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Cada escuela necesita el ‘para qué’ de su transformación

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Todo el mundo, o casi todo el mundo, está de acuerdo en que hay que transformar la educación. Y, si nos referimos a la educación obligatoria, en que hay que transformar las escuelas.

La transformación de una escuela, y más aún la de la educación, es por fuerza un proceso colectivo. Que, para tener éxito, precisa empezar compartiendo una motivación y un propósito claros. Con respuestas compartidas a dos preguntas poderosas: ¿Por qué cambiar? ¿Para qué?

La primera de estas cuestiones (¿por qué cambiar?) genera respuestas del estilo de:

  • Porque la sociedad lo pide.
  • Porque las escuelas se diseñaron para una sociedad distinta de la actual.
  • Porque las escuelas preparan a los alumnos para el mundo de ayer, no para el de mañana.
  • Porque hay que hacer algo ante los malos indicadores de la educación actual (PISA, abandono escolar prematuro y similares).
  • Porque mucho de lo que enseñan las escuelas no interesa a los alumnos: lo pueden consultar en la Wikipedia sin necesidad de ir a clase ni de aprenderlo de memoria.

Son respuestas válidas. Pero no constituyen un punto de partida práctico para el cambio. En algún caso, porque son demasiado genéricas. La sociedad no llama a la puerta de ninguna escuela; lo hacen en todo caso padres concretos con demandas concretas (y no son siempre bien recibidos; tema para otra ocasión). Otras respuestas  conducen a nuevas preguntas menos fáciles de responder: ¿Qué añadir a lo que se enseña en la escuela? ¿Qué suprimir para hacer sitio a lo que se añade? ¿Hay que enseñar lo que interesa a los alumnos, o bien conseguir interesarles en lo que se enseña? Etcétera.

Para enfocar un proceso de cambio, la pregunta ¿Para qué cambiar nuestra escuela? resulta mucho más poderosa. Porque obliga a generar respuestas concretas sobre los resultados del cambio para  nuestros alumnos, nuestras familias, con nuestros profesores, en nuestro entorno, a partir de nuestros valores.

Cada escuela, o incluso distintas etapas dentro de una misma escuela, ha de generar sus propias respuestas. Los ejemplos de modelos de éxito, de escuelas ‘avanzadas’ pueden sin duda ser inspiradores. Pero no se puede cambiar una escuela a base de ‘corta y pega’. Copiar a trozos no funciona.

Nuestra experiencia acompañando la transformación de escuelas demuestra que un proceso de cambio adquiere una dinámica distinta cuando los que han de llevarlo a cabo han participado también en su diseño. Profesores, por supuesto, pero también familias e incluso alumnos. Los para qué pueden variar de escuela a escuela. Mucho más todavía los cómo y con quién, que dependen de  actitudes, habilidades y comportamientos de personas concretas.

Una reflexión similar puede hacerse sobre el para qué de los cambios que son y serán necesarios en la formación de profesionales. Tema también para una próxima entrada.

Entretanto, si queréis conocer y experimentar las claves del diseño de un cambio educativo, os invitamos a participar en las próximas ediciones en Madrid y Barcelona de nuestra Masterclass Kaospilot para el diseño y gestión de espacios de aprendizaje. Más información aquí.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

¿Cómo se transformarán las Universidades?

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Un artículo en La Contra de La Vanguardia («Muchas universidades van a cerrar, porque no hacen falta”) nos anima a una reflexión sobre procesos de cambio, organizaciones y cultura. Según el entrevistado:

«Cientos de universidades no existirán dentro de 20 años, porque ya no ofrecen nada que no puedas aprender sin ellas. Ya no tiene sentido que miles de universidades en todo el planeta tengan a sus profesores dando la misma clase de cálculo infinitesimal, por ejemplo, cuando hay uno que es el mejor. La clase del mejor se puede grabar, editar, subir y repetir un número infinito de veces en cualquier soporte en cualquier sitio.

Esa dinámica acabará por imponerse y pondrá en crisis a las universidades que no se adapten y no creen valor.«

Parece razonable. Una Universidad que se limitase a dar clases magistrales dejaría, con casi total seguridad, de tener sentido. Por tanto, se enfrentaría hoy a la disyuntiva entre transformarse o desaparecer.

Emergen así, una vez más, el conjunto de cuestiones pertinentes a todo proceso de transformación: ¿En qué transformarse? ¿Qué cambiar? ¿Cómo hacerlo? ¿Quién impulsa y participa del cambio?

No hay, a buen seguro, una única respuesta, porque no habrá un único modelo de Universidad. Pero sí aparecen como relevantes dos ejes de transformación:

  • Una evolución hacia el aprendizaje colaborativo. Si los alumnos pueden acceder a los mejores contenidos en la red antes de entrar en clase, el rol tradicional del profesor tendrá que evolucionar hacia el de un facilitador de aprendizaje. Más aún si la enseñanza tiene como objetivo incorporar, además de contenidos, habilidades que han de practicarse.
  • Una evolución hacia el aprendizaje multidisciplinar. Es un hecho que los retos que nos presenta la vida, en la sociedad y en el trabajo, no acostumbran a venir clasificados según las disciplinas académicas convencionales. La capacidad de tender puentes entre áreas de especialidad será pues cada vez más necesaria para muchos ciudadanos y profesionales, en parte porque los sistemas de inteligencia artificial abordarán cada vez mejor cuestiones especializadas. Una Universidad que mantuviera una organización en facultades y cátedras estancas y una cultura de escasa interacción y colaboración entre ellas difícilmente podría proporcionar a sus alumnos esa capacidad multidisciplinar.

En nuestro entorno inmediato, el sistema escolar está empezando a abordar transformaciones en estas líneas ¿Harán las Universidades algo similar? ¿Cuáles son las mayores dificultades a las que se enfrentan?

Referencias (no exhaustivas): Escola Nova 21, SUMMEM, Horizonte 2020.

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Un ejemplo de propósito educativo

En anteriores entradas hemos mencionado el poder de un buen propósito como guía para el funcionamiento de una organización, y más todavía para el buen fin de una organización que busca transformarse.

A principio de este curso, en que se hablará mucho sobre la educación y su futuro (también lo haremos nosotros), nos ha parecido oportuno reproducir aquí un buen ejemplo de propósito. El de Big Picture Learning, una cadena de escuelas norteamericanas con más de 20 años de experiencia educativa innovadora.

En «Big Picture Learning» promovemos una curiosidad sin límites y sin temores. Continuaremos, como siempre hemos hecho, fomentando espacios de aprendizaje que creen la estela en la que los estudiantes puedan libremente y con valentía perseguir sus pasiones e intereses.

En estos espacios han emergido maestros, arquitectos, abogados, publicistas, políticos, diseñadores de moda, astrofísicos, múscios, futuros líderes del mundo, y más. […]

A ellos y a todos quienes tengan un curiosidad infatigable for el aprendizaje y la verdad ofrecemos ésto:

  • Estaremos contigo para darte fortaleza en tiempos de debilidad. Valentía en tiempos de temor. Unidad en tiempos de división.  Aprendizaje “Big Picture” en tiempos de pensamientos cortos de miras.
  • Permanecemos despiertos. Permanecemos alerta. Permanecemos esperanzados. No tenemos miedo.

Estamos seguros de que se pueden encontrar propósitos con una fuerza similar entre las muchas escuelas excelentes de nuestro entorno. Agradeceremos que nos hagáis llegar ejemplos.

Para acabar, destacaremos solamente la mención a los espacios de aprendizaje a los que hace referencia repetida el propósito de Big Picture Learning. Si tenéis interés en explorar este concepto, os sugerimos nuestra Master Class Kaospilot sobre «El arte de diseñar y gestionar espacios de aprendizaje».

Somos una agencia de transformación

Diseñamos, facilitamos y acompañamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. La educación es uno de nuestros ámbitos de actuación prioritarios. Escucha aquí la experiencia de nuestros clientes.

Transformar la escuela en una organización de aprendizaje

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Entrevistan en El País («Los colegios no son lugares para probar nuevas metodologías«) a una psicóloga educativa que sostiene que:

«La innovación no tiene que nacer en las escuelas, que son muy resistentes al cambio.  […] Los colegios no son laboratorios donde probar nuevas metodologías porque la innovación conlleva prueba y error, y por lo tanto, fracasos. […] No podemos esperar que sean las escuelas las que lideren el cambio.«

Su propuesta concreta:

«Tenemos que empezar a innovar fuera de las aulas. La sociedad se tiene que volcar en crear nuevas iniciativas que luego se puedan replicar en las escuelas. La innovación tiene que nacer en espacios menos rígidos, en talleres organizados por museos, bibliotecas o plataformas ciudadanas.»

Podemos estar totalmente de acuerdo en aprovechar o incluso incentivar las oportunidades de aprender fuera de las aulas. Pero ello no significa que se haya de renunciar a transformar las escuelas, superando las resistencias al cambio, que existen como en prácticamente todas las organizaciones.

A este respecto, Peter Senge, promotor desde hace años del concepto de la organización que aprende, proponía en un curso online en edX  considerar las escuelas como organizaciones de aprendizaje. Ya lo son, de hecho, aunque seguramente no de los aprendizajes que convienen a los ciudadanos del futuro. Por eso es necesario transformarlas. Por eso es necesario incentivar el liderazgo interno que supere las resistencias a esa transformación.

Una transformación que tendrá que abarcar en paralelo varios ámbitos:

  • La evolución de las metodologías y prácticas pedagógicas que se ejercitan en el aula.
  • La cultura de la escuela en su evolución hacia una cultura de aprendizaje continuo, que exige repensar y quizá reconstruir todas las relaciones que tienen lugar en el ámbito de la escuela (entre alumnos, entre profesores y alumnos, entre profesores, con las familias).
  • La organización de las escuelas, para facilitar, por ejemplo, actividades didácticas multidisciplinares.
  • La infraestructura de las escuelas, incluyendo el diseño de las aulas, pero también de otros espacios de aprendizaje.

La dinámica de una transformación de este tipo implica necesariamente experimentar. Traduzco del material del curso de Peter Senge:

«¿Qué sucede en las escuelas en las que la práctica educativa cambia?

Tenemos un grupo de innovadores probando nuevas cosas, liderando experimentos en su aula; algunas de estas cosas triunfan y otras no. Pero en cada caso los profesores aprenden. Y a menudo no es sólo un profesor el que aprende, sino que es un equipo completo el que aprende de estas experiencias. Idealmente, las comparten también con otras personas de su comunidad […]  Se generan así más experimentos compartidos y más aprendizaje. Todo ello basado en el aprendizaje entre iguales de los profesores.»

El contraste entre los dos enfoques que apuntamos es evidente. La virtud del segundo, en nuestra opinión, es que toma en cuenta que la transformación de las escuelas es un proceso que sólo puede ser sostenible si se genera y se lidera desde dentro. También porque importar en la escuela experimentos llevados a cabo en otros contextos, como propone la experta citada al principio, exige también innovar y experimentar. Será complicado, pero es inevitable. Como decía Einstein, hay que hacer que las cosas sean tan sencillas como sea posible, pero no más.

Coperfield es una agencia de transformación

Diseñamos y facilitamos procesos de transformación, y capacitamos a los equipos para llevarlos a término. Acompamos a varias organizaciones escolares en su proceso de transformación. Si quieres experimentar nuestras metodologías y herramientas, apúntate a uno de nuestros talleres.

 

Transformar la educación: ¿Por qué? ¿Para qué?

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161103 Blog Coperfield EscuelaNuestra metodología de acompañamiento al cambio en escuelas, empieza por ayudar a los equipos a responder con la máxima claridad a las cuatro preguntas clave que es obligado plantearse antes de abordar cualquier proceso de cambio: ¿Por qué y para qué cambiar? ¿Qué cambiar? ¿Cómo hacerlo? ¿Quién debe participar?

Encontramos que a menudo no les resulta fácil alinearse en torno a las respuesta a estas preguntas poderosas. La dificultad acostrumbra a ser mayor cuando el grupo acepta la auto-exigencia de que las respuestas sean lo suficientemente concretas como para diseñar y desplegar un plan de acción a partir de ellas.

La pregunta ¿Por qué cambiar la educación o las escuelas? genera a menudo respuestas del estilo de:

  • Porque la sociedad lo pide.
  • Porque las escuelas se diseñaron teniendo en mente una sociedad distinta de la actual.
  • Porque las escuelas preparan a los alumnos para el mundo de ayer, no para el de mañana.
  • Porque hay que hacer algo ante los malos indicadores de la educación actual (PISA, abandono escolar prematuro y similares).
  • Porque mucho de lo que enseñan las escuelas no es ya interesante para los alumnos: lo pueden consultar en la Wikipedia sin necesidad de ir a clase ni de aprenderlo de memoria.

Respuestas todas ellas válidas, pero que no constituyen un punto de partida práctico para el cambio. En algún caso, porque son demasiado genéricas; la sociedad, por ejemplo, no llama a la puerta de ninguna escuela; lo hacen en todo caso padres concretos con demandas concretas. Otras respuestas simplemente conducen a nuevas preguntas menos fáciles de responder: ¿Qué añadir a lo que se enseña en la escuela? ¿Qué suprimir para hacer sitio a lo que se añade? ¿Hay que enseñar lo que interesa a los alumnos, o bien conseguir interesarles en lo que se enseña? Etcétera.

De cara a enfocar un proceso de cambio, la pregunta ¿Para qué queremos cambiar nuestra escuela? resulta mucho más poderosa. Porque obliga a responder haciendo referencia específica a nuestros alumnos, a nuestras familias, a nuestros profesores, a nuestro entorno. Haciendo también referencia a nuestros valores y a los resultados concretos que queremos que resulten del cambio. Habrá sin duda como mínimo matices distintos en las respuestas de cada escuela. De hecho, observamos que las respuestas varían incluso entre docentes de distintas etapas (primaria, infantil, bachillerato, eso).

Los por qué apuntan a la motivación, a las emociones. Los para qué a objetivos y resultados. Por eso son más útiles, significativos y poderosos. Por eso el esfuerzo de concretarlos, debatirlos y difundirlos vale la pena.

Más sobre preguntas poderosas para el cambio educativo en una próxima entrada.

Más sobre herramientas prácticas para el cambio educativo en nuestros próximos talleres Kaospilot para el diseño y gestión de espacios de aprendizaje en Barcelona y Madrid.

 

 

Añade VICA a tu liderazgo

160511 Blog CoperfieldEstá de moda decir que el mundo actual es VICA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo). Pero, como casi siempre sucede con las modas que promueven las escuelas de management, ésta es una afirmación demasiado generalista, muy poco útil, además de posiblemente incoherente desde un análisis filosófico.

Es cierto, en cambio, que resulta cada vez más difícil no vernos obligados a caracterizar como VICA alguno de los ámbitos concretos en los que nos movemos. En Coperfield, por ejemplo, tenemos entre nuestros clientes a escuelas y grupos de escuelas. Muchos coincidiríamos en que el mundo educativo es VICA, objeto de múltiples cambios todavía por definir: los objetivos de la educación, el perfil e intereses del alumnado, las metodologías y los instrumentos pedagógicos, el rol, la formación y las habilidades de los docentes, la organización y la financiación de los centros. Pero el mundo de cada escuela es VICA de un modo particular, ligado a las características, la cultura y el entorno de cada centro. No es útil hablar de un mundo VICA, sino de qué hacer al respecto de las características VICA de cada mundo concreto.

Lo que sí es común a la práctica totalidad de esos ámbitos VICA es que la combinación de complejidad e incertidumbre paraliza a muchos equipos. «Sabemos que hemos de hacer algo – nos dicen – pero no tenemos claro qué; además, nos da mucho miedo de equivocarnos«.

La receta estándar contra este tipo de parálisis es el liderazgo. Pero es también una receta poco útil porque no hay una única manera de entender qué significa en concreto el liderazgo. Un documento reciente de la Universidad de Stanford  argumentaba el fracaso de una industria del liderazgo que en los EEUU factura decenas de miles de millones de dólares al año. Quizá tendríamos que asumir que la cuestión del liderazgo para los mundo VICA es en sí misma una cuestión VICA.

Ante este panorama, conviene dejar de lado los academicismos y recurrir a los principios más básicos, entre los cuales propondríamos los siguientes:

  • Los retos de un panorama complejo superan con casi total seguridad las capacidades, incluso los super-poderes, de un líder individual. Será cada vez más necesario habilitar pues liderazgos compartidos o distribuidos.
  • Así pues, el mayor reto de una organización (o de un ecosistema) es crear y mantener entornos de trabajo y de cooperación que estimulen y habiliten buenos liderazgos compartidos. Que ayuden a que emerjan como líderes, cuando las circunstancias lo requieren, gentes que no tienen necesariamente vocación de liderazgo, pero sí cualidades y vocación de servicio.
  • Una persona no es líder porque se autoproclame como líder, sino porque un grupo o equipo le reconoce como tal. Uno no puede pedir, aún menos exigir, ser reconocido como líder; ese reconocimiento, como la confianza, sólo se obtiene como regalo.

Resumiendo. El liderazgo es contingente. «Ser líder» no es un rasgo de identidad, sino una manera de actuar. Una persona no «es» líder, sino que «actúa como» líder. Uno es bailarín, cuando baila. Líder, cuando lidera. Cuando, confrontado a su mundo VICA, aporta, por ejemplo, Visión (contra la volatilidad), Implicación (contra la incertidumbre), Confianza (en pedir y recibir ayuda para lidiar con la complejidad), Apertura a nuevas perspectivas.