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Apostamos por desarrollar técnica moral

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Si, como apuntábamos en una entrada anterior, vemos alrededor nuestro ejemplos de procesos colectivos que generan resultados que a nadie satisfacen, ¿qué podemos hacer al respecto?

Pienso que la respuesta pasa por prepararse para abordar dos retos:

  • Cambiar el enfoque y las prácticas de los colectivos atascados en la senda del bloqueo.
  • Acompañar a colectivos dispuestos a recorrer el proceso que conduce a futuros deseables.

Se empieza, sin embargo, a reconocer que una buena parte de las organizaciones y sociedades de hoy no disponen de los elementos necesarios para ello. Por ejemplo,

  • A raíz de su propuesta filosófica de ilustración radical, de aplicar pensamiento crítico tanto a las realidades de hoy como a las propagandas de futuro, Marina Garcés se pregunta acerca de «los saberes y prácticas culturales que necesitamos elaborar, desarrollar y compartir para trabajar por una sociedad mejor«.

A este respecto,

  • Desde una perspectiva macro, la Teoría U se presenta como el fundamento de una metodología social que ayude a un colectivo con intereses múltiples, y no forzosamente idénticos, a la creación de nuevas realidades.
  • Dirigiendo el foco más hacia el mundo de los negocios, aparecen propuestas de nuevos referentes, como la puesta en práctica de organizaciones teal, que comentaremos en una próxima entrada.

Llevar estos modelos conceptuales a la práctica exige, sin embargo, algo más. Requiere una técnica moral, definida como la capacidad de conseguir que suceda lo que es conveniente (o necesario) que suceda.

La aplicación de esa técnica moral, como todas las técnicas, requiere de personas (de técnicos)  con los conocimientos y habilidades adecuados. Pero la facilitación de procesos de creación de futuros compartidos es una disciplina que no está incluida en la mayoría de los programas de formación de directivos ni de líderes convencionales.  Tampoco sería suficiente si lo estuviera. Porque si los futuros compartidos se han de imaginar y generar (por lo menos en parte) desde la base, no es sensato  confiarlos sólo a directivos y líderes. Harán falta muchos más facilitadores capaces de ayudar con su técnica moral a hacer que sucedan esas cosas sobre las que tan a menudo hablamos que deberían suceder.

Propuesta de reflexión

  • Piensa en tu experiencia de un proceso o una reunión que no generara los resultados en un princpio deseados. ¿Qué dificultó el trabajo en grupo?
  • ¿Puedes imaginar cómo la participación de un facilitador externo hubiera podido ayudar a hacer más efectivo el trabajo?

Más sobre todo ello en próximas entradas. 

Somos una agencia de transformación.

Desde Coperfield diseñamos y acompañamos procesos de cambio colectivo y capacitamos (en habilidades como comunicación de proximidadhttp://www.coperfield.org/masterclass-comunicacion-de-proximidad/, facilitación y liderazgo distribuido) a quienes quieren hacerlos posibles.

Cómo transformar la organización hacia su futuro

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Según datos de una encuesta de Deloitte a responsables de Recursos Humanos (en EEUU):

  • El 88% de los encuestados considera que construir la organización del futuro es importante o muy importante.
  • Pero sólo el 11% responde que entiende cómo crear esa organización de futuro.

¿Por qué preocuparse del futuro de la organización?

Según Deloitte:

«Las organizaciones de alto rendimiento funcionan hoy de modo radicalmente distinto de hace 10 años […] A medida que las organizaciones se hacen más digitales, se enfrentan al imperativo creciente de rediseñarse para cambiar moverse con mayor rapidez, adaptarse antes, facilitar el aprendizaje rápido y hacer suyas las expectativas de carreras profesionales dinámicas de su gente.»

¿Qué hacer para construir la organización del futuro?

Las recetas de Deloitte para empezar a construir la organización del futuro son :

  • Asumir la velocidad del cambio.
  • Covertir la movilidad del talento en un valor central.
  • Examinar las nuevas herramientas de comunicación (como Slack, Asana, Trello y similares) e incorporarlas a la infraestructura de la empresa.
  • Formar un equipo motor que ayude a cartografiar el camino ‘bottom-up’ a unas unidades de negocio más ágiles.
  • Adoptar un modelo de gestión basado en un feed-back continuo.

¿Por qué no es suficiente?

Si se aceptan estas respuestas, queda por explicar el motivo por el que el 89% de los encuestados tiene dudas sobre cómo crear la organización del futuro.

El informe no termina de aclararlo, si bien cita que «muchos rediseños organizativos fallan porque se limitan a un ejercicio de reducción de costes» y también que hasta un 70% de las reorganizaciones se quedan a mitad de camino a causa de una «desobediencia creativa» del equipo ejecutivo.

Basándonos en la experiencia de Coperfield, añadiríamos a las recetas de Deloitte tres elementos adicionales sobre cómo transformar la organización, además de proponer la necesidad de reflexionar a fondo sobre una ‘pregunta poderosa‘ fundamental.

Sobre los cómos de la reorganización

Nuestras recomendaciones adicionales.

  • En ausencia de liderazgo, lo único que puede darse por descontado es la desorientación, la fricción y los resultados por debajo de lo esperado (Peter Drucker). Más aún en el contexto de un proceso de transformación que siempre comporta un cierto grado de incertumbre. Será pues necesario desarrollar una cultura de empresa que incorpore el ejercicio de un liderazgo distribuido eficaz. Porque en una organización de un cierto tamaño, el liderago unipersonal tiene pocas posibilidades de éxito.
  • Utilizar habilidades y herramientas de facilitación para que el trabajo ‘bottom up‘ sea eficiente y efectivo. Para que sus resultados incorporen lo mejor del conocimiento y prácticas de los equipos que intervienen. Para que sirva para alinear, motivar y empoderar.
  • Fomentar una cultura que potencie la comunicación de proximidad a todos los niveles, sin la cual el feed-back continuo encontrará todo tipo de resistencias.

¿Para qué transformar la organización?

‘¿Para qué? es siempre una pregunta mucho más poderosa que ‘¿Por qué?’. Porque obliga a respuestas que apunten con claridad hacia un futuro deseado.

Por tanto, lo primero a reterner es que la organización debe estar siempre supeditada a la estrategia. Si ésta no está clara, la reorganización fracasará. Es necesario poder explicar en detalle para qué queremos una organización más digital, más ágil, más responsiva, que aprenda mejor, que responda a las expectativas de las personas. La expectativa de que una organización así sea más competitiva. Pero ésta es una respuesta demasiado genérica. Porque la clave está en clarificar y concretar cómo nuestra organización será más competitiva si desarrolla estas cualidades. Nuestra prioridad no es entender la organización del futuro, sino el futuro de nuestra organización.

Coperfield es una agencia de transformación: Diseñamos, facilitamos, capacitamos

La experiencia demuestra que las habilidades de liderazgo distribuido, de facilitación y de comunicación de proximidad se aprenden practicando. Por eso en Coperfield creemos en el acompañamiento a los procesos de transformación y en la capacitación en habilidades por medio de talleres experienciales. Os animanos a consultar nuestra web y a contactar con nosotros.

 

 

 

 

Somos una agencia de transformación

En Coperfield (www.coperfield.org) nos definimos como una agencia de transformación.

Ayudamos a empresas y organizaciones, grupos y equipos a encontrar sus propias respuestas a las ‘preguntas poderosas’ que es obligado plantearse antes de abordar un proyecto de transformación:

  • ¿Para qué transformarnos?
  • ¿Qué cambiar?
  • ¿Qué innovaciones perseguir? ¿Qué prácticas habituales abandonar?
  • ¿Cómo hacerlo?
  • ¿A quién implicar y cómo?

Para ello:

  • Diseñamos procesos de transformación (porque la transformación es un proceso y debe abordarse como tal).
  • Acompañamos a los equipos en su proceso, actuando como facilitadores.
  • Capacitamos a personas y equipos, proporcionando herramientas y metodologías para desarrollar las habilidades que necesiten.

En este blog iremos desgranando detalles sobre lo que hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo hacemos. Practicaremos la técnica de las ‘preguntas poderosas‘ para abrir perspectivas y temas de conversación. Responderemos puntualmente a vuestros comentarios, preguntas y sugerencias.

La pregunta de hoy: ¿Cuál es la diferencia fundamental entre cambio y transformación?

(Una pista: quizá la foto pueda inspirar vuestras respuestas)