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Herramientas para afrontar la cultura de la queja

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Cuando una organización afronta un cambio, un obstáculo frecuente es la cultura de la queja. Se trata de una cultura victimista. Quienes la ejercen ponen en primer plano un sentimiento de agravio o perjuicio personal a causa de cosas que van mal, o no lo bastante bien. Pero a la vez traspasan a cualquier otro, excepto a ellos mismos, toda la responsabilidad de la solución.

Por citar un ejemplo real, pero de ningún modo excepcional, la encuesta de clima de satisfacción entre el claustro de docentes de una escuela a la que acompañamos reflejaba manifestaciones como las siguientes:

  • «Falta un organigrama que aclare de verdad las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo directivo.»
  • «No se nos da tiempo a los equipos para planificar las actividades que se incorporan a la escuela.»
  • «Necesitamos como mínimo una reunión al mes para hablar de temas pedagógicos, y no sobre organización o sobre informaciones varias.»
  • «No se toma en cuenta nuestra opinión [de los profesores] para tomar decisiones sobre espacios, muebles, tecnología, usuarios, etc., incluso cuando está justificada y consensuada.»
  • «No se tienen en cuenta las capacidades y preferencias individuales de los profesores a la hora de organizar la docencia.«
  • «No se confía en la capacidad ni libertad de los profesores para innovar.»
  • «Necesitamos poder decir que NO a algunos proyectos o iniciativas.«

¿Qué opciones tenemos ante la cultura de la queja en nuestra organización?


Más de las que muchas veces se admiten.

  • Decidir sobre nuestra actitud. Sea cual sea nuestro nivel en la organización, tenemos opciones. En un extremo, intentar hacer algo al respecto, desde una postura de responsabilidad incondicional (.pdf). En el otro, quejarnos de la cultura  de la queja o descalificarla sin matices, con lo que indirectamente contribuimos a reforzarla.
  • Ignorar las quejas, aún sabiendo que esa no es la solución. Porque la cultura de la queja es adictiva, y se extenderá para ocupar todos los huecos a los que le permita acceder una cultura constructiva sólida. Sin olvidar que, además, la cultura se come con patatas a la organización formal.
  • Escuchar, incluso sólo como primer paso para articular la dialéctica para rebatirla. A veces, las quejas pueden ser razonables y merecen que se las atienda. Con todo, en muchas ocasiones la cultura de la queja se fundamenta en exponer de forma convincente una serie de medias. La dialéctica, entendida como el arte de tener razón, es una técnica excelente para contrarrestarlas. Las técnicas de aikido verbal también acostumbran a darnos buenos resultados.
  • Empatizar con quienes se quejan desde una actitud de buena voluntad, pero en la que quizá subyacen motivos distintos a los que expresan en sus lamentos. A veces, un sentimiento de impotencia, de no saber cómo contribuir a arreglar la cosas. A veces, el sentimiento de sentirse ignorados y la necesidad emocional de ser tomados en cuenta. En estos casos, las preguntas poderosas o las prácticas de comunicación no violenta ayudan a hacer emerger estos sentimientos profundos y a encaminarlos de modo constructivo.

Lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales, y libera a tu equipo para que haga lo mismo. El resto es trivial.» (Dee Hock)


En síntesis, el conjunto de las herramientas anteriores podría resumirse en el compromiso de:

  • Enseñar a quienes se quejan a liderar un cambio de cultura. Incluyendo su habilidad para liderar a los jefes. Porque no siempre los jefes son conscientes de lo que ocurre por debajo. Porque algunos, aunque por desgracia no todos, valorarán el regalo de un buen feedback apreciativo.

La cultura de una organización se construye y mantiene a base de liderago. Y se deteriora cuando hay carencia de liderazgo. Por tanto, cuando los responsables de una organización se lamentan de la cultura del riesgo no hacen más que echar piedras sobre su tejado. Aunque a menudo no se den cuenta o evadan la cuestión.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio, incluyendo el cambio de cultura, en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Lo mejor puede ser enemigo de lo bueno

Acompañamos al equipo directivo de una consultora joven en el proceso de mejorar la eficacia de su trabajo en equipo. Propusimos que una de las sesiones de nuestra facilitación se centrara en explorar qué aspectos emocionales no explícitos tenían influencia en sus prácticas de cooperación.

Escogimos para ello plantear un trabajo sobre «Los cuatro acuerdos: Un libro de sabiduría tolteca«.

Los participantes empezaron por identificar,   individualmente y en grupo, ocasiones concretas en que su comportamiento no respetaba alguno de esos cuatro acuerdos.

En una segunda fase, pedimos que los que se ofrecieran como voluntarios, sentados en la silla caliente, escucharan de sus colegas el sentimiento que les producían esas prácticas contrarias a los acuerdos.

Para conseguir que estas conversaciones fueran honestas, pero no brutales, instruimos a los participantes en usar una fórmula de feedback apreciativo: «Cuando haces …, tengo la impresión de que …; me gustaría que en el futuro pudieras …«.

El resultado fue, como era previsible, una ensalada de emociones, la mayoría de ellas nunca antes expresadas, y por tanto para casi todos sorprendentes por lo inesperado. Un punto de partida para identificar comportamientos y prácticas a modificar.

«Lo que perturba a los hombres no son las cosas, sino los juicios que hacen sobre las cosas.» (Epictecto.)

Compartiremos sólo uno de los resultados de la reunión. Ocupó en uno de los turnos la silla caliente un miembro senior del equipo, una figura respetada en el grupo, encargado de redactar buena parte de la documentación comercial y estratégica de la empresa. Para su sorpresa, la propuesta de mejora en que más coincidieron sus colegas era relativa al cuarto acuerdo tolteca: «Hazlo todo lo mejor que puedas«. Sugiriendo que les parecía más eficiente que compartiera lo antes posible las primeras versiones de sus documentos (que ellos consideraban como completos al 80% o más), sin esperar a probar de acabarlos al 100% (algo que por definición nunca conseguiría). «Te esfuerzas demasiado» vinieron a decirle.

A veces, lo mejor es enemigo de lo bueno. También hay belleza y talento en la imperfección. La figura que encabeza esta entrada es una obra de arte generada en uno de nuestros talleres. Un participante garabateó el trazo en negro; dimos dos minutos a su pareja en el taller para que produjera una obra de arte y le pusiera el título, con el resultado de la imagen. Tenemos cientos de ejemplos similares de perfección imperfecta, que a lo mejor un día editamos.


Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Una pregunta poderosa despierta al líder que llevas dentro

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Imagen: https://unsplash.com/photos/jl8x6XpE8Y4

¿Cómo ayudar a los profesionales a desarrollarse como líderes?

En nuestra experiencia en talleres para varios centenares de profesionales de tipología muy variada, hemos comprobado que lo más efectivo es empezar por orientarles planteando preguntas poderosas.

Por ejemplo,

  • Al preguntar sobre los líderes que cada cual considera como referentes, descubren que hay tantas respuestas como participantes.
  • Al preguntar sobre las características de esos líderes, aparecen decenas de ellas. Descubren así que no puede esperarse de un líder que las reúna todas.

Los participantes en el taller aprenden así a pensar en liderazgos, incluido el suyo propio, en lugar de un único modelo de liderazgo a emular.

  • Al pedirles que clasifiquen esas características deseables en tres categorías (Conocimientos, Habilidades, Actitudes), descubren que la mayoría de ellas encajan como Actitudes.

«Las personas empiezan a convertirse en líderes en el momento en que deciden por sí mismos cómo serlo«. (W. Bennis)

Aprenden así que el proceso de mejorar como líderes empieza por una decisión que sólo ellos pueden tomar.

  • Al pedirles que piensen en las características de los jefes que han tenido, se dan cuenta que, partiendo de su experiencia como followers, conocen ya las diferencias entre liderar y mandar. No hace falta que los instructores invirtamos tiempo en explicarlas.
  • Cuando les pedimos qué esperan de nosotros como líderes y facilitadores del taller, responden invariablemente que esperan que les ayudemos. Aprenden así lo que esperarán de ellos las personas a las que aspiran a liderar.

«Por medio de las relaciones abandonamos lo predecible y nos abrimos a lo potencial.» (M. Wheatley).

Cuando explicamos, ahora sí, que las habilidades se practican, las personas saben identificar qué habilidades necesitan desarrollar para acercarse al liderazgo al que aspiran. Casi siempre las relacionadas con la comunicación de proximidad. Habilidades accesibles a todos, como escuchar, hacer preguntas abiertas, dar feedback. Podemos entonces pedir que cada persona se comprometa a empezar a practicar las habilidades que necesita en alguno de sus entornos habituales, no necesariamente el profesional.

Nuestra conclusión: Cuando las personas necesitan conocimientos, puede ayudarles un profesor, pero también la Wikipedia o Google. Cuando lo que les dificulta el progreso va de habilidades o actitudes, lo que de verdad les ayuda es un facilitador de aprendizaje. Que abra, a base de preguntas poderosas, espacios para encontrar entre todos las respuestas poderosas a partir de las que avanzar.


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos a organizaciones y equipos para que aprendan a encontrar sus propias soluciones a los retos que se les plantean. Si os interesa explorar cómo facilitar nuevos espacios de aprendizaje en vuestra organización, apuntaros a nuestra próxima Masterclass Kaospilot.

 

Comunicación de proximidad para construir la cultura.

Observamos que las cuatro prácticas que envenenan la cultura de una organización (comentadas en una entrada anterior) tienen que ver en el fondo con carencias en la comunicación de proximidad.

No se trata de la comunicación que hacemos desde una posición de ponente, ensayada, demasiadas veces con la muleta de un Powerpoint o similar. La comunicación de proximidad es la que ponemos en práctica varias veces al día con las personas que tenemos cerca, sean o no de nuestro equipo. En un aparte, alrededor de la máquina de café, en ocasiones de modo improvisado. No aparece en la pagina web ni en las newsletter de la empresa. Su contenido no queda recogido en ningún acta. Pero casi siempre es la comunicación más importante, la que despeja confusiones, suaviza conflictos, mantiene a los equipos alineados y comprometidos.

La cultura de una organización, la de verdad, la que se manifiesta cuando nadie mira, se construye a base de muchas comunicaciones de proximidad.

La comunicación de proximidad conlleva poner atención a cómo observamos, escuchamos y hablamos para ayudar a hacer avanzar a nuestro grupo. Implica, por ejemplo,

  • Asumir la responsabilidad de plantear ‘preguntas poderosas‘, incluso cuando resultan incómodas, si ayudan a abrir perspectivas y superar situaciones de bloqueo.
  • Estar dispuesto a dar y recibir ‘feedback’, el alimento de los campeones.

Hay más que leer sobre la comunicación de proximidad de lo que cabe en una entrada de blog. Pero, como tantas otras cosas, como aprender a bailar, a tocar un instrumento o incluso a vivir, sólo se aprende de verdad tomando la decisión de practicar. Y practicando.

Para reflexionar

¿Puedes hacer memoria de reuniones o conversaciones en las que hubiera sido de utilidad tener presente esta observación?

«Entre lo que pienso, lo que quiero decir, lo que creo estar diciendo, lo que digo, lo que quieres oír, lo que escuchas, lo que crees entender, lo quieres entender, y lo que entiendes hay nueve posibilidades de que no nos entendamos.»

Somos una agencia de transformación

Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y facilitamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. Los acompañamos con talleres de formación en habilidades de transformación, incluyendo la teoría y práctica de la comunicación de proximidad.