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Lo mejor puede ser enemigo de lo bueno

Acompañamos al equipo directivo de una consultora joven en el proceso de mejorar la eficacia de su trabajo en equipo. Propusimos que una de las sesiones de nuestra facilitación se centrara en explorar qué aspectos emocionales no explícitos tenían influencia en sus prácticas de cooperación.

Escogimos para ello plantear un trabajo sobre «Los cuatro acuerdos: Un libro de sabiduría tolteca«.

Los participantes empezaron por identificar,   individualmente y en grupo, ocasiones concretas en que su comportamiento no respetaba alguno de esos cuatro acuerdos.

En una segunda fase, pedimos que los que se ofrecieran como voluntarios, sentados en la silla caliente, escucharan de sus colegas el sentimiento que les producían esas prácticas contrarias a los acuerdos.

Para conseguir que estas conversaciones fueran honestas, pero no brutales, instruimos a los participantes en usar una fórmula de feedback apreciativo: «Cuando haces …, tengo la impresión de que …; me gustaría que en el futuro pudieras …«.

El resultado fue, como era previsible, una ensalada de emociones, la mayoría de ellas nunca antes expresadas, y por tanto para casi todos sorprendentes por lo inesperado. Un punto de partida para identificar comportamientos y prácticas a modificar.

«Lo que perturba a los hombres no son las cosas, sino los juicios que hacen sobre las cosas.» (Epictecto.)

Compartiremos sólo uno de los resultados de la reunión. Ocupó en uno de los turnos la silla caliente un miembro senior del equipo, una figura respetada en el grupo, encargado de redactar buena parte de la documentación comercial y estratégica de la empresa. Para su sorpresa, la propuesta de mejora en que más coincidieron sus colegas era relativa al cuarto acuerdo tolteca: «Hazlo todo lo mejor que puedas«. Sugiriendo que les parecía más eficiente que compartiera lo antes posible las primeras versiones de sus documentos (que ellos consideraban como completos al 80% o más), sin esperar a probar de acabarlos al 100% (algo que por definición nunca conseguiría). «Te esfuerzas demasiado» vinieron a decirle.

A veces, lo mejor es enemigo de lo bueno. También hay belleza y talento en la imperfección. La figura que encabeza esta entrada es una obra de arte generada en uno de nuestros talleres. Un participante garabateó el trazo en negro; dimos dos minutos a su pareja en el taller para que produjera una obra de arte y le pusiera el título, con el resultado de la imagen. Tenemos cientos de ejemplos similares de perfección imperfecta, que a lo mejor un día editamos.


Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

En cualquier transformación, una ensalada de emociones

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Hay ya evidencias suficientes para convencernos de que, cuandos nos enfrentamos a la decisión de actuar en una determinada situación, los sentimientos y emociones que esa situación nos suscita tienen tanta o más influencia que los argumentos racionales. Pensemos en cómo hacemos y luego mantenemos (o no) los propósitos de fin de año. Apuntarnos a un gimnasio, por ejemplo, o meditar 30 minutos cada día, o escribir un diario, o aprender de una vez por todas a bailar salsa.

«En muchos ámbitos de la vida, la gente se forma opiniones y elige opciones que expresen directamente sus sentimientos y sus tendencia básicas, a menudo sin saber que lo estan haciendo así.» (D. Kahneman,»Pensar rápido, pensar despacio«)

Sin embargo, la mayoría de recomendaciones sobre las transformaciones organizativas no abordan la cuestión de cómo éstas resultan afectadas por las emociones de quienes participan. No sorprende, como relata este artículo de McKinsey,  que el éxito de las transformaciones sea mayor cuando incluyen iniciativas orientadas a apoyar los cambios deseados en mentalidades y comportamientos. Sin embargo, sus recomendaciones tienen un tono al ciento por ciento racional; el concepto emoción ni siquiera se menciona.

No es posible racionalizar las emociones. Tenemos poco o ningún control sobre cuándo aparecen y con qué intensidad. Dos personas enfrentadas a la misma situación pueden verse sentirse asaltadas por emociones muy diversas. (Imaginemos, por ejemplo, la variedad de sentimientos  que pueden estar experimentando los personajes en la escena de la imagen sobre cómo salvar la brecha que les separa).

La imposibilidad de controlar la aparición de nuestras emociones no nos exime, sin embargo, de la capacidad (y por tanto de la responsabilidad) de ser conscientes de en qué medida nos influencian nuestra conducta. Volvamos a la escena de la imagen: si el niño propone saltar hacia donde está su madre, ¿cómo puede reaccionar ella? ¿Cómo debería hacerlo? ¿Qué le diríamos si estuviéramos alí?

Un proceso de transformación comporta, además de múltiples decisiones colectivas, cambios de comportamiento en varios niveles de la organización, todos ellos influidos por la diversidad de las emociones que provoquen. Éstas se modificarán también, incluso individualmente, a medida que el proyecto evolucione. Por ejemplo, el entusiasmo de alguien que se apunta voluntariamente al lanzamiento del cambio puede convertirse en desánimo cuando el proyecto no se extiende a la velocidad que esperaba. En sentido contrario, el escepticismo inicial de quien ha visto decaer anteriores iniciativas de cambio previas puede cambiar si le convencen los primeros resultados, o incluso sólo por unirse a una mayoría de colegas convencidos.

El tema de cómo tratar la influencia de las emociones en un proceso de transformación da para mucho más, por lo que nos comprometemos a describir algunas de nuestras experiencias en próximas entradas. Con la intención de destacar cómo la facilitación y el acompañamiento son herramientas útiles en cada una de las fases de un proceso de transformación.


Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Innovar es emocionante; demasiado, a veces

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Una iniciativa de cambio parte siempre de una tensión inicial. Es siempre emocionante, porque sea cual sea la justificación racional del cambio, resulta inevitable que vaya siempre acompañada de emociones. A veces contradictorias.

Así nos contactó por email la directora de una escuela concertada:

«Me pongo en contacto con ustedes para valorar la posibilidad de llevar a cabo un asesoramiento sobre innovación educativa en nuestro centro. Desde el Equipo Directivo nos hemos planteado la necesidad de una guía que nos permita promover eficazmente en el seno del claustro de maestros y profesores el cambio a nivel de innovación y transformación educativas a partir de un liderazgo sólido y teniendo presente nuestro carácter propio como institución educativa.»

Nuestra primera conversación desveló, sin embargo, que lo de verdad necesitaba el equipo directivo, formado por la directora y tres profesoras más, no era tanto un asesoramiento como un empujón. Según la directora nos explicó en privado, no sin una cierta prevención, estaba preocupada porque no conseguían acordar, después de más de un año dando vueltas a la cuestión, cómo ponerse en marcha.

Algo parecido a lo que sucede a menudo al escritor cuando, dispuesto a crear algo, abre una nueva lbreta de notas y se enfrenta a la primera página en blanco. Un enfrentamiento que despierta un caudal de emociones contradictorias. El entusiasmo ante la expectativa de crear algo nuevo; perot ambién la autocensura, el miedo a no estar a la altura, la anticipación a la crítica. Las emociones impulsan, pero también paralizan. No es infrecuente que el primer intento acabe con una página llena casi exclusivamente de tachaduras.

Escribir, como innovar, exige gestionar esas emociones. Si fuera fácil, no habría tantos libros con recomendaciones sobre cómo escribir. Transcribo de uno de ellos:

«Sé descarado ante la página en blanco. Restituye loque haya sido ridiculizado por los demás. Escribe más allá de la desesperación. Haz justicia a la realidad. Canta. Forja tu visión en la oscuridad. Sospecha de aquello que te consuele en demasía. Comparte tu rabia. Resiste. Denuncia. Ten aguante. Ten coraje. Ten perseverancia. […] Empieza con la duda.»

Si fuera fácil poner en práctica recomendaciones de este tenor, no habría tantos talleres de escritura. Si fuera fácil hacerlo con sus equivalentes cuando un grupo se enfrenta a los retos de una transformación, el recurso a los facilitadores no tendría razón de ser.

Trabajamos durante dos sesiones con el equipo directivo de esa escuela. Les ayudamos a poner en claro el propósito de su innovación, a desgranarlo en acciones concretas y a convertir éstas en un plan de arranque. Unos meses después recibimos el siguiente email.

«Me pongo en contacto con vosotros para expresar lo contentas que estamos con el impulso que vuestra intervención está teniendo en la Escuela; en primer lugar en el equipo directivo y después en todo el claustro, el alumnado y las familias. El movimiento hacia la transformación empieza a ser visible. El equipo docente ya tiene claro que vamos en serio, que implicará una transformación profunda, que sólo será posible si entendemos que es un trabajo de equipo de ha de llegar a las aulas.

Saben también que habrá momentos de cierta frustación porque el método que hemos escogido para implantar la transformación es la experimentación en el aula (que implica ciclos de ensayo/error con reprogramación y análisis colectivo del claustro). Saben también que desde el equipo directivo no se les dará todo hecho (hemos explicado que partimos de un liderazgo distribuido y que la toma de decisiones será participada), que todo parte de un análisis individual profundo sobre la propia práctica docente, sobre los puntos fuertes y débiles de cada cual, a fin de que el trabajo en equipo sea efectivo.

El alumnado ha reaccionado con mucho entusiasmo a las propuestas concretas que se han hecho en este sentido, y las familias nos animado a seguir adelante.

Eso es, por supuesto, sólo el principio. Un proceso de transformación pasa por fases con características muy diversas. Que, como las etapas del camino del héroe, exige manejarse con emociones de índole muy diversa. Tema para otra ocasión.


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos cada etapa de vuestro proceso de transformación. Facilitamos vuestra transformación con talleres diseñados a la medida. Contáctanos en hola@coperfield.org