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Liderar a los jefes es posible y necesario

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Lidérate a ti misma, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales, y libera a tu gente para que haga lo mismo. El resto es trivial.” (Dee Hock)

Facilitamos durante una mañana un taller de liderazgo distribuido para varias decenas de profesionales de la administración catalana, con una representación numerosa de funcionarios de prisiones.

Sabemos por experiencia, incluyendo la de varias decenas de talleres de este tipo, que el concepto de “liderazgo” está muy desacreditado, tal vez por la abundancia de ejemplos de “falta de liderazgo”. Por este motivo, acostumbramos a empezar planteando a los participantes dos preguntas:

  • Seleccionar una persona que a su juicio merezca ser considerada como un referente de buen liderazgo.
  • Hacer una lista de cinco atributos del buen líder.

Las respuestas a la primera pregunta demostraron algo cada vez más frecuente: ni una sola referencia a personajes públicos. Todas fueron a personas del ámbito profesional o personal cercano a los asistentes.

Al compartir en público las listas de atributos del buen líder se repitió lo que sucede siempre que proponemos este ejercicio. No sólo hay una gran dispersión en los atributos que se valoran, lo cual es hasta cierto punto esperable. Lo que más sorprende al grupo es comprobar que no hay ni un solo atributo coincidente entre los mencionados por las primeras cuatro o cinco listas que se comparan. Y que, por tanto, no hay ni un solo atributo del buen liderazgo compartido por todo el grupo.

Conclusión: No existe el líder perfecto. Además, incluso si existiera, no sería considerado como tal por aquellos a quienes lidera. El buen liderazgo es situacional: se adapta a las características del grupo a liderar y del reto que se afronta.

En la segunda parte de la mañana propusimos una conversación acerca del modelo de liderazgo distribuido esbozado en el diagrama. Como era de esperar, el debate se centró enseguida en torno a la propuesta de «liderar a los jefes». Porque no se cuestiona que la receta de Dee Hock que encabeza esta entrada tiene sentido. La duda está en si es una propuesta viable y, en su caso, cómo llevarla a la práctica.

  • ¿Están los jefes dispuestos a dejarse liderar?
  • ¿Si no estamos seguros, cómo averiguarlo?
  • En caso de que estén dispuestos, ¿cómo aprender a hacerlo?
  • ¿Cómo reaccionar en caso de que no estén dispuestos a aceptar ser liderados?

No hay respuestas universales a estas cuestiones, pero sí podemos asegurar que:

  • Estén de acuerdo o no, los jefes necesitan ser liderados desde abajo.
  • Practicar el feedback apreciativo es una buena manera de aprender a liderar a los jefes.
  • No esperes que te pongan la alfombra roja para empezar a actuar como líder, a menos que dispongas de un asiento super cómodo.
  • Sean cuales sean las condiciones de liderazgo de tu entorno, siempre tienes más de una posibilidad para elegir cómo actuar.

Más sobre todo ello en próximas entradas.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo facilitando procesos de cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan. Sabemos cómo facilitar y acompañar el cambio de cultura de vuestra organización hacia un liderazgo distribuido. Contactadnos en hola@coperfield.org.

 

Dos demostraciones de liderazgo compartido, en vivo y en directo

Observar una banda de jazz, si puede ser en directo, es una excelente forma de percibir diferentes facetas del liderazgo. Mejor dicho, de percibir diferentes liderazgos.

En el video que encabeza esta entrada, Juan Chamorro, el director de la Sant Andreu Jazz Band, dirige un cuarteto en el que la solista es Eva Fernández, una de sus ex-alumnas y ahora a su vez líder de otras formaciones. Les acompañan Scott Robinson, un saxofonista de fama internacional, Ignasi Terraza, uno de los mejores pianistas de jazz, y Josep Traver, un guitarrista excepcional. Hay que verlo (y escucharlo) pensando no sólo en los liderazgos que se observan en la actuación, sino también en los que han llevado a que esa actuación sea posible.

Si os ha parecido interesante el ejercicio, repetidlo con el video siguiente. Aparte de los jóvenes solistas, alumnos de la escuela, aparece Ricard Gili, el líder de la Locomotora Negra.

Los primeros objetivos del liderazgo son proporcionar al grupo una dirección y conseguir el alineamiento y el compromiso para avanzar en sintonía hacia ella. Estos videos, que hemos compartido muchas veces en nuestros talleres de liderazgo distribuido son una excelente ilustración de la puesta en práctica de este estilo de liderazgo.


Coperfield es una agencia de transformación. Creemos en el liderazgo distribuido como una herramienta de transformación. Facilitamos una cultura de liderazgo distribuido en las organizaciones a las que acompañamos. Contáctanos en hola@coperfield.org.


 

El mejor liderazgo es que el se adapta a los seguidores

En anteriores entradas hemos apuntado que un buen liderazgo es imprescindible para el éxito de cualquier proceso de transformación. Pero, en cualquier organización de un cierto tamaño harán falta liderazgos múltiples. Porque nadie tiene la capacidad de liderar siempre, cualquier reto, en cualquier circunstancia, en cualquier entorno.

Hay una característica adicional del liderazgo que a menudo se ignora. En la práctica, nadie lidera una empresa o una organización; el líder es siempre un líder de personas. En consecuencia, el buen líder adapta su estilo de liderazgo según las circunstancias y las características de los equipos con los que trabaja.

Hay dos variables principales que condicionan el tipo de liderazgo adecuado:

  • Aptitud del equipo, determinada por su competencia, conocimientos y habilidades para hacer frente a los retos a los que se enfrenta.
  • Actitud, determinada por su nivel de compromiso y confianza.

Se conforman así los cuatro estilos de liderazgo apuntados en el diagrama.

  • Cuando la aptitud y actitud del equipo son altas, lo mejor que puede hacer el líder es confiar en su equipo y delegar.
  • En la situación contraria, de actitud y aptitud bajas, el líder es quien ha de asumir la responsabilidad de dirigir las operaciones dando instrucciones concretas.

En las dos situaciones intermedias, la función del líder es apoyarse en las fortalezas del equipo y compensar sus carencias.

  • Ante un déficit de confianza, pero no de capacidad, el líder anima, genera espacios para que el equipo pueda expresar opiniones y propuestas, aporta experiencias y referencias de situaciones similares, ofrece feedback apreciativo.
  • Para compensar un déficit de aptitud, el líder aporta información, clarifica objetivos, prioridades y tareas, acompaña de cerca el proceso y aporta también feedback apreciativo.

Como sucede tantas veces, entender y aprehender este concepto de liderazgo situacional es más fácil que ponerlo en práctica. Porque, por ejemplo,

  • En un mismo grupo o equipo, lo esperable es que la combinación de actitud y aptitud cambie con el tiempo. No siempre en positivo, porque las dificultades inevitables en todo proceso de una cierta entidad pueden tener como consecuencia minar, aunque sea temporalmente, la confianza de un equipo inicialmente entusiasta.
  • Cuando se trata de evolucionar una organización de un cierto tamaño, el líder ha de tomar en cuenta la posibilidad de haya grupos clasificables en cada uno de los cuadrantes del diagrama. Por tanto, habrá de estar preparado para desplegar en paralelo distintos estilos de liderazgo.

Para reflexionar

¿Cuál de los cuatro estilos de liderazgo te resulta más fácil ejercer? Reflexiona sobre una situación en el que el ejercicio de este estilo te haya resultado efectivo y sobre otra en que quizá otro estilo hubiera sido más apropiado.

Somos una agencia de transformación

Diseñamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. Podemos ayudar a capacitar a tu equipo para poner en práctica en tu organización una cultura eficaz de liderazgo distribuido adaptada a vuestro propósito y estrategia. Puedes experimentar nuestra metodología en nuestros talleres de liderazgo. O contactarnos para explorar conjuntamente tus necesidades.

Desmitificar el liderazgo para habilitar liderazgos

¿Para qué hace falta el liderazgo?

Casi seguro que todos nos hemos encontrado por lo menos una vez en situaciones en las que se aplica esta afirmación (atribuida a Peter Drucker),

«Sólo hay tres cosas que tienen lugar de modo espontáneo en una organización: fricción, confusión y resultados por debajo de lo esperado; el resto requiere liderazgo.«

Quizá es por eso por lo que se ha puesto de moda hablar de liderazgo. Porque tenemos la sensación de que son muchos los ámbitos en que sería deseable un liderazgo que resultara en menos confusión y menos fricciones. Porque entonces los resultados mejorarían casi automáticamente.

El concepto de liderazgo, sin embargo, se ha desvirtuado a fuerza de manosearlo sin cuidado. Hay quien ha encontrado en la literatura más de doscientas definiciones de liderazgo, muchas de ellas inservibles y no exentas de contradicciones. Una búsqueda en Google revela que hay varios centenares de millones de entradas sobre ‘leadership’, pero también sobre la falta de liderazgo (‘lack of leadership’).

Resulta sin embargo que se observa una notoria confusión, incluso entre los (supuestamente) expertos, acerca de la definición y las características del liderazgo. Un síntoma de ello es la proliferación de adjetivos (casi tantos como expertos) con los que se intenta diferenciar el buen liderazgo, así como de artículos y libros más o menos académicos sobre variantes como el ‘liderazgo creativo’, ’liderazgo auténtico’, ‘liderazgo servidor’, ‘liderazgo ejemplar’, ‘liderazgo transformador’, ‘liderazgo carismático’, por citar sólo unas pocas.

La esencia del liderazgo

Como todas las manifestaciones del academicismo, este tipo de juegos verbales tienen el gran peligro de confundirnos sobre lo esencial. David Foster Wallace, un escritor destacable no sólo por su agudo sentido de observación de la realidad sino también por la obsesión por el detalle con el que construía sus ensayos y sus historias, publicó una definición inspiradora y nada académica del liderazgo:

Un verdadero líder es alguien que, debido a su particular poder, carisma y ejemplo, es capaz de inspirar a personas […] Consigue de algún modo que hagamos cosas que en el fondo sabemos que podemos hacer y queremos ser capaces de hacer, pero que normalmente no conseguimos por nuestra cuenta […] Es alguien que nos puede ayudar a superar las limitaciones de nuestras particulares pereza y egoísmo y debilidad y miedo y ponernos a hacer cosas mejores que las que haríamos por nuestra cuenta.

La esencia del liderazgo es movilizar hacia la acción.

El líder habilita liderazgos

Un líder no lidera una organización; un líder lidera gente. Ha de tomar conciencia de que, por grandes que puedan ser sus capacidades y experiencia, sólo tendrá éxito si consigue que le ayuden. Lo mejor para ello es conseguir que no haga falta que sea el líder en solitario. Su mayor éxito será creer en las capacidades de las gentes, desarrollarlas y habilitarlas.

Nadie tiene la capacidad de liderar siempre, cualquier reto, en cualquier circunstancia, en cualquier entorno. Pero todos podemos desarrollar la capacidad de liderar. Incluso la de liderar a nuestros superiores, porque lo necesitan.

El liderazgo que necesitamos está disponible en cada uno de nosotros. Sólo tenemos que hacer que se manifieste.” (Owen Harrison)

Iremos tirando de este hilo en próximas entradas.

Sugerencia

«Recuerda una situación en la que, estando tú presente, percibiste una falta de liderazgo. ¿Qué hiciste al respecto? ¿Qué no hiciste que piensas que podrías haber hecho? ¿Qué motivó tu conducta?«

Creemos en el liderazgo distribuido

Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. Podemos ayudar a poner en práctica en tu organización una cultura eficaz de liderazgo distribuido. Puedes experimentarlo en nuestros talleres de liderazgo.

Liderar es distinto de dirigir o mandar

El liderazgo es una competencia cada vez más demandada y necesaria. Pero a la vez un término escurridizo, del que existen decenas de definiciones en la literatura y en la oferta docente.

Es frecuente que en los talleres de Coperfield se nos pida ayuda para distinguir entre los perfiles, responsabilidades, competencias y habilidades del líder frente a las del director, el jefe o el gerente.

Una primera respuesta, desde luego no exhaustiva, es la que apuntamos en el diagrama, inspirado en los escritos de Dee Hock. Cuando el liderazgo no es unipersonal (y en pocas ocasiones conviene que lo sea), el líder tiene la responsabilidad de:

  • Liderarse a sí mismo (casi siempre la más difícil).
  • Liderar a sus superiores (siempre existen)
  • Liderar a sus iguales (sobre los que el líder no tiene autoridad)
  • Asegurar que el mismo modelo funciona por debajo suyo (incluyendo, por tanto, aceptar ser liderado por sus subordinados).

Se trata de un modelo razonable, aunque no muy convencional ni demasiado extendido. Por eso nos ha parecido notable esta recomendación de McKinsey en una línea similar. Un síntoma de que los referentes del liderazgo están cambiando. Para quien quiera adoptar los nuevos, el diagrama apunta por dónde empezar.

 

 

 

 

 

La clave de la transformación digital no es digital

163110 Blog CoperfieldLa (mal llamada) transformación digital se nos presenta como un imperativo imprescindible para la supervivencia  de empresas y organizaciones de todo tipo.

La mayoría de las veces, las referencias a la transformación digital hacen hincapié preferente en lo digital. Según la Wikipedia, por ejemplo,

«La transformación digital se describe como el efecto global y general de la digitalización […] Es el cambio asociado a la aplicación de la tecnología digital en todos los aspectos de la sociedad humana.»

Nos parece una definición en exceso genérica, que obvia por completo las implicaciones de la transformación asociada a esa aplicación extensiva de lo digital.

En nuestra experiencia ayudando desde Coperfield a facilitar procesos colectivos de cambio, constatamos continuamente la dificultad de alinear a los equipos en torno a respuestas precisas a las preguntas clave a las que ha de responder cualquier iniciativa de transformación: ¿Para qué y Por qué cambiar? ¿Qué cambiar? ¿Cómo y cuándo hacerlo? ¿Quién ha de estar implicado?

Una respuesta típica a ¿Para qué y Por qué cambiar?  estaría en esta línea:

«En primer lugar, porque hay cada vez más modos de aprovechar la digitalización, y los seguirá habiendo porque el rirmo de los avances tecnológicos en todo lo digital es muy grande.

Lo cual significa que hoy más que nunca desde la Revolución Industrial, todas las industrias deben adoptar la digitalización, o de lo contrario se arriesgan a ser ‘uberizadas’ por el uso agresivo de la tecnología digital por parte de un competidor.»

Supongamos que este imperativo digital resulte convincente (quizá no lo sea para todos los públicos, para todas las empresas). Si se acepta, la siguiente cuestión a responder es ¿Qué cambia la transformación digital?  Algunas respuestas inmediatas:
  • La infraestructura tecnológica, que es strictu sensu lo único que propiamente se digitaliza.
  • Los procesos de negocio que utilizan esa infraestructura.
  • El modelo de negocio al que sirven esos procesos.
  • La estrategia para la que ese modelo de negocio es adecuado.

Parece mucho, y así y todo no es suficiente. Porque si el motor de la transformación digital es una tecnología digital en constante estado de evolución, adoptar la transformación digital tendría que conllevar la disposición a un cambio, o como mínimo una adaptación constante de la estrategia, modelo y procesos de negocio. Es este sentido en el que hay que entender la prescripción de Genís Roca:

«Strictu sensu, transformación digital sólo quiere decir: ¿Estás preparado para cambiar y no dejar de cambiar? […] El reto es sobre todo cultural y organizativo«.

La clave del cómo llevar a cabo la transformación digital está pues en habilitar una cultura de transformación, que va más allá de una cultura sobre lo digital. En cualquier organización, habilitar esa cultura es un proceso delicado, que exige un liderazgo que va también más allá de las competencias digitales.

Es frecuente que los aspectos cullturales y de liderazgo se subestimen desde la perspectiva tecnocrática habitual. Hay, por ejemplo, quien argumenta que «si los equipos de trabajo tienen competencias digitales y están suficientemente familiarizados con las nuevas tecnologías […] bastará con identificar a los líderes que impulsarán la gestión del cambio y la transformación desde el corazón de cada empresa.» 

Pero identificar, preparar y empoderar a los líderes del cambio, de cualquier cambio, en cualquier organización, es precisamente una tarea mucho más delicada que la de habilitar competencias digitales. Porque el liderazgo y la transformación de una cultura organizativa exige habilidades para trabajar con personas; lo cual, hoy por hoy, resulta más complejo y estimulante que manejar artefactos.

En Coperfield acompañamos procesos de transformación de equipos y organizaciones, incluyendo formación y apoyo a la implantación de prácticas de liderazgo distribuido. Prácticas necesarias para alinear las distintas sensibilidades que hay que mobilizar en torno a la transformación digital.