

Hay demanda de liderazgo; hace falta más y mejor oferta


Según el World Economic Forum (WEF), que reúne a un conjunto amplio de los (supuestamente) líderes de mundo, la falta de liderazgo era una de sus tres preocupaciones clave para 2015. Los datos de la gráfica hablan por sí solos.

El panorama no debe haber cambiado mucho, porque el WEF escogió precisamente el liderazgo responsable como tema de su última reunión en Davos.

«Parece que algunos de los líderes más poderosos del mundo están más y más preocupados acerca de los líderes más poderosos del mundo. De hecho, más que acerca del cambio climático o de un pánico financiero como el colapso del euro […] De hecho, el tema de la conferencia anual de este año [2017] en Davos es el liderazgo responsable.»

Por fortuna, el WEF no cae en la tentación de intentar definir exactamente en qué consiste ese ‘liderazgo responsable‘, centrándose en cambio en responder a dos ‘preguntas poderosas: ¿Para Qué hace falta? ¿Cómo ejercerlo?

«Necesitaremos más que nunca un liderazgo responsivo y responsable para abordar nuestros desafíos colectivos y para restaurar la confianza de la gente en las instituciones y en los demás […] Pero para hacerlo, debemos mirar más allá de nuestros intereses estrechos y atender a los intereses de nuestra sociedad global.

Ese deber comienza con nuestros líderes, que deben comenzar a entablar un diálogo abierto y una búsqueda común de soluciones a los cinco grandes desafíos en el horizonte. Si reconocen que la nuestra es una comunidad global con un destino compartido, habrán hecho un primer paso, aunque modesto, en la dirección correcta

No es un mal comienzo, aunque estaría mejor si se apuntaran respuestas a una ‘pregunta poderosa’ adicional. ¿Quién habría de ejercer ese liderazgo?

No deberíamos confiarlo (sólo) a quienes, según el propio WEF, se han ganado a pulso la desconfianza de amplias mayorías. Hará falta una nueva hornada de líderes, probablemente con perfiles distintos a los actuales.

Por eso me ha parecido interesante que en una entrevista en The New Yorker, el ahora ex-Presidente Obama manifestara que:

«Tanto Michelle como yo estamos interesados en crear plataformas que capaciten, empoderen, conecten e impulsen la próxima generación de liderazgo. […] En un programa que ayude a la próxima Michelle Obama o al próximo Barack Obama, que ahora mismo está ahí quieto y no tiene idea de cómo hacer para dar vida a sus ideales, no está muy seguro de qué hacer. Hay que darles recursos y formas de pensar sobre el cambio social «.

Interesante, pero aún no suficiente. El ejercicio del liderazgo no tiene por qué ser elitista. Se ha de extender más allá de quienes aspiren a una presidencia, a una función directiva o a ser invitados a las reuniones de Davos. Eso es necesario, y es posible conseguirlo. Suscribimos al respecto la visión de Warren Bennis,

«El proceso de convertirse en un líder es en esencia el mismo de convertirse en un ser humano completo.»

Modestamente, en eso andamos en Coperfield.

Reconocer la cultura de la empresa es el primer paso para transformarla

Cultura«Yo tampoco sé cómo empezó – dice uno de los personajes de esta viñeta de Mick Stevens publicada en 1994 en The New Yorker – Sólo sé que es parte de nuestra cultura corporativa».

Podemos conjeturar sin riesgo que quienes trabajan en el despacho contiguo llevan ese mismo sombrero. El mismo, con toda probabilidad, que usa el jefe, y el jefe del jefe, y el que fue el jefe del jefe actual.

Podemos conjeturar también que el núcleo de esa cultura corporativa no es sólo llevar ese sombrero, sino aceptar hacerlo sin cuestionarlo, incluso aunque parezca ridículo. Incluso sin ni siquiera aceptar la posibiidad de que pueda parecer ridículo a otros.

Porque seguramente se acepta del mismo modo, o se hace ver que se acepta, cualquier orden, o incluso sólo una indicación, que venga desde suficientemente arriba.

Es posible que un día el jefe proclame que hace falta un cambio en la cultura de esa empresa, y reparta a sus empleados un modelo de sombrero más moderno. O que sustituya el llevar sombrero por cualquier otro artefacto, el color de la corbata, o algo tan discreto como un pin. Sabemos que eso ni siquiera cambiaría la cultura de la empresa; sería sólo un atajo, seguramente por demás inútil.

  • ¿Podríamos detectar rasgos similares en la cultura de nuestra empresa? ¿En la de una que conozcamos bien, en la que quizá hayamos trabajado?
  • ¿Qué conllevaría cambiar superficialmente esa cultura? ¿Qué comportaría transformarla? ¿Por qué, para qué nos plantearíamos hacerlo? ¿Cómo?