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Cerrar esta brecha digital es clave

En los últimos días he tenido la oportunidad de conducir conversaciones sobre transformación digital en dos organizaciones empresariales. El objetivo era contrastar la percepción de gente de empresa acerca de la transformación digital y de la naturaleza del talento necesario para llevarla a cabo con éxito.

Constatamos que:

  1. La transformación digital es un ‘reto elefante‘; se percibe de forma distinta según la mirada de cada persona. Pedimos a los asistentes que hicieran una lista con cinco palabras o conceptos que relacionaran con el de transformación digital. No sólo no hubieron dos listas coincidentes; sino que  no había ni un solo concepto en común entre el conjunto de las listas. Algunos asistentes se centraron en las tecnologías a considerar, otros en los resultados a conseguir, otros a las cualidades de la empresa digital. Si algo parecido sucede dentro de una organización (quizá la vuestra), la puesta en marcha de la transformación digital exige superar el des-alineamiento.
  2. Se trata de un concepto compuesto: transformación + digital. Tras un diálogo intenso pero más bien breve, hubo un acuerdo unánime en que la transformación constituye el principal reto. En total coincidencia con la recomendación de no confiar el liderazgo de una transformación digital a un experto en lo digital, sino a un experto en transformaciones.
  3. Un reto clave de toda transformación digital es transformar la cultura organizativa en una cultura digital. Como el tema de la cultura organizativa es un campo de minas, dejo este asunto para una próxima entrada.
  4. Llevar a cabo una transformación digital requiere la colaboración de talentos diversos. Pero, como toda transformación organizativa es analógica, la mayor parte de estos talentos (visión estratégica, liderazgo, trabajo en equipo, gestión de conflictos y consensos, agilidad, flexibilidad, …) no son específicos de lo digital. La transformación digital requiere sobre todo talento analógico, incluyendo el de facilitar la colaboración efectiva entre perfiles diversos.
  5. Los asistentes coincidieron en que la brecha de culturas a la que apunta la viñeta que encabeza esta entrada es real. También en que es necesario superarla con  diálogo y colaboración. Pero las opiniones estaban divididas en cuanto a quienes están en condiciones de asumir la responsabilidad de propiciar y facilitar esta colaboración.

Sobre este último punto, pensamos que son las personas con mayores dosis de talento analógico las que tienen esa responsabilidad. Y, en el caso de que necesiten ayuda, en Coperfield podemos ofrecérsela. Sobre la cuestión de cuáles de entre las representadas en la imagen serían esas personas, tenemos nuestra opinión, pero nos encantará conocer las vuestras.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  (incluso del talento analógico) para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan, incluyendo el de abordar su transformación digital. Se nos puede contactar en hola@coperfield.org.


Crédito imagen: La viñeta se publicó el 10/2/2019 en el suplemento Dinero de La Vanguardia.

 

Liderar los espacios en vez de a las personas

«El facilitador es tanto más notorio cuanto menos se percibe su presencia.»
Oven Harrison, «The Spirit of Leadership»

Una empresa nos contrató para que facilitáramos durante un par de jornadas el proceso de co-creación de un plan de reconocimiento para gestores y asesores de su red, que comprende más de 200 tiendas en toda España. El grupo con el que trabajamos reunía a una cuarentena de personas, asignadas a tiendas en distintas ciudades. La intervención fue un éxito. El grupo acabó diseñando no sólo el plan previsto, sino también dos planes adicionales cuya necesidad emergió durante el taller. Pero lo más notable fue que se completaran los tres durante el segundo día de trabajo conjunto, con una eficacia de la cual ellos mismos parecieron los más sorprendidos.

En nuestro After Action Review posterior a la intervención concluimos una vez más la eficacia de dedicar íntegramente la primera jornada a liderar el espacio como base para el trabajo posterior del grupo.

«Liderar el espacio es el acto consciente de estar presente, abierto, atento y protector de lo que el grupo necesita en cada momento.«

La base de la estrategia de liderar el espacio es la confianza en la capacidad del grupo para encontrar sus propias soluciones cuando se les facilita el entorno adecuado (uno de los principios del Método Coperfield). Por tanto, crear y mantener el espacio de colaboración es una responsabilidad clave de nuestro rol como facilitadores. Requiere tres ingredientes:

  • Generar el alienamiento del grupo en torno a las respuestas a las preguntas poderosas que definen todo proceso de co-laboración o co-creación: ¿Para qué? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Con quién?
  • Diseñar el proceso de evolucionar desde el punto de partida hacia los objetivos deseados, con atención tanto a los aspectos racionales (p.e. fases, hitos) como a los emocionales (p.e. energía, ritmo).
  • Proporcionar estructuras que ayuden a encauzar el proceso, como el IDOART que mencionaba en una entrada anterior y que utilizamos por sistema al principio de nuestro trabajo con un grupo.

«Sólo hay tres cosas que ocurren espontáneamente en una organización: desorientación, fricción y resultados por debajo de lo esperado. El resto requiere liderazgo.»
(Peter Drucker)

Como facilitadores, nuestra responsabilidad es ayudar al grupo a encontrar su dirección, a afrontar el origen de situaciones de fricción y a alcanzar resultados de modo más efectivo. Para ello, liderar el espacio y confiar en las personas, en lugar de pretender liderarlas, es una estrategia clave para afrontar el «déficit de cómos» que aparecerá repetidamente en este espacio.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo facilitando procesos de cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.


Crédito Imagen: Un recuerdo de mi primera experiencia de «creative leadership» en Kaospilot.

 

El arte de pedir y ofrecer confianza

«Trust is the glue of life. It’s the most essential ingredient in effective communication. It’s the foundational principle that holds all relationships.» – Stephen R. Covey

La confianza, nos recuerda Stephen Covey, es la base de toda comunicación efectiva. Y, por tanto, también de cualquier colaboración efectiva.

En tiempos de cambio como los actuales, establecer relaciones de confianza es imprescindible. Porque cuando se trata de una organización o de un ecosistema, todo cambio efectivo es por fuerza colaborativo. Porque, como las noticias sobre política nos recuerdan con demasiada frecuencia, en el mejor de los casos las relaciones de desconfianza sólo generan bloqueos.

La confianza es de naturaleza sutil. Nos damos cuenta enseguida cuando falta; pero nos resulta más difícil precisar qué hace falta para establecerla. De ahí que haya sobre la cuestión una literatura sociológica tan extensa, así como abundancia en Internet de listas de recetas del tipo «10 prácticas para ganarse la confianza de otros«. Un resumen no extensivo de dos o tres de ellas podría ser como sigue:

  • Un momento. ¿Te has lavado las manos?

    Decir la verdad.

  • Admitir los errores y aceptar la responsabilidad que corresponde.
  • Reconocer que nuestros conocimientos son incompletos.
  • Cumplir nuestros compromisos.
  • Ser transparentes acerca de nuestras motivaciones.
  • Demostrar que somos capaces de confiar en otros.
  • Invitar a otros a colaborar o a compartir.
  • Dejar hablar a los demás.
  • Demostrar la escucha activa.

Sin ser un experto, tengo la impresión de que se trata de un conjunto de reglas necesarias, pero no suficientes. Tomarlas en cuenta no garantiza que otros nos otorguen su confianza. Pero són útiles también leídas en negativo, como lo que hay que hacer para no perder la confianza que otros tuvieran en nosotros. Porque la confianza es frágil, mucho más fácil de destruir que de obtener. (¿Qué os parece la viñeta de The New Yorker?).

Queda también por considerar la cuestión complementaria: ¿cómo y cuándo podemos confiar en otros? Al confiar en alguien esperamos, aunque sea de modo implícito, que corresponderá a nuestra confianza; que se atendrá a reglas como las que apuntábamos más arriba. Pero no podemos asegurarlo ‘a priori’. Es por eso que confiar en alguien nos hace vulnerables, porque queda fuera de nuestro control cómo la otra parte manejará la confianza que le otorgamos.

En el ámbito profesional, la aceptación de la vulnerabilidad asociada ha de formar parte de la cultura de una organización abierta a cambiar. Porque querer tenerlo todo bajo control es incompatible con confiar.

Como facilitadores de procesos de cambio, nuestro trabajo es ayudar a grupos de personas a colaborar de modo más efectivo para alcanzar en conjunto sus efectivos. Casi siempre, nuestro primer hito es crear y mantener para el grupo un espacio de confianza en que las semillas de co-creación y co-laboración puedan germinar y dar fruto. Para ello, nuestro rol de facilitadores requiere también la disposición de trabajar con lo que hay, confiando en la capacidad del grupo para compartir, aprender y avanzar.

Si os interesa experimentar en la práctica cómo se genera y se mantiene un espacio de confianza, apuntaros a las próximas ediciones en Madrid y Barcelona de nuestra Masterclass Kaospilot.


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Cuando el ‘reto elefante’ es no admitir que el elefante está presente

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Nos hemos referido alguna vez a circunstancias en las que un grupo se enfrenta a un ‘reto elefante‘: un reto sustancial, que cada persona percibe desde su propia óptica, sin ser consciente de que el resto tiene percepciones distintas, o incluso incompatibles.

Cuando el grupo toma conciencia de que se enfrenta a un ‘reto elefante’, la propuesta es casi evidente: sugerir que cada persona intente adoptar la perspectiva de otro. Cuando eso resulta difícil para algunos, un buen facilitador puede proponer herramientas de eficacia probada para ayudar a los individuos a cambiar sus perspectivas.

La situación es distinta cuando, utilizando la metáfora de la lengua inglesa, there is an elephant in the room‘ (hay un elefante en la habitación). O sea, cuando hay un problema o situación que afecta al grupo, pero nadie quiere admitirlo de modo explícito.

Cuando eso sucede, más a menudo de lo que se acostumbra a reconocer, ejemplifica tres de las prácticas que envenenan la cultura de una organización: (a) No decir lo que se piensa; (b) No observar lo que se hace; (c) No reconocer lo que se percibe.

Una táctica para superar esta situación de bloqueo es ensayar la metáfora del pescado podrido. Sugerir al grupo que está ocultando un pescado maloliente, cuyo hedor irá a más a menos que se decida hacer algo para librarse de él. El primer objetivo es inocular en el grupo la actitud de entablar una conversación constructiva sobre la situación, que acostumbra a estar bloqueada por dos motivos:

  • Anticipar, con motivo o no, una reacción negativa de algunas personas del grupo, o incluso de todo el grupo, si el asunto en cuestión se pone sobre la mesa.
  • La falta de confianza en la capacidad de cada cual, o del grupo en conjunto, de manejar de forma constructiva una reacción de este tipo.

Algunas manifestaciones que encontramos con frecuencia en nuestro trabajo:

«No podemos hablar de este asunto, porque hay quien se lo toma de forma personal y se genera muy mal rollo.«

«Ya hemos intentado resolver esta cuestión en otras ocasiones, y nunca ha servido para nada.»

«Algunos pensamos que tenemos que cambiar algunas cosas; pero en nuestra organización hay dinosaurios que bloquean cualquier cambio; no hay manera de tratar con ellos.»

Si se llega a este punto, se ha dado el primer paso para superar el bloqueo: el cambio de actitud. Lo siguiente es facilitar que el grupo adquiera la habilidad de manejar esas situaciones. Temas para próximas entradas.

¿Tenéis alguna experiencia de convivir con un elefante en una reunión? ¿Queréis compartirla? Os agradeceremos vuestros comentarios.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Cuando no se sabe que no se sabe co-laborar

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No es que la gente sea ignorante. Es que la gente es más ignorante de lo que cree.
(The Knowledge Illusion)

Hay una conciencia creciente de que, en un mundo cada vez más complejo a todos los niveles, las soluciones individuales tienen poco recorrido. Las llamadas a la colaboración y la cooperación están por ello a la orden del día. Sin embargo, hay evidencias constantes de que también en el ámbito de la colaboración hay una brecha entre saber QUÉ hacer (colaborar) y CÓMO hacerlo.

Lo experimentamos a menudo en los talleres de co-creación que facilitamos para nuestros clientes. Están siempre planteados y convocados desde un principio como talleres colaborativos. Dedicamos además el primer bloque de la facilitación a consensuar normas de comportamiento que configuren un espacio de confianza que incentive la colaboración.

Así y todo, cuando les invitamos, sin preparación previa, a un ejercicio de colaboración, lo que más a menudo emerge son conductas individualistas, cuando no de competencia.

«Si todos ganan, tú ganas». (Ubuntu)

Damos a cada participante un globo y una aguja. El facilitador se coloca en un rincón de la sala, y promete una bolsa llena de ‘chuches’ a quien le entregue un globo intacto. La imagen ofrece una instantánea de la batalla campal que se inicia en el acto. Una batalla que se produce aunque todos admiten a posteriori que estaban dispuestos desde el primer momento a compartir las ‘cuches’ con sus compañeros.

Crear un dibujo colaborativo

Dividimos a los participantes en grupos de tres o cuatro, dando a cada persona un rotulador, de modo que no haya colores repetidos en el mismo grupo. El reto para cada equipo es crear, en absoluto silencio, la imagen compartida de un paisaje.

La imagen muestra un resultado típico: la composición de varios dibujos casi monocolores e independientes. El resultado no varía mucho aunque les demos tiempo en exceso, del orden de 30 minutos. De hecho, es  frecuente que los grupos muestren síntomas de aburrimiento o desánimo, más que de oportunidad o estímulo, cuando entienden que les sobra tiempo.

Una construcción colaborativa

Disponemos en una mesa una plataforma de LEGO y un amplio surtido de piezas. Damos al grupo 20 0 30 minutos para hacer una construcción, también absoluto silencio, con un condicionante adicional: cada persona recibe una instrucción que ha intentar cumplir y mantener en secreto.

Hay varios patrones de comportamiento que se producen de modo casi invariable. De entrada, el síndrome «Fuego, Apunten, Preparados« al que nos referíamos en una entrada anterior: la mayoría de los participantes se abalanzan sobre la mesa persiguiendo su propio objetivo, lo cual resulta en un caos considerable y divertido. Es frecuente que el participante cuya instrucción reza «Asegurar que la construcción se completa en el menor tiempo posible» se aplique a aumentar la velocidad, y por tanto el caos.

Al cabo de unos minutos, todavía en pleno barullo, el facilitador detiene por un momento el juego y pide que cada persona indique con los dedos de una mano en qué medida, en una escala de 0 a 5, siente que está cumpliendo con su objetivo. Siempre se muestran varios ceros, y ocasionalmente algún cinco (por ejemplo, el del guardián del tiempo). Lo habitual, sin embargo, es que en la reanudación del ejercicio se reproduzca el mismo caos que antes de la interrupción.

Los detalles de la evolución del ejercicio y de la construcción resultante final varían de taller a taller. No es infrecuente que en lugar de una construcción colectiva se genere (como en la figura) una yuxtaposición de varias construcciones, algunas individuales.

Aprendizaje

En nuestros procesos de acompañamiento de procesos colectivos de cambio, estos ejercicios sirven para romper el hielo y crear ambiente. Los continuamos facilitando una conversación sobre la experiencia, lo que ha funcionado (o no) y el aprendizaje que se puede obtener, para aplicarlo luego a los retos reales a los que el grupo se enfrenta. Para salvar la brecha entre el conocimiento que se cree tener y el que realmente se tiene. Una brecha que, como se explica en el muy recomendable «The Knowledge Ilusion«, no se produce sólo en el ámbito de la colaboración.

Acerca de la imagen

Una ilustración sobre la alegoría de las ‘long spoons‘ para ilustrar una diferencia entre cielo e infierno.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio para equipos, grupos y organizaciones que se enfrentan a un reto colectivo. . Facilitamos reuniones y talleres a medida para generar respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de sus procesos de transformación. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Ante un reto elefante, sé consciente del papel que escoges

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Nos encargaron facilitar una serie de talleres de co-creación de escenarios y planes de futuro alternativos para un reto complejo. El grupo de trabajo estaba formado por profesionales de ámbitos en su mayoria disjuntos, si bien todos relacionados con la naturaleza del reto en cuestión: el futuro de la gestión de un recurso natural (un ‘common good’).

Tras la primera toma de contacto se hizo evidente que nos encontrábamos en una situación de reto elefante’. En parte, pero sólo en parte, por la complejidad y las múltiples facetas del reto. Como los ‘common goods’ son un poco de todos, pero del todo de nadie, cada participante tenía su particular valoración de la situación actual y de cómo proyectarla a futuro.

Pero lo que en realidad convertía la situación en una de ‘reto elefante’ era la dificultad de los participantes en adoptar ante el reto una perspectiva distinta de propia de su especialización o su puesto de trabajo. Algo que admitieron sin demasiada dificultad cuando les proyectamos la conocida imagen del grupo de invidentes explorando a un elefante.

«Si siempre utilizas la misma perspectiva para resolver problemas siempre obtendrás siempre los mismos resultados.«

Tratándose como se trataba de profesionales competentes, entendieron pronto que podría ser útil que cada cual fuera capaz de considerar el reto desde una perspectiva distinta a la suya habitual. La dificultad para ello, como tantas veces cuando se trata de cambiar comportamientos individuales o colectivos, es que no basta con tomar conciencia de QUÉ cambiar; hay que saber CÓMO hacerlo. Y para eso es muy frecuente que precisemos ayuda (de ahí la proliferación de coaches).

Para ayudar a los participantes a adoptar una mirada distinta de la suya habitual les invitamos a interiorizar en el mayor detalle posible las características de uno de los arquetipos de la imagen. Respondiendo con detalle a cuestiones como: ¿Qué edad tiene? ¿Cómo es? ¿Cómo va vestido? ¿De dónde viene? ¿Dónde te lo imaginas? ¿Con quién se relaciona? ¿Qué está viendo? ¿Qué siente? ¿Qué pretende? ¿Qué hace?

A continuación les pedimos que volvieran a aportar ideas, sin censurarse, pero sólo desde la perspectiva del personaje que habían escogido. El resultado, según ellos mismos:

  • «Somos capaces, aunque sea con ayuda, de meternos en la piel de otro personaje.»
  • «Nos ha ayudado a aportar ideas nuevas, que no hubieran salido desde nuestra perspectiva habitual.»
  • «El ejercicio ha ayudado a aumentar el número y variedad de las ideas que han aparecido.»

Colaborar (co-laborar) exige ejercer la capacidad de adoptar la mirada de otro. Como facilitadores, nuestra responsabilidad era poner los medios para que el grupo fuera consciente de esta capacidad y que la utilizara con provecho.

Crédito imagen: Mònica Valls, que asegura que el error ortográfico que algún lector atento observará forma parte de la dinámica y es intencionado.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio para equipos, grupos y organizaciones que nos proponen un reto.  Nuestra metodología de facilitación desbloquea la capacidad latente de los grupos para co-crear  para co-crear respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Fuego, Apunten, Preparados!

Un grupo de ejecutivos entra en su segundo día de un taller de transformación estratégica y organizativa. Después de haber trabajado en la jornada anterior sobre objetivos de futuro, DAFOs y herramientas de similares características, el facilitador propone un reto:

– «Trabajad por parejas. Tenéis 4 minutos para crear un objeto 3D que represente el futuro que habéis imaginado para vuestra empresa. Es obligatorio utilizar un mínimo de siete objetos de entre los que encontréis en la sala. Luego tendréis un minuto para presentar vuestros resultados.«

Pasados los cuatro minutos y la ronda de presentaciones, el facilitador comparte su observación:

– «Todas las parejas, excepto una, habéis empezado directamente a construir vuestro objeto, dedicando CERO segundos a preparar cómo construirlo. Sólo una de las parejas se ha tomado un tiempo para pensar antes de actuar; cinco segundos. Ninguna pareja, ni siquiera esta última, ha reservado un tiempo para preparar la presentación. ¿Es así como afrontáís los retos de futuro?»

Es un caso real, pero no el único. Lo hemos observado en muchas de las dinámicas que facilitamos. A muchos (nos) cuesta a veces resistir el impulso insitintivo de actuar sin pensar. Sobre todo cuando el tiempo aprieta.

«Si tuviera sólo una hora para salvar el mundo, dedicaría 55 minutos a definir bien el problema.» (Atribuida a Albert Einstein, aunque hay quien discrepa)

Es probable que hayáis experimentado este síndrome (Fuego, Apunten, Preparados) participando en alguna ocasión en el reto de la torre de spaghettis, aunque es muy probable que sin alcanzar un resultado tan memorable como éste. Es recomendable en cualquier caso dedicar unos minutos a una TED talk estupenda sobre el tema. Por si lo hacéis, os dejamos con algunas cuestiones que nos han hecho pensar:

  • ¿Cuáles son las características de un buen plan para un reto de este tipo?
  • ¿A qué otro tipo de retos serían aplicables?
  • Si participáis en el futuro en otra edición del reto spaghetti, y tenéis presente este resultado, ¿qué comportamiento os parecería adecaudo adoptar con vuestro equipo?

Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio para equipos, grupos y organizaciones afronten que nos proponen un reto. Facilitamos reuniones y talleres a medida para co-crear respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de retos a los que se enfrentan. Desde imaginar soluciones  innovadoras hasta crear y ejecutar los planes para ponerlas en práctica. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Los retos complejos necesitan algo más que un buen proyecto

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Hace unos días, en un taller para los alumnos de Kaospilot que trabajan en su Outpost en Barcelona, Zaid Hassan empezó enfatizando la distinción entre problemas complicados y retos complejos.

  • Cuando se trata de un problema complicado suele haber un acuerdo sobre la naturaleza del problema y también sobre las características de la solución deseada. Resolverlo requiere habitualmente el recurso a un especialista.
  • La situación al respecto de un reto complejo es diferente. Puede ni siquiera haber acuerdo sobre la descripción concreta del reto y mucho menos sobre la solución deseable, o incluso sobre si es posible alcanzarla. Para quienes están implicados, un reto complejo es muchas veces un ‘reto elefante’.

Desmontar y volver a montar según qué objeto, como un reloj suizo mecánico, un clarinete o un mueble de Ikea es, para los no especialistas, un problema complicado. Abordar con éxito cualquiera de los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU, por ejemplo, es un reto complejo. Trabajando con nuestros clientes descubrimos que crear futuros sostenibles para la gestión de los bosques es un reto complejo. Encontramos también retos complejos a una escala menor: cambiar la cultura de una organización o configurar nuevas prácticas de colaboración entre agentes sociales, por poner sólo dos ejemplos.

Confiamos a expertos técnicos, como ingenieros o arquitectos la definición y la gestión de proyectos para resolver problemas complicados.

Cuando se trata de un reto complejo, en el que intervienen (casi siempre) factores humanos, con sus creencias, inercias, intereses, mentalidades y emociones la situación es muy distinta. Para abordar un reto complejo hace falta un proceso.

Un buen proyecto tiene planes precisos e hitos que se pueden valorar con objetividad. Un proceso no se puede gestionar como un proyecto. Se puede influir en él, encaminarlo e incluso liderarlo. Pero implica siempre intangibles que escapan a cualquier intento de control total.

La ejecución de un buen proyecto se puede confiar a un buen gestor. Para llevar a buen término un proceso se necesita un líder (y posiblemente algún otro facilitador). Es un error frecuente confundir esos roles. También lo es conceptuar un reto complejo como un problema técnico,  intentar resolverlo mediante un proyecto y confiarlo a un equipo de técnicos. Puestos a proponer un ejemplo a ras de tierra, ¿serviría el de intentar que las reuniones de las comunidades de vecinos o de propietarios fueran más eficientes?


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio para equipos, grupos y organizaciones afronten que nos proponen un reto. Facilitamos reuniones y talleres a medida para co-crear respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Ante un ‘reto elefante’, ampliar las miradas

Nos invitaron a intervenir en el «Colaboration Day«, una mañana dedicada a los desafíos y oportunidades de la economía colaborativa en Asturias. Pedimos que nos dieran la libertad de no hacer como en otras ocasiones una presentación convencional, y ensayar en vez de ello un enfoque colaborativo. Los organizadores accedieron a la propuesta y al título de nuestra intervención: «Queremos colaborar más: ¿Sabemos cómo?«.

Nos encontramos frente a un auditorio con más de 70 personas, supuestamente todas interesadas en la economía colaborativa (de lo contrario, ¿qué hacían allí?). Empezamos por preparar el espacio y el ambiente:

  • Declarando que no actuaríamos como expertos en la economía colaborativa (al fin y al cabo tampoco lo somos).
  • Obteniendo su permiso explícito para, en vez de dar una conferencia, proponerles tres dinámicas participativas sobre la colaboración.

Pedimos, como primer ejercicio, que cada cual escribiera en su libreta cinco palabras (nombres, verbos, adverbios, adjetivos) que les vinieran a la mente al pensar en la economía colaborativa. Luego pedimos voluntarios que las leyeran en voz alta.

Para sorpresa del auditorio (aunque no la nuestra), no había ni una sola coincidencia entre las dos primeras listas que se leyeron. Lo que significaba que no la habría tampoco entre el total de los asistentes. Una gran dispersión de percepciones o intenciones acerca de la economía colaborativa; ni una sola en común.

Las reflexiones que compartimos:

  • Impulsar la economía colaborativa es un ‘reto elefante‘; enorme y con múltiples facetas.
  • Cuando miramos una realidad compleja, o imaginamos un futuro complejo, todos podemos comportarnos en alguna medida como ciegos. Mirando sólo pedazos. Viendo únicamente lo que entendemos.
  • Mientras un grupo se comporte como los ciegos del diagrama, lo cual no es infrecuente entre especialistas con visión túnel, las perspectivas de una colaboración eficiente son mínimas.

Continuamos con otras dos dinámicas orientadas a ampliar la conciencia sobre lo que implica la colaboración. Una de ellas, para sorpresa de los organizadores, mantuvo a la audiencia ocupada, colaborando en silencio y sin consultar sus móviles durante 15 minutos.

¿Qué recomendarías a los invidentes de la figura para ayudarles a tomar una decisión?
¿Se enfrenta tu organización a un ‘reto elefante’? ¿Cómo lo hace? ¿Cómo te gustaría que supiera hacerlo?


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Afrontar un reto complejo requiere tanto conocimientos como actitudes

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Nos encargaron que facilitáramos un proceso colaborativo de exploración de escenarios de futuro para la gestión de los bosques en Cataluña.

El cliente, una administración pública, había llevado a cabo previamente una serie de reuniones exploratorias sobre la cuestión con un grupo de expertos, todos muy seguros de sus posiciones, concluyendo que:

  • Se carecía de un modelo compartido sobre la gestión del espacio forestal y la variedad de factores de incidencia (algunos tan diversos como la caza o la visión de los urbanitas).
  • La formación de consensos y la identificación de prioridades requiere un enfoque pluridisciplinar.
  • No tenían experiencia necesaria para gestionar con eficacia la colaboración de un grupo de expertos tan diverso como el necesario.

El primer taller del proceso reunió a un grupo de alrededor de 20 expertos:

  • Todos ellos comprometidos y dispuestos a colaborar con la causa.
  • Todos ellos ansiosos de evitar la dispersión, focalizar el debate y definir prioridades a abordar.
  • Pero también, según algunos confesaron y la mayoría confirmaron, escépticos acerca de la perspectiva de poder llegar a corto plazo a conclusiones operativas.

«Los grupos funcionan peor que los individuos cuando las informaciones clave no se comparten previamente dentro del grupo.» (Cass Sunstein, «Infotopia«)

Nuestra experiencia en situaciones de este tipo es que vale la pena invertir tiempo, a veces bastante, en que el grupo acuerde respuestas concretas a los cinco apartados del I_DO_ART (Intention, Desired Outcomes, Agenda, Rules & Roles, Time).

Dado el punto de partida, la mayor dificultad en este caso es acordar Roles y Reglas sobre cómo trabajar conjuntamente en la serie de talleres previstos. Propusimos pues una dinámica que preparara al grupo para compartir una reflexión en torno al modelo SKA (Skills, Knowledge, Attitudes) de aprendizaje y colaboración. Coincidieron en que el conjunto del grupo reunía los conocimientos y habilidades necesarias; pero que la colaboración entre ellos no sería efectiva mientras cada uno se encasillara en trabajar exclusivamente desde su perspectiva de experto en alguna de las facetas de ese reto complejo.

La colaboración entre un grupo multidisplinar de expertos funciona mejor cuando éstos adoptan una actitud abierta a diferentes perspectivas y conocimientos, relegando a un segundo plano su comportamiento como expertos.

Una vez el compromiso de partir de una actitud de no-experto se incorporó a las Reglas y Roles del funcionamiento del grupo, la intensidad de la colaboración y el progreso hacia una solución sistémica al reto de una mejor gestión de los bosques despegó de forma notoria.

Te proponemos que reflexiones sobre una situación en que la actitud inflexible de un miembro de tu grupo (o quizá tú mismo) haya bloqueado la colaboración. ¿Cómo la abordásteis? ¿Cómo os gustaría que se hubiera podido hacer?


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.