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Los retos complejos necesitan algo más que un buen proyecto

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Hace unos días, en un taller para los alumnos de Kaospilot que trabajan en su Outpost en Barcelona, Zaid Hassan empezó enfatizando la distinción entre problemas complicados y retos complejos.

  • Cuando se trata de un problema complicado suele haber un acuerdo sobre la naturaleza del problema y también sobre las características de la solución deseada. Resolverlo requiere habitualmente el recurso a un especialista.
  • La situación al respecto de un reto complejo es diferente. Puede ni siquiera haber acuerdo sobre la descripción concreta del reto y mucho menos sobre la solución deseable, o incluso sobre si es posible alcanzarla. Para quienes están implicados, un reto complejo es muchas veces un ‘reto elefante’.

Desmontar y volver a montar según qué objeto, como un reloj suizo mecánico, un clarinete o un mueble de Ikea es, para los no especialistas, un problema complicado. Abordar con éxito cualquiera de los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU, por ejemplo, es un reto complejo. Trabajando con nuestros clientes descubrimos que crear futuros sostenibles para la gestión de los bosques es un reto complejo. Encontramos también retos complejos a una escala menor: cambiar la cultura de una organización o configurar nuevas prácticas de colaboración entre agentes sociales, por poner sólo dos ejemplos.

Confiamos a expertos técnicos, como ingenieros o arquitectos la definición y la gestión de proyectos para resolver problemas complicados.

Cuando se trata de un reto complejo, en el que intervienen (casi siempre) factores humanos, con sus creencias, inercias, intereses, mentalidades y emociones la situación es muy distinta. Para abordar un reto complejo hace falta un proceso.

Un buen proyecto tiene planes precisos e hitos que se pueden valorar con objetividad. Un proceso no se puede gestionar como un proyecto. Se puede influir en él, encaminarlo e incluso liderarlo. Pero implica siempre intangibles que escapan a cualquier intento de control total.

La ejecución de un buen proyecto se puede confiar a un buen gestor. Para llevar a buen término un proceso se necesita un líder (y posiblemente algún otro facilitador). Es un error frecuente confundir esos roles. También lo es conceptuar un reto complejo como un problema técnico,  intentar resolverlo mediante un proyecto y confiarlo a un equipo de técnicos. Puestos a proponer un ejemplo a ras de tierra, ¿serviría el de intentar que las reuniones de las comunidades de vecinos o de propietarios fueran más eficientes?


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio para equipos, grupos y organizaciones afronten que nos proponen un reto. Facilitamos reuniones y talleres a medida para co-crear respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

El principal reto para la transformación digital no es tecnológico

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Un artículo («Culture for a digital age«) en la última edición del McKinsey Quartely empieza con una manifestación categórica sobre el reto de la transformación digital:

«Las carencias en la cultura organizativa son una de las barreras principales para el éxito de una empresa en la era digital.»

El documento destaca tres de estas carencias culturales, que otra parte son un obstáculo a cualquier transformación organizativa, no sólo la propiciada por lo digital:

  • Aversión al riesgo.
  • Mentalidades de silo.
  • Debilidad del enfoque al cliente.

Su conclusión es que «en un mundo digital, resolver estos problemas culturales ya no es una opción.» Pero, como apuntamos una y otra vez en este espacio, no basta con acertar en el diagnóstico (‘qué hay que hacer’). Hay que hacerlo también en el tratamiento (‘cómo hacerlo‘).

La cultura de una organización la conforman personas y sólo la pueden cambiar personas interaccionando con personas. En un proceso que se ha de facilitar y acompañar. La facilitación es necesaria para disolver o sortear las resistencias. El acompañamiento es necesario para mantener el alineamiento y el compromiso de la organización a lo largo del tiempo que inevitablemente requiere la transformación de una cultura.

Hará falta además identificar quiénes (personas y roles) han de ponerse al frente de esas tareas de transformación. Hay quien propone la figura del tecnomanager. Aunque si asociamos ‘management’ más a la gestión de lo que existe que a la creación de futuros, quizá sería más apropiada la figura del tecnolíder. Pero ésta nos parece equívoca, porque de lo que se trata es de liderar personas, no tecnologías. Llegamos a la conclusión que lo que requiere la transformación digital es liderazgo; nada más y nada menos.

Lo dejamos aquí de momento, con dos cuestiones abiertas:

¿Qué perfil (o perfiles), rol (o roles) habrían de intervenir en una transformación digital con perspectivas de éxito?

¿Puede un no especialista en tecnologías digitales liderar una transformación digital ?


Coperfield es una agencia de transformación. Creemos en que las personas son siempre la clave en cualquier proceso de transformación.

¿Aspiras a liderar, o te conformarías con mandar?


Es frecuente que en los talleres sobre liderazgo que facilitamos en Coperfield se nos pida distinguir entre los perfiles, responsabilidades, competencias y habilidades del líder frente a las del director, el jefe o el gerente.

Cuando ésto ocurre, trabajamos con los participantes sobre las habilidades apuntadas en la tabla. Las dos funciones son necesarias, pero diferentes. Un gestor puede no ser un buen líder. A muchos líderes les interesa poco mandar o gestionar. Cada individuo puede escoger hacia qué alternativa encaminarse.

Coperfield es una agencia de transformación

Sabemos que el liderazgo es necesario para acometer los cambios de las organizaciones y la sociedad necesitan. Creemos que el liderazgo distribuido es imprescindible, porque muchos de esos cambios superan las capacidades de cualqueir liderazgo unipersonal.