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Hace falta un debate sobre habilidades con futuro

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El futuro de muchos trabajos es incierto. Se apunta a que cerca de la mitad de los trabajos actuales podrían automatizarse durante la próxima década como consecuencia de la transformación digital de empresas y organizaciones.

  • Según un estudio de la OCDE, un 46% de los trabajos tienen como mínimo una probabilidad del 50% de desaparecer o de cambiar de forma sustancial.
  • Un informe del World Economic Forum predecía en 2017 que un 35% de las habilidades requeridas por el conjunto de los trabajos en una variedad de industrias habría de cambiar en menos de cinco años.

Al igual que con otros informes de expertos acerca de crisis más o menos inminentes, estas predicciones pueden no tomarse al pie de la letra. Es posible incluso sospechar que las élites que las difunden están preparando el terreno para las decisiones sobre la transformación digital que ya han tomado.

Pero la tendencia parece cierta e imparable: una brecha creciente entre las habilidades que hoy se valoran y las que se requerirán en la futura sociedad digital. Porque se constata que hay un fallo de mercado en la formación en habilidades:

El upskilling, la ampliación de habilidades para responder a necesidades y oportunidades profesionales energentes aparece ahora como una propuesta de moda. Se trata por el momento de una respuesta ambigua, que tiene dos interpretaciones extremas, en la creciente literatura que se publica al respecto:

Se trata de dos interpretaciones no excluyentes, que pueden también ser complementarias. Pero con objetivos y consecuencias radicalmente distintas:

  • El ‘upskilling’ digital se orienta a que las personas cedan espacio a las máquinas y sistemas digitales y se adapten a ellos.
  • El ‘uspkilling’ social se orienta a mejorar el modo en que las personas colaboran, dentro o fuera de su organización para resolver conjuntamente los retos de un futuro incierto.

La elección entre una y otra versión estará influenciada por creencias, ideologías, valores y situaciones de poder. Algo que merece ser analizado y discutido, pero que desborda el alcance de esta entrada. Al respecto del ‘upskilling digital‘ me ha venido a la memoria una cita de J. Weizenbaum, uno de los pioneros de la inteligencia artificial:

«Sucede que programar es un oficio comparativamente fácil de adquirir. Casi cualquiera con una mente relativamente ordenada puede llegar a ser buen programador. Y, dado que la programación procura recompensas inmediatas […] resulta más atractivo precisamente para quienes no tienen todavía suficiente madurez para tolerar retrasos largos entre el esfuerzo para conseguir algo y la aparición de evidencias de éxito.«

Quizá es por ello que proliferan las ofertas de formación en tecnologías digitales, orientadas a los trabajos técnicos que parece que podrían proliferar en el futuro. La cuestión, sin embargo, de cómo abordar el ‘upskillng social’ de forma eficiente y a escala está todavía pendiente. Un reto, ciertamente. Pero también una oportunidad.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo facilitando procesos de cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan. Sabemos cómo facilitar y acompañar el cambio de cultura de vuestra organización. Contactadnos en hola@coperfield.org.

¿Qué habilidades necesita el futuro de tu organización?

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De entre lo mucho que se publica sobre el futuro del trabajo en un entorno de automatización creciente, son interesantes los resultados de este estudio de McKinsey: «Skill shift: Automation and the future of the workforce«.

Preguntaron a ejecutivos europeos y americanos sobre su percepción de la relevancia presente y futura de 22 habilidades, clasificadas en cinco categorías, con los resultados que se reflejan en el diagrama, que indica cuántas habilidades de cada categoría se clasifican en cada cuadrante (ver aquí el diagrama original).

El cuadrante superior derecha, el de las habilidades de mayor relevancia, para las que se prevé además una necesidad creciente, en aumento incluyen:

  • Tres habilidades tecnológicas (Habilidades digitales básicas, Diseño tecnológico, Tecnología avanzada).
  • Tres habilidades cognitivas avanzadas (Gestión de proyectos, Pensamiento crítico, Creatividad).
  • Tres habilidades sociales y emocionales (Liderazgo, Empatía, Comunicación y negociación).

Si se dan como buenos esos resultados, la adquisición de habilidades tecnológicas no debería representar más de un tercio de los objetivos individuales, organizativos o sociales en el proyecto de futuro de una empresa u organización. Menos aún de hecho, porque sólo las habilidades tecnológicas básicas serán necesarias para la mayoría de la población.

Dado que abundan las propuestas para la formación digital, quedaría por plantearse más a fondo cómo promover el desarrollo de las habilidades de las otras dos categorías. Mencionando, de pasada, que el liderazgo es considerada la más relevante entre ellas.

Más concretamente, en el contexto del imperativo, que no debería ser unidimensional, hacia la transformación digital, las organizaciones podrían plantearse:

  • ¿Cuál es el rol de lo digital en el futuro de mi organización? ¿Entre qué alternativas y escenarios escoger?
  • ¿Cómo hacer compatible el talento digital con las habilidades cognitivas y sociales necesarias para la transformación que nos conviene?

Y también:

  • ¿Cómo aprovechar la experiencia, el talento y la actitud que ya tenemos en nuestra organización para decidir la respuesta a cuestiones como las anteriores?

Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos para que las organizaciones escojan de modo consciente sus escenarios de futuro y cómo evolucionar hacia ellos. Contáctamos en hola@coperfield.org


 

Una pregunta poderosa despierta al líder que llevas dentro

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Imagen: https://unsplash.com/photos/jl8x6XpE8Y4

¿Cómo ayudar a los profesionales a desarrollarse como líderes?

En nuestra experiencia en talleres para varios centenares de profesionales de tipología muy variada, hemos comprobado que lo más efectivo es empezar por orientarles planteando preguntas poderosas.

Por ejemplo,

  • Al preguntar sobre los líderes que cada cual considera como referentes, descubren que hay tantas respuestas como participantes.
  • Al preguntar sobre las características de esos líderes, aparecen decenas de ellas. Descubren así que no puede esperarse de un líder que las reúna todas.

Los participantes en el taller aprenden así a pensar en liderazgos, incluido el suyo propio, en lugar de un único modelo de liderazgo a emular.

  • Al pedirles que clasifiquen esas características deseables en tres categorías (Conocimientos, Habilidades, Actitudes), descubren que la mayoría de ellas encajan como Actitudes.

«Las personas empiezan a convertirse en líderes en el momento en que deciden por sí mismos cómo serlo«. (W. Bennis)

Aprenden así que el proceso de mejorar como líderes empieza por una decisión que sólo ellos pueden tomar.

  • Al pedirles que piensen en las características de los jefes que han tenido, se dan cuenta que, partiendo de su experiencia como followers, conocen ya las diferencias entre liderar y mandar. No hace falta que los instructores invirtamos tiempo en explicarlas.
  • Cuando les pedimos qué esperan de nosotros como líderes y facilitadores del taller, responden invariablemente que esperan que les ayudemos. Aprenden así lo que esperarán de ellos las personas a las que aspiran a liderar.

«Por medio de las relaciones abandonamos lo predecible y nos abrimos a lo potencial.» (M. Wheatley).

Cuando explicamos, ahora sí, que las habilidades se practican, las personas saben identificar qué habilidades necesitan desarrollar para acercarse al liderazgo al que aspiran. Casi siempre las relacionadas con la comunicación de proximidad. Habilidades accesibles a todos, como escuchar, hacer preguntas abiertas, dar feedback. Podemos entonces pedir que cada persona se comprometa a empezar a practicar las habilidades que necesita en alguno de sus entornos habituales, no necesariamente el profesional.

Nuestra conclusión: Cuando las personas necesitan conocimientos, puede ayudarles un profesor, pero también la Wikipedia o Google. Cuando lo que les dificulta el progreso va de habilidades o actitudes, lo que de verdad les ayuda es un facilitador de aprendizaje. Que abra, a base de preguntas poderosas, espacios para encontrar entre todos las respuestas poderosas a partir de las que avanzar.


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos a organizaciones y equipos para que aprendan a encontrar sus propias soluciones a los retos que se les plantean. Si os interesa explorar cómo facilitar nuevos espacios de aprendizaje en vuestra organización, apuntaros a nuestra próxima Masterclass Kaospilot.

 

Tres razones a favor del liderazgo distribuido

No nos importa repetir una y otra vez esta afirmación (atribuida a Peter Drucker) sobre la necesidad del liderazgo:

Sólo hay tres cosas que tienen lugar de modo espontáneo en una organización: fricción, confusión y resultados por debajo de lo esperado; el resto requiere liderazgo.

Porque, según se reconoce incluso desde los estamentos del ‘status quo hacen falta más y mejores líderes para hacer frente a los retos económicos y sociales del presente y del futuro inmediato.

No hay, sin embargo, una definición precisa de las características deseables del líder. En parte, porque el liderazgo es situacional; no hay un único estilo de liderazgo adecuado en todas las circunstancias. Pero también porque, en palabras de un reconocido académico:

«El liderazgo es en cierta medida como la belleza; es difícil de definir, pero lo reconoces en cuanto lo ves.»

Por este motivo son interesantes los resultados de un estudio recién publicado por Bain:

  • Después de realizar más de 2.000 encuestas, identificaron como 33 habilidades como deseables en un líder (Figura), considerándose como la más importante la capacidad de estar presente con todos los sentidos.
  • Las personas que reúnen cuatro o cinco de estas habilidades son reconocidas como líderes en su entorno. No es necesario tener una habilidad de cada cuadrante para ser reconocido.
  • Desarrollar en positivo una habilidad es mucho más efectivo que intentar neutralizar una debilidad.

Nuestra interpretación:

  1. No es de esperar que nadie, o en todo caso sólo una persona excepcional, reúna todas las habilidades identificadas como atributos de un líder. Tampoco resulta necesario, porque no es razonable esperar que una misma persona sea capaz de liderar siempre, a cualquier equipo y en cualquier situacón.
  2. Por contra, puede esperarse que en muchas organizaciones hay varias personas que podrían actuar y ser reconocidas como líderes dado que tienen cuatro o cinco de las habilidades clave requeridas.
  3. Son todavía muchas más las personas que tienen el potencial, enfocándose en sus puntos fuertes,  de desarrollar las habilidades necesarias para ejercer responsabilidades de liderazgo.

En consecuencia, un esquema de liderazgo distribuido tiene más posibilidades de ser viable y efectivo que el arquetipo clásico de un liderazgo unipersonal todo terreno.  Abordaremos en próximas entradas la cuestión de cómo construir una cultura de liderazgo distribuido en una organización.

Reflexión propuesta

  • ¿Puedes identificar cuatro o cinco de tus puntos fuertes a partir de los cuales desarrollarte como líder?
  • ¿Has contrastado tu percepción de esos puntos fuertes con las personas que tienes contacto habitual?
  • ¿Para qué te plantearías comprometerte al esfuerzo de desarrollar tus habilidades para liderar? ¿Con qué objetivos?

Somos una agencia de transformación

Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y facilitamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. Los acompañamos con talleres de formación en habilidades de transformación, incluyendo la teoría y práctica del liderazgo distrubuido.

 

 

Cinco mitos sobre el liderazgo

Acabábamos así una entrada anterior sobre el liderazgo:

«Nadie tiene la capacidad de liderar siempre, cualquier reto, en cualquier circunstancia, en cualquier entorno. Pero todos podemos desarrollar la capacidad de liderar.«

¿Qué impide a menudo desarrollar esa capacidad? En primer lugar, una concepción a menudo errónea del significado de liderar. La imagen del líder ideal y del ejercicio del liderazgo se han tegiversado tanto, que mucha gente acaba por creer que liderar es algo que queda fuera de sus posibilidades.

Es por ello importante despejar cinco mitos acerca del liderazgo.

(1) El mito del organigrama

El mito del organigrama tiene dos interpretaciones igualmente erróneas, que tienen en común confundir autoridad y liderazgo.

  • Es un error suponer que quien ostenta una posición de autoridad es automáticamente un líder y sabrá actuar como tal. Una mirada reflexiva al panorama político o a nuestra propia experiencia profesional nos convencerá de que este mito carece de fundamento.
  • La segunda equivocación, aún más nociva, es suponer que sólo se puede liderar desde una posición de autoridad. La historia de las ideas, de la política o de los negocios lo desmiente. Muchos de los grandes cambios se iniciaron desde abajo. El video que incluimos es a la vez divertido y sugerente.

(2) El mito del talento

El mito del talento consiste en suponer que la capacidad de liderazgo reside en un talento innato, sólo al alcance de unos pocos. No es cierto; sí lo es que el ejercicio del liderazgo requiere ciertas habilidades; pero éstas se pueden observar y aprender. Al igual que sucede con el talento artístico o el matemático, que hay personas especialmente dotadas desde su nacimiento. Para la mayoría, sin embargo, al igual que en tantas otras disciplinas, desarrollar la capacidad de liderazgo pasa por el convencimiento de que uno puede ser líder y por la práctica de actuar conscientemente como tal. Encontramos para ello oportunidades en nuestra vida familiar, social o profesional; se trata de aprovecharlas para practicar.

(3) El mito de la experiencia

No habría líderes si sólo quien tenga experiencia de liderazgo pudiera actuar fiablemente como líder. Como en tantas otras disciplinas, uno sólo aprende saliendo de su zona de confort, haciendo frente a un reto o una situación incierta para la que se no tiene el éxito asegurado. El líder nunca lo tiene. Porque por mucho que se haya preparado, lo que en último caracteriza a un líder es que tenga seguidores, y el comportamiento de éstos está siempre abierto a lo imprevisto.

(4) El mito de la naturalidad

El mito de la naturalidad consiste en suponer que los líderes, sea por su talento o su experiencia, saben como por instinto lo que tienen que hacer en cada circunstancia. No es así. También parece que los artistas, los músicos, los bailarines actúan naturalmente, sin esfuerzo aparente; y sin embargo sabemos que esa naturalidad sólo se adquiere a base de horas de práctica.

(5) El mito de la confianza en uno mismo

Existe finalmente el mito de que los líderes están de algún modo dotados de una fuerza y una confianza interior que les hace inmunes a las dificultades y resistencias a las que se enfrentan, razón por la cual acaban por superarlas. El liderazgo, sin embargo, es una empresa colectiva; son los seguidores los que en último término conceden al líder su fuerza.

Dar la vuelta a los cinco mitos

Propongo una reflexión final. Aproximarnos al ejercicio del liderazgo como un modo de desarrollar nuestros talentos, de adquirir confianza ejerciendo nuestras capacidades, de adquirir experiencia para asumir nuevas responsabilidades. Porque desarrollarnos como líderes es también crecer como personas.

Somos una agencia de transformación

Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. Podemos ayudar a poner en práctica en tu organización una cultura eficaz de liderazgo distribuido. Puedes experimentarlo en nuestros talleres de liderazgo.

Somos una agencia de transformación

En Coperfield (www.coperfield.org) nos definimos como una agencia de transformación.

Ayudamos a empresas y organizaciones, grupos y equipos a encontrar sus propias respuestas a las ‘preguntas poderosas’ que es obligado plantearse antes de abordar un proyecto de transformación:

  • ¿Para qué transformarnos?
  • ¿Qué cambiar?
  • ¿Qué innovaciones perseguir? ¿Qué prácticas habituales abandonar?
  • ¿Cómo hacerlo?
  • ¿A quién implicar y cómo?

Para ello:

  • Diseñamos procesos de transformación (porque la transformación es un proceso y debe abordarse como tal).
  • Acompañamos a los equipos en su proceso, actuando como facilitadores.
  • Capacitamos a personas y equipos, proporcionando herramientas y metodologías para desarrollar las habilidades que necesiten.

En este blog iremos desgranando detalles sobre lo que hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo hacemos. Practicaremos la técnica de las ‘preguntas poderosas‘ para abrir perspectivas y temas de conversación. Responderemos puntualmente a vuestros comentarios, preguntas y sugerencias.

La pregunta de hoy: ¿Cuál es la diferencia fundamental entre cambio y transformación?

(Una pista: quizá la foto pueda inspirar vuestras respuestas)

Sobre-preparados e infra-utilizados: ¿Qué hacemos?

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Según datos de un informe reciente de la OCDE sobre la productividad, el factor clave de éxito de las empresas (y de los países) que consiguen mayores aumentos de productividad no es una mayor inversión en tecnología, sino una mayor eficacia en combinar inversiones en capital con el mejor aprovechamiento de las capacidades de sus recursos humanos.

El informe apunta a la existencia de una notable disparidad, tanto entre países como en el interior de cada país, entre las empresas más avanzadas, que consiguen aumentos de productividad sostenidos, y las estancadas o rezagadas. En particular, entre 2001 y 2013 las empresas de servicios más avanzadas en este aspecto conseguían aumentos de productividad de 3,6% anual, frente a un 0,4% en las rezagadas.

Según los datos de la OCDE, de los que hemos extraído la gráfica adjunta, España destaca entre los países analizados por el alto porcentaje de profesionales empleados en tareas cuyas exigencias están por debajo de sus capacidades. Por contra, el porcentaje de trabajadores no lo suficientemente cualificados para el trabajo que desempeñan está en línea con el de otros países.

La conclusión al uso sería que esos trabajadores sub-empleados o infra-utilizados deberían convertirse en emprendedores e iniciar una start-up. Sobre este punto, sin embargo, el informe de la OCDE es bastante contundente:

«Es importante que las empresas jóvenes o bien crezcan rápidamente o bien abandonen, pero que no se estanquen  convirtiéndose en empresas pequeñas y viejas.»

En línea con lo planteado en una entrada anterior, una alternativa es convertir a una parte del personal sobre-capacitado en intra-emprendedores, de los según las estadísticas nuestro país no anda sobrado. No es necesariamente tarea fácil, porque ello exige cuando menos:

  • Capacitar y empoderar a personas para que se transformen de empleados en intra-emprendedores.
  • Demostrar el potencial de esos intra-emprendedores latentes a los equipos directivos de esas empresas estancadas o rezagadas a las que se refiere el informe de la OCDE.
  • Adaptar las culturas de empresa en función de los dos puntos anteriores.

Los tres puntos requieren procesos de transformación que pueden facilitarse poniendo en juego metodologías y herramientas apropiadas (como las que utilizamos en Coperfield, por ejemplo). Un objetivo para nuestro 2017.