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En cualquier transformación, una ensalada de emociones

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Hay ya evidencias suficientes para convencernos de que, cuandos nos enfrentamos a la decisión de actuar en una determinada situación, los sentimientos y emociones que esa situación nos suscita tienen tanta o más influencia que los argumentos racionales. Pensemos en cómo hacemos y luego mantenemos (o no) los propósitos de fin de año. Apuntarnos a un gimnasio, por ejemplo, o meditar 30 minutos cada día, o escribir un diario, o aprender de una vez por todas a bailar salsa.

«En muchos ámbitos de la vida, la gente se forma opiniones y elige opciones que expresen directamente sus sentimientos y sus tendencia básicas, a menudo sin saber que lo estan haciendo así.» (D. Kahneman,»Pensar rápido, pensar despacio«)

Sin embargo, la mayoría de recomendaciones sobre las transformaciones organizativas no abordan la cuestión de cómo éstas resultan afectadas por las emociones de quienes participan. No sorprende, como relata este artículo de McKinsey,  que el éxito de las transformaciones sea mayor cuando incluyen iniciativas orientadas a apoyar los cambios deseados en mentalidades y comportamientos. Sin embargo, sus recomendaciones tienen un tono al ciento por ciento racional; el concepto emoción ni siquiera se menciona.

No es posible racionalizar las emociones. Tenemos poco o ningún control sobre cuándo aparecen y con qué intensidad. Dos personas enfrentadas a la misma situación pueden verse sentirse asaltadas por emociones muy diversas. (Imaginemos, por ejemplo, la variedad de sentimientos  que pueden estar experimentando los personajes en la escena de la imagen sobre cómo salvar la brecha que les separa).

La imposibilidad de controlar la aparición de nuestras emociones no nos exime, sin embargo, de la capacidad (y por tanto de la responsabilidad) de ser conscientes de en qué medida nos influencian nuestra conducta. Volvamos a la escena de la imagen: si el niño propone saltar hacia donde está su madre, ¿cómo puede reaccionar ella? ¿Cómo debería hacerlo? ¿Qué le diríamos si estuviéramos alí?

Un proceso de transformación comporta, además de múltiples decisiones colectivas, cambios de comportamiento en varios niveles de la organización, todos ellos influidos por la diversidad de las emociones que provoquen. Éstas se modificarán también, incluso individualmente, a medida que el proyecto evolucione. Por ejemplo, el entusiasmo de alguien que se apunta voluntariamente al lanzamiento del cambio puede convertirse en desánimo cuando el proyecto no se extiende a la velocidad que esperaba. En sentido contrario, el escepticismo inicial de quien ha visto decaer anteriores iniciativas de cambio previas puede cambiar si le convencen los primeros resultados, o incluso sólo por unirse a una mayoría de colegas convencidos.

El tema de cómo tratar la influencia de las emociones en un proceso de transformación da para mucho más, por lo que nos comprometemos a describir algunas de nuestras experiencias en próximas entradas. Con la intención de destacar cómo la facilitación y el acompañamiento son herramientas útiles en cada una de las fases de un proceso de transformación.


Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

¿Qué habilidades necesita el futuro de tu organización?

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De entre lo mucho que se publica sobre el futuro del trabajo en un entorno de automatización creciente, son interesantes los resultados de este estudio de McKinsey: «Skill shift: Automation and the future of the workforce«.

Preguntaron a ejecutivos europeos y americanos sobre su percepción de la relevancia presente y futura de 22 habilidades, clasificadas en cinco categorías, con los resultados que se reflejan en el diagrama, que indica cuántas habilidades de cada categoría se clasifican en cada cuadrante (ver aquí el diagrama original).

El cuadrante superior derecha, el de las habilidades de mayor relevancia, para las que se prevé además una necesidad creciente, en aumento incluyen:

  • Tres habilidades tecnológicas (Habilidades digitales básicas, Diseño tecnológico, Tecnología avanzada).
  • Tres habilidades cognitivas avanzadas (Gestión de proyectos, Pensamiento crítico, Creatividad).
  • Tres habilidades sociales y emocionales (Liderazgo, Empatía, Comunicación y negociación).

Si se dan como buenos esos resultados, la adquisición de habilidades tecnológicas no debería representar más de un tercio de los objetivos individuales, organizativos o sociales en el proyecto de futuro de una empresa u organización. Menos aún de hecho, porque sólo las habilidades tecnológicas básicas serán necesarias para la mayoría de la población.

Dado que abundan las propuestas para la formación digital, quedaría por plantearse más a fondo cómo promover el desarrollo de las habilidades de las otras dos categorías. Mencionando, de pasada, que el liderazgo es considerada la más relevante entre ellas.

Más concretamente, en el contexto del imperativo, que no debería ser unidimensional, hacia la transformación digital, las organizaciones podrían plantearse:

  • ¿Cuál es el rol de lo digital en el futuro de mi organización? ¿Entre qué alternativas y escenarios escoger?
  • ¿Cómo hacer compatible el talento digital con las habilidades cognitivas y sociales necesarias para la transformación que nos conviene?

Y también:

  • ¿Cómo aprovechar la experiencia, el talento y la actitud que ya tenemos en nuestra organización para decidir la respuesta a cuestiones como las anteriores?

Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos para que las organizaciones escojan de modo consciente sus escenarios de futuro y cómo evolucionar hacia ellos. Contáctamos en hola@coperfield.org


 

Culturas caórdicas para la organización digital

«Liderazgo y cultura son dos caras de la misma moneda»
(Edgard Schein)

En entradas anteriores proponíamos que la ‘cultura‘ (corporativa u organizativa) es clave para el desarrollo sano de una organización, porque «la cultura se come a la estrategia y a la organización como desayuno» (Peter Drucker).

Por eso me ha interesado el artículo «The End of Corporate Culture as We Know It«, en que el editor de la MIT Sloan Management Review argumenta que:

«Estamos evolucionando hacia una era de la empresa en red, en que las jerarquías tradicionales de la corporación serán suplantadas por sistemas colaborativos auto-organizados sobre plataformas digitales. Será una era de emprendimiento, liderazgo distribuido y una reorganización continua de gente y recursos […]

Debido a ello no estoy seguro que la cultura corporativa vaya a significar mucho en el futuro – por lo menos no en la manera en que hoy la concebimos.«

Interesante y provocador, aunque sólo fuera con el contraste con una publicación reciente («Culture for a digital age«) de McKinsey que asegura, a partir de una encuesta a más de 2.000 ejecutivos, que:

«Las carencias de la cultura organizativa son una de las barreras principales para el éxito de una empresa en la era digital.«

Pudiera ser que ambos tengan razón.

  • Que los ejecutivos de organizaciones tradicionales estén teniendo dificultades para liderar una cultura que se apoye en relaciones, conversaciones y procesos digitales.
  • Que la cultura de una organización digital seguirá siendo importante, pero tendrá un contenido y un significado distinto del tradicional.

Tampoco descartaría que los autores de ambas posiciones tengan nociones no por completo coincidentes acerca del concepto de cultura organizativa.

Sea como fuere, siempre hará falta algo que mantenga alineados a quienes trabajan juntos en una organización, tanto convencional como virtual. Como mínimo, una coincidencia acerca de su propósito y de sus principios de colaboración,  dos puntos de anclaje básicos alrededor de los que construir cualquier cultura organizativa, sea cual sea.

El editor de la MIT Sloan Review cuestiona el concepto tradicional de cultura organizativa porque prevé que:

«Nuestras relaciones con las instituciones estarán cada vez más definidas por la actividad en la que estemos implicados en cada momento. Acabaremos considerándonos como ‘afiliados’ más que como ‘empleados’ […] Tejeremos y destejeremos relaciones, trabajando de modo intercambiable con los que pertenecen a la misma organización y los que no.»

Pero su premonición admite dos visiones de futuro muy contrastadas:

  • La de personas que encuentran sentido a su trabajo escogiendo implicarse en actividades coherentes con su propósito y sus principios.
  • La de personas que, utilizando la metáfora de Zygmunt Bauman, se mueven entre asociaciones efímeras de uno a otro enjambre.

Pienso que es importante poder y saber elegir la primera de ellas. Dee Hock, el creador del concepto de organización caórdica, se expresa así al respecto:

«Las reglas y reglamentaciones, las leyes y contratos no pueden nunca reemplazar la claridad de un propósito compartido y de los principios profundamente ausmidos acerca de cómo comportarse para conseguir ese propósito. […]

Si el propósito y los principios son saludables y constructivos, vuestra organización adoptará una forma muy diferente de la que podríais haber imaginado.»

La conclusión podría ser que, en la época de las redes y lo digital, hace falta enfrentarse al reto de liderar organizaciones caórdicas, que combinan orden y caos. El alineamiento alrededor de su propósito y principios es la clave del orden y da sentido a la colaboración. La libertad para experimentar respetando esos principios genera caos, pero creatividad, innovación y, en el fondo, la vitalidad de la organización y de las personas que colaboran. Más en futuras entradas.

Propuestas de reflexión

  • Observad el funcionamiento de un grupo de Facebook o de LinkedIn, o incluso el hilo de comentarios a las noticias de un diario digital. ¿A qué atribuiríais las diferencias de comportamiento entre los que os motivan y resultan útiles y los que no?
  • Valorad una organización como change.org en relación a lo tratado en esta entrada.

Somos una agencia de transformación

Diseñamos y facilitamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita y los acompañamos en talleres colaborativos ‘in-house’. Podemos ayudaros a tomar conciencia de la cultura explícita e implícita que funciona en tu organización y los motivos y modos para evolucionarla.

 

Liderar es distinto de dirigir o mandar

El liderazgo es una competencia cada vez más demandada y necesaria. Pero a la vez un término escurridizo, del que existen decenas de definiciones en la literatura y en la oferta docente.

Es frecuente que en los talleres de Coperfield se nos pida ayuda para distinguir entre los perfiles, responsabilidades, competencias y habilidades del líder frente a las del director, el jefe o el gerente.

Una primera respuesta, desde luego no exhaustiva, es la que apuntamos en el diagrama, inspirado en los escritos de Dee Hock. Cuando el liderazgo no es unipersonal (y en pocas ocasiones conviene que lo sea), el líder tiene la responsabilidad de:

  • Liderarse a sí mismo (casi siempre la más difícil).
  • Liderar a sus superiores (siempre existen)
  • Liderar a sus iguales (sobre los que el líder no tiene autoridad)
  • Asegurar que el mismo modelo funciona por debajo suyo (incluyendo, por tanto, aceptar ser liderado por sus subordinados).

Se trata de un modelo razonable, aunque no muy convencional ni demasiado extendido. Por eso nos ha parecido notable esta recomendación de McKinsey en una línea similar. Un síntoma de que los referentes del liderazgo están cambiando. Para quien quiera adoptar los nuevos, el diagrama apunta por dónde empezar.