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Fuego, Apunten, Preparados!

Un grupo de ejecutivos entra en su segundo día de un taller de transformación estratégica y organizativa. Después de haber trabajado en la jornada anterior sobre objetivos de futuro, DAFOs y herramientas de similares características, el facilitador propone un reto:

– «Trabajad por parejas. Tenéis 4 minutos para crear un objeto 3D que represente el futuro que habéis imaginado para vuestra empresa. Es obligatorio utilizar un mínimo de siete objetos de entre los que encontréis en la sala. Luego tendréis un minuto para presentar vuestros resultados.«

Pasados los cuatro minutos y la ronda de presentaciones, el facilitador comparte su observación:

– «Todas las parejas, excepto una, habéis empezado directamente a construir vuestro objeto, dedicando CERO segundos a preparar cómo construirlo. Sólo una de las parejas se ha tomado un tiempo para pensar antes de actuar; cinco segundos. Ninguna pareja, ni siquiera esta última, ha reservado un tiempo para preparar la presentación. ¿Es así como afrontáís los retos de futuro?»

Es un caso real, pero no el único. Lo hemos observado en muchas de las dinámicas que facilitamos. A muchos (nos) cuesta a veces resistir el impulso insitintivo de actuar sin pensar. Sobre todo cuando el tiempo aprieta.

«Si tuviera sólo una hora para salvar el mundo, dedicaría 55 minutos a definir bien el problema.» (Atribuida a Albert Einstein, aunque hay quien discrepa)

Es probable que hayáis experimentado este síndrome (Fuego, Apunten, Preparados) participando en alguna ocasión en el reto de la torre de spaghettis, aunque es muy probable que sin alcanzar un resultado tan memorable como éste. Es recomendable en cualquier caso dedicar unos minutos a una TED talk estupenda sobre el tema. Por si lo hacéis, os dejamos con algunas cuestiones que nos han hecho pensar:

  • ¿Cuáles son las características de un buen plan para un reto de este tipo?
  • ¿A qué otro tipo de retos serían aplicables?
  • Si participáis en el futuro en otra edición del reto spaghetti, y tenéis presente este resultado, ¿qué comportamiento os parecería adecaudo adoptar con vuestro equipo?

Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio para equipos, grupos y organizaciones afronten que nos proponen un reto. Facilitamos reuniones y talleres a medida para co-crear respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de retos a los que se enfrentan. Desde imaginar soluciones  innovadoras hasta crear y ejecutar los planes para ponerlas en práctica. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Cuatro prácticas que envenenan la cultura

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Comentábamos en una entrada anterior que la cultura se come a la estrategia con patatas. Es pues importante tener la conciencia más clara posible de cuáles son los ingredientes que componen la cultura de nuestra organización.

La cuestión, sin embargo, es que en ocasiones, tal como sugieren las viñetas de Dilbert:

  • No todos los miembros de la organización, incluyendo a los directores, tienen del todo claro cuál es la cultura corporativa. La de verdad, que no coincide siempre con las frases políticamente correctas que se cuelgan en los paredes o se reproducen en los folletos corporativos. La que de verdad dirige las actuaciones de los individuos, incluso cuando nadie está mirando.
  • Hay elementos de la cultura real cuya existencia e influencia nadie parece dispuesto a reconocer de modo explícito.

Destacaríamos en particular cuatro prácticas que envenenan la cultura, representadas en el diagrama:

  • No ver lo que hacemos, como ilustraba la viñeta de The New Yorker reproducida en una entrada anterior.
  • No reconocer lo que vemos, en buena parte por no ser conscientes de cómo al mirar las cosas desde un único ángulo podemos confundirnos acerca de la realidad de la realidad.
  • No decir lo que pensamos, por lo general por miedo a generar un conflicto.
  • No hacer lo que decimos, como se ilustra en la segunda de las viñetas de Dilbert, con lo cual perdemos credibilidad.

Cualquiera de estas cuatro prácticas, mucho más cuando se dan conjuntamente, envenena la cultura corporativa. De entre los efectos nocivos de este envenenamiento destacaríamos dos:

  • Se inhabilita el alineamiento de la organización acerca de su propósito (‘¿Para qué existimos?’) y sus principios de actuación (‘Cómo trabajamos juntos?’) .
  • Se dificulta, ose hace directamente imposible, llevar a cabo prácticas de aprendizaje como las basadas en el feedback.

Abordaremos estos dos últimos puntos en próximas entradas, junto con un apunte sobre las habilidades de comunicación de proximidad que constituyen un antídoto poderoso contra el envenenamiento.

Propuesta de reflexión

  • Recordar con el mayor detalle posible una reunión reciente (del equipo, del comité de dirección, de un grupo de trabajo) dedicada a debatir o decidir sobre una cuestión de futuro.
  • ¿Podríais detectar la presencia de alguno de las cuatro prácticas venenosas? ¿Cuál fue su consecuencia?

Somos una agencia de transformación

En Coperfield diseñamos y acompañamos procesos a medida del cambio que tu organización necesita. Los complementamos con talleres temáticos, como el de habilidades de comunicación de proximidad.

La transformación digital es ante todo cultural

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Nos dicen que la transformación digital es imperativa, pero también una fuente de incertidumbre. Tener en mente unas cuantas ideas básicas puede ayudar a reducirla.

(1) Distinguir entre transformación y cambio.

  • El ‘cambio digital‘ se limita a optimizar un área o un proceso de negocio utilizando algunas herramientas digitales.
  • La ‘transformación digital‘ conlleva el proceso de reinventar el negocio para competir en la economía digital.

Un requisito previo para que una organización asuma el compromiso de transformarse es que sienta la tensión de no hacerlo. Quizá ayude una analogía. Todos hemos experimentado la sensación de que ya no procede hacer una reparación o un repintado más a un coche usado queya ha dado de sí todo lo esperable.

(2) Abordar la transformación requiere una estrategia clara

El objetivo de la transformación digital de una empresa (su ‘¿para qué?‘) no es convertir la empresa en digital, sino hacerla más competitiva.

Hace casi 15 años, en mitad de una oleada similar de mensajes de transformación tecnológica de las empresas, Nicholas Carr descataba en un polémico artículo («IT doesn’t matter«) que cuando una tecnología se convierte en commodity (y ‘lo digital’ lo hará), deja de ser una ventaja competitiva.

En otras palabras, habrá empresas digitales nada competitivas y empresas menos digitales muy competitivas. Una buena estrategia hacia lo digital es sólo un elemento de una buena estrategia de empresa. No el único.

(3) La cultura se zampa a la estrategia como desayuno.

La cultura de empresa es lo que sucede cuando el jefe no mira. Una buena estrategia no sirve de nada si no se pone en práctica. Una estrategia de cambio no será efectiva si no hay en la empresa una cultura propicia al cambio. Cito del clásico «Organizational Culture and Leadership«:

«Una vez la organización tiene su propia historia, la cultura se convierte más en una causa que un efecto. Influencia la estrategia, la estructura, los procedimientos y los modos en que los miembros del grupo se relacionan […] Como la cultura sirve para reducir la ansiedad, la gente se adherirá a ella incluso cuando deja de ser funcional en relación a las oportunidades y requisitos del entorno.»

En otras palabras, en una cultura poco proclive al cambio, una estrategia de transformación digital comporta también una estrategia de transformación cultural.

(4) Cuidar la cultura es una responsabilidad clave del líder

Cito otra vez a E. Schein,

«En una época en la que se repite una y otra vez que el liderazgo es la variable crítica que define el éxito o el fracaso de las organizaciones, es de importancia creciente mirar el otro lado de la moneda: cómo los los líderes crean cultura y cómo la cultura define y crea a los líderes.»

Resumiendo. El liderazgo transforma la cultura, y a través de ella el modo en que la organización responde a una nueva estrategia. Digital o no. Una reflexión que llevará a más de un directivo a plantearse cuál es el perfil de conocimientos, experiencias y habilidades de la persona o el equipo al que confíe la responsabilidad de liderar la transformación digital de su empresa. Tema éste para una próxima entrada.

Para reflexionar

 ¿Cuál de estos cuatro elementos: liderazgo, cultura, estrategia, tecnología es el que podría limitar más la transformación digital de tu empresa?

Coperfield es una agencia de transformación

Organizamos talleres abiertos sobre distintas facetas de los procesos de transformación. También diseñamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita y los acompañamos en talleres colaborativos ‘in-house’.

Comprúebalo en nuestro nuevo taller sobre Escenarios de Futuro; te ayudará a reflexionar sobre el futuro de tu organización y a identificar qué puede y qué debe ser transformado.