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Para llegar a ser líder, aprende a liderar también a tus superiores

Lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales y libera a tu equipo para que haga lo mismo. El resto es trivial.” 
Dee Hock.

En nuestros talleres con profesionales que aspiran a ser líderes en el contexto de una cultura de liderazgo distribuido, les proponemos a menudo trabajar sobre el atractivo y las dificultades de este paradigma de liderazgo, propuesto por Dee Hock a partir de su experiencia como primer CEO de VISA Internacional.

Resulta de ordinario bastante fácil coincidir en su atractivo, especialmente en estos tiempos en que se persigue que las organizaciones sean ágiles, inclusivas y poco jerárquicas.

También es habitual llegar rápidamente al acuerdo de la importancia y la dificultad del auto-liderazgo, de liderarse a sí mismo como primer requisito para liderar a otros.

Acostumbra, sin embargo, a generar mucha más controversia la propuesta de que un buen líder debe ser también capaz de liderar a sus superiores (todo el mundo los tiene). Estas son algunas de las cuestiones que suscitan debate:

  • ¿Por qué liderar a mis superiores? Un buen modo de generar respuestas a esta cuestión es reflexionar sobre los comportamientos que como líderes quisiéramos de nuestros ‘followers’.

Consideremos, para ilustrar la cuestión, la matriz de comportamientos representada en el diagrama adjunto. Para asumir la responsabilidad de crear nuevos futuros, un líder genuino prefiere seguidores activos y comprometidos, pero capaces también demostrar creatividad y pensamiento crítico. Para mantener el ‘o hacer más eficiente el ‘status quo’, en cambio, un administrador o gestor puede prescribir disciplina y prescindir de la crítica.

Alguien puede pensar que ningún líder aspirará a que sus ‘followers’ se ubiquen en la parte izquierda del diagrama. Una expectativa que en la realidad actual de la política, aunque no sólo de la política, desmienten los caudillismos disfrazados de liderazgos fuertes. 

  • ¿Para qué liderar a mis superiores? La respuesta es sencilla: porque todos los buenos líderes son vulnerables e incompletos; el buen ‘follower’ que escoge de modo consciente seguir a un líder vulnerable, asume implícitamente la responsabilidad de ayudarle en beneficio de los intereses que comparte con el líder y con el conjunto de sus ‘followers’.
  • ¿Cómo hacerlo? Como sucede en todo lo referente al liderazgo, lo primero es una cuestión de actitud; para liderar, lo primero imprescindible es presentarse, lo que siempre supone asumir un cierto riesgo. A partir de ahí, la clave del cómo es la comunicación de proximidad, poniendo en juego habilidades como las preguntas poderosas y el feedback apreciativo. Habilidades imprescindibles en todo liderazgo y que, como todas las habilidades se aprenden practicando. Una cuestión a tratar en futuras entradas.

La inevitable pregunta final es qué hacer cuando los jefes no se dejan liderar. La respuesta, como es obvio, dependerá mucho de las circunstancias personales de cada persona. Pero siempre pasa por la capacidad de liderarse a uno mismo. Sea para revertir la situación; sea para sobrellevarla sin desánimo.


Coperfield es una agencia de transformación. Creemos en el liderazgo distribuido como una herramienta de transformación. Facilitamos una cultura de liderazgo distribuido en las organizaciones a las que acompañamos. Contáctanos en hola@coperfield.org.


 

 

 

  • ¿Qué pasa si los jefes no se dejan liderar?

 

 

Cuatro vías para liderar una organización ágil

En estos tiempos de incertidumbre y cambios, se está imponiendo el paradigma de una organización ágil. El arquetipo de una organización como un organismo vivo reemplaza al de una organización como una máquina.


«Sólo hay tres cosas que tienen lugar espontáneamente en una organización: desorientación, fricción y resultados por debajo de lo esperado. El resto requiere liderazgo.» (Peter Drucker)


El estilo de liderazgo que requiere una organización ágil es muy diferente del tradicional en una organización jerárquica, basado en la autoridad.

Al igual que los organismos vivos,  una organización ágil es también flexible. Sabemos por experiencia que los sistemas de organización y control centralizados son los menos ágiles y los menos flexibles. Por tanto, un modo de aumentar la agilidad y flexibilidad de una organización es imbuir en ella capacidades de control distribuido. Lo cual exige también capacidades de liderazgo distribuido.


Lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales y libera a tu equipo para que haga lo mismo. El resto es trivial.” 
Dee Hock.


Esta propuesta de Dee Hock, en su momento CEO de VISA Internacional, nos parece la mejor prescripción para el liderazgo distribuido. Su recomendación incluye (.pdf) distribuir el esfuerzo de liderazgo del modo apuntado en el diagrama:

  • 50% al auto-liderazgo.
  • 25% a liderar a los jefes.
  • 20% a liderar a los iguales.
  • 5% a dejar que el equipo aplique estos principios, incluyendo el de liderar a su líder.

Quizá sorprenda a muchos el concepto de liderar a los jefes. Tema para una próxima entrada.


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Un ejemplo de propósito educativo

En anteriores entradas hemos mencionado el poder de un buen propósito como guía para el funcionamiento de una organización, y más todavía para el buen fin de una organización que busca transformarse.

A principio de este curso, en que se hablará mucho sobre la educación y su futuro (también lo haremos nosotros), nos ha parecido oportuno reproducir aquí un buen ejemplo de propósito. El de Big Picture Learning, una cadena de escuelas norteamericanas con más de 20 años de experiencia educativa innovadora.

En «Big Picture Learning» promovemos una curiosidad sin límites y sin temores. Continuaremos, como siempre hemos hecho, fomentando espacios de aprendizaje que creen la estela en la que los estudiantes puedan libremente y con valentía perseguir sus pasiones e intereses.

En estos espacios han emergido maestros, arquitectos, abogados, publicistas, políticos, diseñadores de moda, astrofísicos, múscios, futuros líderes del mundo, y más. […]

A ellos y a todos quienes tengan un curiosidad infatigable for el aprendizaje y la verdad ofrecemos ésto:

  • Estaremos contigo para darte fortaleza en tiempos de debilidad. Valentía en tiempos de temor. Unidad en tiempos de división.  Aprendizaje “Big Picture” en tiempos de pensamientos cortos de miras.
  • Permanecemos despiertos. Permanecemos alerta. Permanecemos esperanzados. No tenemos miedo.

Estamos seguros de que se pueden encontrar propósitos con una fuerza similar entre las muchas escuelas excelentes de nuestro entorno. Agradeceremos que nos hagáis llegar ejemplos.

Para acabar, destacaremos solamente la mención a los espacios de aprendizaje a los que hace referencia repetida el propósito de Big Picture Learning. Si tenéis interés en explorar este concepto, os sugerimos nuestra Master Class Kaospilot sobre «El arte de diseñar y gestionar espacios de aprendizaje».

Somos una agencia de transformación

Diseñamos, facilitamos y acompañamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. La educación es uno de nuestros ámbitos de actuación prioritarios. Escucha aquí la experiencia de nuestros clientes.

Liderar es distinto de dirigir o mandar

El liderazgo es una competencia cada vez más demandada y necesaria. Pero a la vez un término escurridizo, del que existen decenas de definiciones en la literatura y en la oferta docente.

Es frecuente que en los talleres de Coperfield se nos pida ayuda para distinguir entre los perfiles, responsabilidades, competencias y habilidades del líder frente a las del director, el jefe o el gerente.

Una primera respuesta, desde luego no exhaustiva, es la que apuntamos en el diagrama, inspirado en los escritos de Dee Hock. Cuando el liderazgo no es unipersonal (y en pocas ocasiones conviene que lo sea), el líder tiene la responsabilidad de:

  • Liderarse a sí mismo (casi siempre la más difícil).
  • Liderar a sus superiores (siempre existen)
  • Liderar a sus iguales (sobre los que el líder no tiene autoridad)
  • Asegurar que el mismo modelo funciona por debajo suyo (incluyendo, por tanto, aceptar ser liderado por sus subordinados).

Se trata de un modelo razonable, aunque no muy convencional ni demasiado extendido. Por eso nos ha parecido notable esta recomendación de McKinsey en una línea similar. Un síntoma de que los referentes del liderazgo están cambiando. Para quien quiera adoptar los nuevos, el diagrama apunta por dónde empezar.