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Hay más necesidad de la que se reconoce

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La sociedad consumista en la que vivimos nos ha acostumbrado a múltiples ejemplos de cosas para las que hay mucha más demanda que necesidad. Somos muchos los que (afortunadamente, supongo) podríamos vivir con mucho menos de lo que consumimos.

Es cada vez evidente, sin embargo, que para acometer muchos de los retos que las organizaciones, o la sociedad en general, tienen por delante, hay cosas de las que hay mucha más necesidad que demanda.

Un ejemplo. El responsable de formación de una organización empresarial nos comentaba la dificultad para conseguir inscripciones en sus programas de formación en liderazgo. En su opinión:

«Para los responsables de muchas Pymes y empresas familiares, apuntarse a un curso de liderazgo equivaldría a reconocer una debilidad que no se pueden permitir.»

En algunos casos, quizá por una creencia que bloquea el reconocer el lado positivo de la vulnerabilidad.   Quizá por el temor de perder la confianza de quienes les han dado el puesto o de decepcionar a quienes dependen de ellos. Demasiadas veces, sin embargo, porque son muchos los que hacen de la arrogancia un modo de vida.

Otro ejemplo de necesidad que cuesta reconocer: Las frecuentes manifestaciones del tipo «Hemos hecho (estamos haciendo) todo lo posible para resolver el problema«. A veces es simplemente un síntoma de esclerosis, de la incapacidad de cambiar cuando el entorno lo pide, de entender que se pueden hacer las cosas de un modo distinto al convencional. Como superar el bipartidismo en política, por ejemplo.

En otras ocasiones, sin embargo, el trasfondo es la resistencia a asumir que afrontar situaciones complejas exige colaboración. Interaccionar entre diversidad de conocimientos, habilidades, talantes y experiencias. Un informe reciente sobre el sector social, por ejemplo, apunta en esa dirección (si bien del modo políticamente correcto de los consultores profesionales).

«La falta de eficiencia y efectividad del Tercer Sector tanto a nivel estratégico por la duplicación de misiones entre entidades, como a nivel operativo por la atomización de la gran mayoría de las mismas hace necesaria una interconexión o colaboración entre las entidades.«

Pero recetar colaboración no es suficiente. Porque no basta con acertar en señalar QUÉ hay que hacer; hace falta acertar en CÓMO hacerlo. Para empezar, el primer requisito para la colaboración es la confianza. Pero ofrecer y recibir confianza es sólo una de las muchas cosas en las que es fácil sobrevalorarse.

Son sólo dos apuntes sobre un tema que nos proponemos desarrollar durante este curso que empieza. Porque somos facilitadores de procesos de cambio y creemos en el potencial de la colaboración. Incluso cuando hay más necesidad que demanda.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

 

En cualquier transformación, una ensalada de emociones

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Hay ya evidencias suficientes para convencernos de que, cuandos nos enfrentamos a la decisión de actuar en una determinada situación, los sentimientos y emociones que esa situación nos suscita tienen tanta o más influencia que los argumentos racionales. Pensemos en cómo hacemos y luego mantenemos (o no) los propósitos de fin de año. Apuntarnos a un gimnasio, por ejemplo, o meditar 30 minutos cada día, o escribir un diario, o aprender de una vez por todas a bailar salsa.

«En muchos ámbitos de la vida, la gente se forma opiniones y elige opciones que expresen directamente sus sentimientos y sus tendencia básicas, a menudo sin saber que lo estan haciendo así.» (D. Kahneman,»Pensar rápido, pensar despacio«)

Sin embargo, la mayoría de recomendaciones sobre las transformaciones organizativas no abordan la cuestión de cómo éstas resultan afectadas por las emociones de quienes participan. No sorprende, como relata este artículo de McKinsey,  que el éxito de las transformaciones sea mayor cuando incluyen iniciativas orientadas a apoyar los cambios deseados en mentalidades y comportamientos. Sin embargo, sus recomendaciones tienen un tono al ciento por ciento racional; el concepto emoción ni siquiera se menciona.

No es posible racionalizar las emociones. Tenemos poco o ningún control sobre cuándo aparecen y con qué intensidad. Dos personas enfrentadas a la misma situación pueden verse sentirse asaltadas por emociones muy diversas. (Imaginemos, por ejemplo, la variedad de sentimientos  que pueden estar experimentando los personajes en la escena de la imagen sobre cómo salvar la brecha que les separa).

La imposibilidad de controlar la aparición de nuestras emociones no nos exime, sin embargo, de la capacidad (y por tanto de la responsabilidad) de ser conscientes de en qué medida nos influencian nuestra conducta. Volvamos a la escena de la imagen: si el niño propone saltar hacia donde está su madre, ¿cómo puede reaccionar ella? ¿Cómo debería hacerlo? ¿Qué le diríamos si estuviéramos alí?

Un proceso de transformación comporta, además de múltiples decisiones colectivas, cambios de comportamiento en varios niveles de la organización, todos ellos influidos por la diversidad de las emociones que provoquen. Éstas se modificarán también, incluso individualmente, a medida que el proyecto evolucione. Por ejemplo, el entusiasmo de alguien que se apunta voluntariamente al lanzamiento del cambio puede convertirse en desánimo cuando el proyecto no se extiende a la velocidad que esperaba. En sentido contrario, el escepticismo inicial de quien ha visto decaer anteriores iniciativas de cambio previas puede cambiar si le convencen los primeros resultados, o incluso sólo por unirse a una mayoría de colegas convencidos.

El tema de cómo tratar la influencia de las emociones en un proceso de transformación da para mucho más, por lo que nos comprometemos a describir algunas de nuestras experiencias en próximas entradas. Con la intención de destacar cómo la facilitación y el acompañamiento son herramientas útiles en cada una de las fases de un proceso de transformación.


Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Cómo transformar la organización hacia su futuro

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Según datos de una encuesta de Deloitte a responsables de Recursos Humanos (en EEUU):

  • El 88% de los encuestados considera que construir la organización del futuro es importante o muy importante.
  • Pero sólo el 11% responde que entiende cómo crear esa organización de futuro.

¿Por qué preocuparse del futuro de la organización?

Según Deloitte:

«Las organizaciones de alto rendimiento funcionan hoy de modo radicalmente distinto de hace 10 años […] A medida que las organizaciones se hacen más digitales, se enfrentan al imperativo creciente de rediseñarse para cambiar moverse con mayor rapidez, adaptarse antes, facilitar el aprendizaje rápido y hacer suyas las expectativas de carreras profesionales dinámicas de su gente.»

¿Qué hacer para construir la organización del futuro?

Las recetas de Deloitte para empezar a construir la organización del futuro son :

  • Asumir la velocidad del cambio.
  • Covertir la movilidad del talento en un valor central.
  • Examinar las nuevas herramientas de comunicación (como Slack, Asana, Trello y similares) e incorporarlas a la infraestructura de la empresa.
  • Formar un equipo motor que ayude a cartografiar el camino ‘bottom-up’ a unas unidades de negocio más ágiles.
  • Adoptar un modelo de gestión basado en un feed-back continuo.

¿Por qué no es suficiente?

Si se aceptan estas respuestas, queda por explicar el motivo por el que el 89% de los encuestados tiene dudas sobre cómo crear la organización del futuro.

El informe no termina de aclararlo, si bien cita que «muchos rediseños organizativos fallan porque se limitan a un ejercicio de reducción de costes» y también que hasta un 70% de las reorganizaciones se quedan a mitad de camino a causa de una «desobediencia creativa» del equipo ejecutivo.

Basándonos en la experiencia de Coperfield, añadiríamos a las recetas de Deloitte tres elementos adicionales sobre cómo transformar la organización, además de proponer la necesidad de reflexionar a fondo sobre una ‘pregunta poderosa‘ fundamental.

Sobre los cómos de la reorganización

Nuestras recomendaciones adicionales.

  • En ausencia de liderazgo, lo único que puede darse por descontado es la desorientación, la fricción y los resultados por debajo de lo esperado (Peter Drucker). Más aún en el contexto de un proceso de transformación que siempre comporta un cierto grado de incertumbre. Será pues necesario desarrollar una cultura de empresa que incorpore el ejercicio de un liderazgo distribuido eficaz. Porque en una organización de un cierto tamaño, el liderago unipersonal tiene pocas posibilidades de éxito.
  • Utilizar habilidades y herramientas de facilitación para que el trabajo ‘bottom up‘ sea eficiente y efectivo. Para que sus resultados incorporen lo mejor del conocimiento y prácticas de los equipos que intervienen. Para que sirva para alinear, motivar y empoderar.
  • Fomentar una cultura que potencie la comunicación de proximidad a todos los niveles, sin la cual el feed-back continuo encontrará todo tipo de resistencias.

¿Para qué transformar la organización?

‘¿Para qué? es siempre una pregunta mucho más poderosa que ‘¿Por qué?’. Porque obliga a respuestas que apunten con claridad hacia un futuro deseado.

Por tanto, lo primero a reterner es que la organización debe estar siempre supeditada a la estrategia. Si ésta no está clara, la reorganización fracasará. Es necesario poder explicar en detalle para qué queremos una organización más digital, más ágil, más responsiva, que aprenda mejor, que responda a las expectativas de las personas. La expectativa de que una organización así sea más competitiva. Pero ésta es una respuesta demasiado genérica. Porque la clave está en clarificar y concretar cómo nuestra organización será más competitiva si desarrolla estas cualidades. Nuestra prioridad no es entender la organización del futuro, sino el futuro de nuestra organización.

Coperfield es una agencia de transformación: Diseñamos, facilitamos, capacitamos

La experiencia demuestra que las habilidades de liderazgo distribuido, de facilitación y de comunicación de proximidad se aprenden practicando. Por eso en Coperfield creemos en el acompañamiento a los procesos de transformación y en la capacitación en habilidades por medio de talleres experienciales. Os animanos a consultar nuestra web y a contactar con nosotros.