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Liderar a los jefes es posible y necesario

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Lidérate a ti misma, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales, y libera a tu gente para que haga lo mismo. El resto es trivial.” (Dee Hock)

Facilitamos durante una mañana un taller de liderazgo distribuido para varias decenas de profesionales de la administración catalana, con una representación numerosa de funcionarios de prisiones.

Sabemos por experiencia, incluyendo la de varias decenas de talleres de este tipo, que el concepto de “liderazgo” está muy desacreditado, tal vez por la abundancia de ejemplos de “falta de liderazgo”. Por este motivo, acostumbramos a empezar planteando a los participantes dos preguntas:

  • Seleccionar una persona que a su juicio merezca ser considerada como un referente de buen liderazgo.
  • Hacer una lista de cinco atributos del buen líder.

Las respuestas a la primera pregunta demostraron algo cada vez más frecuente: ni una sola referencia a personajes públicos. Todas fueron a personas del ámbito profesional o personal cercano a los asistentes.

Al compartir en público las listas de atributos del buen líder se repitió lo que sucede siempre que proponemos este ejercicio. No sólo hay una gran dispersión en los atributos que se valoran, lo cual es hasta cierto punto esperable. Lo que más sorprende al grupo es comprobar que no hay ni un solo atributo coincidente entre los mencionados por las primeras cuatro o cinco listas que se comparan. Y que, por tanto, no hay ni un solo atributo del buen liderazgo compartido por todo el grupo.

Conclusión: No existe el líder perfecto. Además, incluso si existiera, no sería considerado como tal por aquellos a quienes lidera. El buen liderazgo es situacional: se adapta a las características del grupo a liderar y del reto que se afronta.

En la segunda parte de la mañana propusimos una conversación acerca del modelo de liderazgo distribuido esbozado en el diagrama. Como era de esperar, el debate se centró enseguida en torno a la propuesta de «liderar a los jefes». Porque no se cuestiona que la receta de Dee Hock que encabeza esta entrada tiene sentido. La duda está en si es una propuesta viable y, en su caso, cómo llevarla a la práctica.

  • ¿Están los jefes dispuestos a dejarse liderar?
  • ¿Si no estamos seguros, cómo averiguarlo?
  • En caso de que estén dispuestos, ¿cómo aprender a hacerlo?
  • ¿Cómo reaccionar en caso de que no estén dispuestos a aceptar ser liderados?

No hay respuestas universales a estas cuestiones, pero sí podemos asegurar que:

  • Estén de acuerdo o no, los jefes necesitan ser liderados desde abajo.
  • Practicar el feedback apreciativo es una buena manera de aprender a liderar a los jefes.
  • No esperes que te pongan la alfombra roja para empezar a actuar como líder, a menos que dispongas de un asiento super cómodo.
  • Sean cuales sean las condiciones de liderazgo de tu entorno, siempre tienes más de una posibilidad para elegir cómo actuar.

Más sobre todo ello en próximas entradas.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo facilitando procesos de cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan. Sabemos cómo facilitar y acompañar el cambio de cultura de vuestra organización hacia un liderazgo distribuido. Contactadnos en hola@coperfield.org.

 

Sobre el propósito, responsabilidad y cultura de las empresas

Ilustración de Perico Pastor para Alternativas Económicas.

Milton Friedman, un Premio Nobel de Economía considerado como uno de los adalides de la ideología neoliberal, definía así la responsabilidad de las empresas:

«Existe una única responsabilidad social de las empresas: utilizar sus recursos y participar en actividades diseñadas para aumentar sus ganancias mientras permanezca dentro de las reglas del juego«. (Milton Friedman)

Si bien ha prevalecido durante décadas, esta definición se considera hoy como políticamente incorrecta, quizá porque se ha interpretado que la única regla del juego pertinente es atenerse a las prácticas propias de un mercado libre o mínimamente regulado.

Los tiempos han cambiado. La Business Roundtable, una organización norteamericana que representa a grandes empresas, ha causado un cierto revuelo al publicar hace unos meses un manifiesto en el que proclama que el propósito de una empresa es promover una economía que sirva a todos sus ‘stakeholders’ (accionistas, clientes, suministradores, empleados) y a la sociedad en general.

«No está claro cómo los CEOs sabrán lo que la ‘sociedad’ espera de sus empresas. Lo más probable es que lo decidan algunos políticos y grupos de presión, además de los propios CEOs – y que no se de voz a la gente ordinaria». (The Economist)

El problema, como señala The Economist, es que la declaración de intenciones de la Business Roundtable adolece de un déficit de cómos, además de no aclarar qué responsabilidades asumen las empresas, ni ante quién, en caso de incumplir el compromiso que manifiestan.

Existe en España una legislación comparativamente avanzada sobre estos asuntos. La Ley 11/2018 obliga a las sociedades de un cierto tamaño a presentar cada año un informe no financiero que permita comprender:

  • La evolución, situación y resultados de la empresa.
  • El impacto de la actividad de la empresa en cinco ámbitos: medioambiental, respeto de los derechos humanos, lucha contra la corrupción y el soborno, cuestiones referidas al personal (como la inclusión y la igualdad de oportunidades) e impacto social.

Una exigencia interesante de la Ley es la de informar acerca de los procedimientos de “identificación, evaluación, prevención y atenuación de riesgos e impactos significativos”, así como de las políticas adoptadas al respecto. Una información que va mucho más allá de la contenida en los informes convencionales de responsabilidad social.

Veamos un ejemplo. Algunas grandes empresas han anunciado hace poco reducciones de plantilla en alrededor de mil personas. Es cierto que destinan cifras millonarias a compensar al personal afectado, pero también que consideran que compensarán este gasto en dos o tres ejercicios.

Estos casos concretos son ya agua pasada. Pero habrían de ser motivo de reflexión con vistas a un futuro en que los expertos prevén que una proporción importante de puestos de trabajo resulten obsoletos a corto o medio plazo. Muchas empresas tendrán pues la obligación de informar sobre cómo planean afrontar este riesgo con el menor impacto para el conjunto de sus empleados y para la sociedad en general. El recurso a la regulación de empleo externaliza a la sociedad y a las personas afectadas la responsabilidad de encontrar futuros profesionales que den sentido a sus vidas. No parece por tanto ser la alternativa socialmente más responsable.

¿Cómo abordarán las empresas las obligaciones derivadas de la Ley 11/2018? No hay al respecto un manual de estilo consolidado:

  • Como sucede al respecto de otras obligaciones de información, incluyendo la financiera, algunas empresas optarán por cumplir el expediente con una respuesta de mínimos cuyo único objetivo es que parezca formalmente correcta y les evite una sanción.
  • Algunas optarán por contratar con una consultora especializada que lleve a cabo un trabajo competente, pero que altere al mínimo el funcionamiento habitual de la empresa. A las grandes consultoras ya se les debe estar haciendo la boca agua ante esta perspectiva.
  • Otras, sin embargo, optarán por poner en marcha procesos participativos con sus ‘stakeholders’ más relevantes, incluyendo por supuesto los empleados, sobre todo para identificar escenarios de futuro, valorar riesgos e impactos potenciales y diseñar políticas al efecto.

Sólo la tercera de estas alternativas constituye una respuesta conforme al espíritu de la Ley. Pero exige prácticas de diálogo y colaboración que no forman parte de la cultura de muchas grandes empresas. Queda mucho por hacer. Pero esta Ley 11/2018 parece un buen acicate para que las empresas que quieran ser socialmente responsables se pongan las pilas. Los activistas sociales, y más adelante la opinión pública, no tardarán en exigirlo.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo facilitando procesos de cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan. Sabemos cómo facilitar y acompañar el cambio de cultura de vuestra organización. Contactadnos en hola@coperfield.org.


Crédito imagen: Ilustración de Perico Pastor para Alternativas Económicas. El número de Noviembre 2019 de esta publicación contiene un dossier específico sobre la responsabilidad social de las empresas.

Cultura para un #Gobierno Efectivo

Presentamos en Municipalia nuestra propuesta de facilitar a los electos de administraciones y organismos el reto de arrancar lo más rápidamente posible un #Gobierno_Efectivo.  Las conversaciones mantenidas en esa Feria nos confirman la intuición que nos llevó a participar en ella:

Puede costar hasta dos años después de unas elecciones poner a plena marcha el gobierno de una administración o un organismo público. Más aún si los resultados han obligado a una coalición entre partidos que habían hecho campaña por separado. Es mucho tiempo. Sobre todo porque al final del segundo año de mandato, prepararse para la reelección empieza a convertirse en una prioridad.

Nuestra propuesta de Gobierno_Efectivo se estructura en cuatro bloques, que se pueden combinar de manera flexible.

Tres de ellos están diseñados para dar respuesta a los ¿para qué? de tres objetivos comunes a muchos equipos de gobierno de municipios y diputaciones provinciales:

  • #Gobierno en marcha: Compartir la dirección, alineamiento y compromiso para poner en marcha una maquinaria institucional efectiva.
  • #Qué territorio queremos?: Para hacer efectiva la participación de agentes clave del territorio en la definición del futuro al que aspiran.
  • #Retos complejos: Para conseguir la implicación y compromiso de esos agentes del territorio en la co-creación de soluciones a retos comunes.

El cuarto módulo, #Nueva cultura organizativa se orienta a dar una respuesta a un ¿cómo? común a los tres retos anteriores. El Método Coperfield diagnostica la cultura organizativa en dos dimensiones:

  • La calidad y cualidad de las relaciones, tanto en el ámbito interno de la organización, como con los ‘stakeholders’  externos (ciudadanos, empresas, tercer sector).
  • La flexibilidad y la disposición al cambio, a innovar y adaptar el funcionamiento de la entidad a las demandas de un entorno cambiante.

Afrontar el reto de un gobierno efectivo exige buenas dosis de comunicación y colaboración tanto en el seno del equipo de gobierno, como entre éste y el aparato técnico y administrativo. Por tanto, una cultura ubicada en la parte derecha del diagrama. Lo mismo cuando se desea visualizar y concretar de modo específico los rasgos del futuro deseado para el territorio, porque es necesaria para ello la participación de sus agentes clave: la propia administración, por supuesto, pero también ciudadanos, empresarios y agentes sociales comprometidos.

Por su parte, la respuesta a retos concretos, especialmente a retos complejos, demanda la disposición de la institución, en colaboración con sus ‘stakeholders’ a innovar, a adoptar nuevos comportamientos y políticas, porque de lo contrario la respuesta a esos retos ya habría tenido lugar. Ello demanda una cultura ubicada en la parte superior del diagrama, si es posible en el cuadrante de la derecha.

«Sólo hay tres cosas que ocurren espontáneamente en toda organización: confusión, fricción y resultados por debajo de lo esperado. El resto exige liderazgo.» (Peter Drucker)

La transformación de una cultura organizativa empieza por revisar y modificar las creencias de las personas acerca de lo que es apropiado y lo que es posible. Por este motivo, la transformación no es automática ni inmediata. Exigen liderazgo para establecer la dirección y facilitación para soslayar las fricciones. Os ampliaremos detalles con mucho gusto si rellenáis este formulario.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan, incluyendo el de conseguir un gobierno efectivo.

Cerrar esta brecha digital es clave

En los últimos días he tenido la oportunidad de conducir conversaciones sobre transformación digital en dos organizaciones empresariales. El objetivo era contrastar la percepción de gente de empresa acerca de la transformación digital y de la naturaleza del talento necesario para llevarla a cabo con éxito.

Constatamos que:

  1. La transformación digital es un ‘reto elefante‘; se percibe de forma distinta según la mirada de cada persona. Pedimos a los asistentes que hicieran una lista con cinco palabras o conceptos que relacionaran con el de transformación digital. No sólo no hubieron dos listas coincidentes; sino que  no había ni un solo concepto en común entre el conjunto de las listas. Algunos asistentes se centraron en las tecnologías a considerar, otros en los resultados a conseguir, otros a las cualidades de la empresa digital. Si algo parecido sucede dentro de una organización (quizá la vuestra), la puesta en marcha de la transformación digital exige superar el des-alineamiento.
  2. Se trata de un concepto compuesto: transformación + digital. Tras un diálogo intenso pero más bien breve, hubo un acuerdo unánime en que la transformación constituye el principal reto. En total coincidencia con la recomendación de no confiar el liderazgo de una transformación digital a un experto en lo digital, sino a un experto en transformaciones.
  3. Un reto clave de toda transformación digital es transformar la cultura organizativa en una cultura digital. Como el tema de la cultura organizativa es un campo de minas, dejo este asunto para una próxima entrada.
  4. Llevar a cabo una transformación digital requiere la colaboración de talentos diversos. Pero, como toda transformación organizativa es analógica, la mayor parte de estos talentos (visión estratégica, liderazgo, trabajo en equipo, gestión de conflictos y consensos, agilidad, flexibilidad, …) no son específicos de lo digital. La transformación digital requiere sobre todo talento analógico, incluyendo el de facilitar la colaboración efectiva entre perfiles diversos.
  5. Los asistentes coincidieron en que la brecha de culturas a la que apunta la viñeta que encabeza esta entrada es real. También en que es necesario superarla con  diálogo y colaboración. Pero las opiniones estaban divididas en cuanto a quienes están en condiciones de asumir la responsabilidad de propiciar y facilitar esta colaboración.

Sobre este último punto, pensamos que son las personas con mayores dosis de talento analógico las que tienen esa responsabilidad. Y, en el caso de que necesiten ayuda, en Coperfield podemos ofrecérsela. Sobre la cuestión de cuáles de entre las representadas en la imagen serían esas personas, tenemos nuestra opinión, pero nos encantará conocer las vuestras.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  (incluso del talento analógico) para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan, incluyendo el de abordar su transformación digital. Se nos puede contactar en hola@coperfield.org.


Crédito imagen: La viñeta se publicó el 10/2/2019 en el suplemento Dinero de La Vanguardia.

 

Para transformar la escuela: conciencia y cultura

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Proponía en una entrada anterior que la transformación de las escuelas no puede limitarse sólo a un cambio de pedagogía en una o varias aulas o materias. Para ser una transformación de verdad, y no sólo un cambio superficial, ha de implicar también cambios en la cultura organizativa de los centros (y en último término del sistema educativo en su conjunto).

«La cultura organizativa puede definirse como el patrón de creencias que las personas han inventado o descubierto para lidiar con sus problemas de adaptación interna o externa en el modo que consideran correcto.»

El concepto de cultura (que en ese contexto no es el opuesto de incultura) puede a primera vista parecer algo etéreo, difícil de concretar. Sin embargo, múltiples experiencias indican que el modelo bidimensional representado en el diagrama es suficiente para capturar sus rasgos esenciales. La cultura de una escuela en concreto se conforma en base a las dos dimensiones clave representadas en el diagrama:

¿Cómo es la comunicación entre personas, dentro y fuera de la organización?
¿Cuál es la actitud de las personas al respecto del cambio?

Son preguntas que no conviene plantear en abstracto, como se hace en la rúbrica que comentaba en la entrada anterior, sino en relación con comportamientos concretos que manifiestan la inclinación de las personas en uno u otro sentido. Por ejemplo:

  • Otro profesor te pide venir a observar alguna de tus clases. ¿Cómo reaccionas?
  • Ese mismo profesor te ofrece luego darte feedback sobre lo que ha observado. ¿Aceptas?
  • Un profesor te pide que asistas a alguna de sus clases y le des feedbak. ¿Cómo reaccionas?

Por medio de un cuestionario que recoja una batería de preguntas relativas a distintos ámbitos de comportamiento, que cada profesor puede completar en unos 10 minutos, podemos obtener un diagnóstico rápido y concreto de la cultura de una escuela. Que incluirá también una valoración de:

  • La coherencia de las respuestas de los docentes y el personal con los rasgos de la cultura oficial (o la señalada como objetivo).
  • La dispersión en las respuestas a las cuestiones clave.
  • El alineamiento entre las respuestas del profesorado y las del equipo directivo.

En una escuela de cultura tradicional, poco abierta al cambio y en que se valora sobre todo el desempeño individual de cada profesor, la mayoría de las respuestas se ubicarían en el cuadrante inferior izquierdo. La escuela de la exitosa serie Merlí de TV3 podría ser un ejemplo.  Vemos una y otra vez cómo da clase su héroe, un peculiar profesor de filosofía. Pero, aunque apenas se muestra el contexto del centro, queda claro que el profesorado no funciona como un equipo y que el papel de los directores no es precisamente lucido.

Por contra, en el contexto actual de impulso a la transformación de la enseñanza, la cultura ideal sería la correspondiente al cuadrante superior derecho: colaboración e innovación. La cultura ubicada en el cuadrante superior izquierdo correspondería a una escuela en que algunos profesores inquietos son innovadores, pero la escuela en su conjunto no lo es.

Podría continuar, pero espero que la idea esté clara. Si el modelo parece sugerente, se abren varias cuestiones a considerar:

  • ¿Tenemos conciencia de la cultura real de nuestra escuela y las diferencias con la que consideraríamos como deseable?
  • ¿Cómo visualizamos el proceso de transformación de una a otra cultura?

En Coperfield creemos que la transformación de la escuela, y del sistema educativo, exige no sólo cambios pedagógicos, sino también en la conciencia y la cultura de los centros. Si os interesa este proyecto, os invitamos a que os pongáis en contacto con nosotros.


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Las claves de toda transformación son analógicas

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Cuando la transformación digital se puso de moda hace más o menos tres años, las recomendaciones de los (autoproclamados) expertos hacían hincapié sobre todo en glosar el potencial de las nuevas ofertas tecnológicas para transformar los negocios. Insistiendo mucho en la necesidad de captar talento digital como el principal requisito para avanzar en este ámbito.

«Las carencias en la cultura organizativa son una de las barreras principales para el éxito de una empresa en la era digital.» (McKinsey)

Nuestra experiencia facilitando y acompañando procesos de transformación en organizaciones nos ha llevado a una conclusión contraria. Como argumentábamos en una entrada anterior, el principal obstáculo para una transformación digital (de hecho, para cualquier transformación) de una organización es liderar los procesos de transformación de su cultura organizativa.

«La cultura puede definirse como el patrón de creencias adoptadas por un grupo a medida que aprende a lidiar con sus problemas de adaptación interna o externa. Por tanto, se considera el modo correcto de percibir esos problemas, así como de pensar y sentir en relación a los mismos.» (E. Schein)

La opinión de los académicos y consultores de empresa evoluciona ahora en el mismo sentido. Una muestra significativa es la publicación en la Harvard Business Review de la recomendación («Don’t Put a Digital Expert in Charge of Your Digital Transformation» de que quien esté al frente de una transformación digital sea un experto en (… sorpresa! …) transformaciones organizativas.

Una transformación organizativa implica aspectos como su propósito, su cultura de colaboración transversal o su disposición a aceptar el cambio, así como la flexibilidad para adaptarse al mismo con la rapidez suficiente. Además, por supuesto, del liderazgo para lidiar con todo ello. Como ninguno de estos elementos es propiamente digital, me atrevo a calificarlos como analógicos. De este modo, defiendo que la esencia de toda transformación es analógica. Incluyendo, claro está, a las transformacione digitales.

Una conclusión que me lleva a la reflexión sobre la naturaleza y necesidad del talento analógico. Que será objeto de una próxima entrada, así como de una sesión de trabajo en la Cámara de Comercio de Barcelona, a la que agracedemos su confianza en aceptar nuestra provocación.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  (incluso del talento analógico) para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

El arte de pedir y ofrecer confianza

«Trust is the glue of life. It’s the most essential ingredient in effective communication. It’s the foundational principle that holds all relationships.» – Stephen R. Covey

La confianza, nos recuerda Stephen Covey, es la base de toda comunicación efectiva. Y, por tanto, también de cualquier colaboración efectiva.

En tiempos de cambio como los actuales, establecer relaciones de confianza es imprescindible. Porque cuando se trata de una organización o de un ecosistema, todo cambio efectivo es por fuerza colaborativo. Porque, como las noticias sobre política nos recuerdan con demasiada frecuencia, en el mejor de los casos las relaciones de desconfianza sólo generan bloqueos.

La confianza es de naturaleza sutil. Nos damos cuenta enseguida cuando falta; pero nos resulta más difícil precisar qué hace falta para establecerla. De ahí que haya sobre la cuestión una literatura sociológica tan extensa, así como abundancia en Internet de listas de recetas del tipo «10 prácticas para ganarse la confianza de otros«. Un resumen no extensivo de dos o tres de ellas podría ser como sigue:

  • Un momento. ¿Te has lavado las manos?

    Decir la verdad.

  • Admitir los errores y aceptar la responsabilidad que corresponde.
  • Reconocer que nuestros conocimientos son incompletos.
  • Cumplir nuestros compromisos.
  • Ser transparentes acerca de nuestras motivaciones.
  • Demostrar que somos capaces de confiar en otros.
  • Invitar a otros a colaborar o a compartir.
  • Dejar hablar a los demás.
  • Demostrar la escucha activa.

Sin ser un experto, tengo la impresión de que se trata de un conjunto de reglas necesarias, pero no suficientes. Tomarlas en cuenta no garantiza que otros nos otorguen su confianza. Pero són útiles también leídas en negativo, como lo que hay que hacer para no perder la confianza que otros tuvieran en nosotros. Porque la confianza es frágil, mucho más fácil de destruir que de obtener. (¿Qué os parece la viñeta de The New Yorker?).

Queda también por considerar la cuestión complementaria: ¿cómo y cuándo podemos confiar en otros? Al confiar en alguien esperamos, aunque sea de modo implícito, que corresponderá a nuestra confianza; que se atendrá a reglas como las que apuntábamos más arriba. Pero no podemos asegurarlo ‘a priori’. Es por eso que confiar en alguien nos hace vulnerables, porque queda fuera de nuestro control cómo la otra parte manejará la confianza que le otorgamos.

En el ámbito profesional, la aceptación de la vulnerabilidad asociada ha de formar parte de la cultura de una organización abierta a cambiar. Porque querer tenerlo todo bajo control es incompatible con confiar.

Como facilitadores de procesos de cambio, nuestro trabajo es ayudar a grupos de personas a colaborar de modo más efectivo para alcanzar en conjunto sus efectivos. Casi siempre, nuestro primer hito es crear y mantener para el grupo un espacio de confianza en que las semillas de co-creación y co-laboración puedan germinar y dar fruto. Para ello, nuestro rol de facilitadores requiere también la disposición de trabajar con lo que hay, confiando en la capacidad del grupo para compartir, aprender y avanzar.

Si os interesa experimentar en la práctica cómo se genera y se mantiene un espacio de confianza, apuntaros a las próximas ediciones en Madrid y Barcelona de nuestra Masterclass Kaospilot.


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Cultura de género: Por qué y para qué

Partiendo de que «la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres es un derecho básico de las personas trabajadoras«, el Real Decreto-Ley 6/2019 establece medidas urgentes para garantizar la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación. En particular, obliga a las empresas de más de cincuenta empleados a elaborar, negociar y aplicar un plan de igualdad que contenga un conjunto ordenado de medidas evaluables dirigidas a eliminar los obstáculos que impidan o dificulten la igualdad efectiva entre hombres y mujeres, estableciéndose un período transitorio de aplicación que depende del tamaño de la empresa.

Hay como mínimo dos posturas extremas a adoptar al respecto de esta cuestión. Una posibilidad es  elaborar el plan de igualdad sólo como una obligación más de las que se imponen a las empresas. Y tratarlo como se hace habitualmente con este tipo de obligaciones: con una actitud de mínimos cuyo principal propósito es evitar una sanción.

Existe en cambio la posibilidad de abordar la cuestión de género no como una obligación, sino como una oportunidad. Empiezan a aflorar estudios empíricos que muestran que las organizaciones que desarrollan una cultura que considera la diversidad como recurso estratégico consiguen mejorar el compromiso de los empleados, la gestión y la atracción de talento y a través de ello mejorar el rendimiento del conjunto.

Los tiempos que corren exigen a las organizaciones creatividad y flexibilidad para responder a tiempo a cambios cada vez más frecuentes. Al igual que sucede en cualquier ecosistema, la diversidad es un atributo que aumenta la resiliencia ante exigencias de este tipo.  Dado que la diversidad de género suele ser la más extendida en una organización, desarrollar una cultura de género se convierte en una prioridad estratégica.

El contraste entre ambos planteamientos es evidente. Uno de ellos es reactivo, responde a un por qué (un imperativo legal), mientras que el otro encuentra su sentido en un para qué a un tiempo ético y estratégico. Y siempre la respuesta a un para qué es la más poderosa.

La elección entre estas dos alternativas es, claro está, sólo el principio. Una vez establecido el para qué de una cultura de género queda por determinar en qué consiste, cómo desarrollarla y a quién implicar. Cuestiones todas ellas clave en cualquier proceso de transformación.

En Coperfield hemos diseñado una oferta para facilitar y acompañar a las organizaciones que quieran incorporar la cuestión de género a su cultura organizativa. Más detalles sobre ello en una próxima entrada.


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El reto de un #GobiernoEfectivo

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En esta ocasión propongo al lector un ejercicio de visualizació en dos pasos.

Primer paso. Visualizar una imaginaria organización o empresa en la que:

  • El Patronato o la Junta de Accionistas haya renovado de una tacada a la mayoría de los miembros del Consejo de Administración (o incluso a todos ellos).
  • Es la primera ocasión en que muchos de los nuevos consejeros asumieran una responsabilidad ejecutiva de esta naturaleza.
  • La mayoría de los consejeros no han trabajado juntos anteriormente ni colaborado en proyectos o acciones de envergadura.
  • El proceso de selección de los miembros del Consejo se haya llevado sin tomar en cuenta que compartieran una misma visión del estado de la organización, como tampoco de la orientación que sería más conveniente para su futuro. Todo ello como consecuencia de que la propia Junta de Accionistas estuviera dividida sobre estas cuestiones.
  • La mayor parte de los empleados de la organización tienen un contrato blindado imposible de rescindir, o sólo por medio de un proceso laborioso.

Segundo paso. Imaginar ahora que formáis parte de este Consejo. O que incluso se os ofrece la oportunidad de presidirlo. ¿Cómo os sentís?

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Esta historia no es sólo del «West Side»

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Hace unas pocas noches La 2 de tve volvió a programar «West Side Story«. Parece ser que fuimos bastantes los que la volvimos a ver de nuevo, porque el tema salió en la conversación de una cena de fin de semana.

Acostumbrados a constatar una y otra vez que no vemos las cosas como son, sino en función de cómo miramos, no fue una sorpresa que hubieran respuestas variadas a la pregunta de qué resultaba más destacable de la película:

  • Una historia de amor.
  • Las coreografías de Jerome Robbins
  • La fotografía.
  • Lo guapa que estaba Natalie Wood.
  • La (magnífica) música de Leonard Bernstein (a la que alguno admitió haber prestado atención en su conjunto por primera vez, más allá de los temas más conocidos).

Desde nuestra perspectiva de facilitadores, vemos West Side Story también como el relato de un fracaso colectivo. De los colectivos que aparecen; las bandas, desde luego, y las fuerzas del orden. Y también, aunque permanezcan en segundo plano, de los colectivos que de un modo u otro sostienen la cultura que conforma los comportamientos de los protagonistas.

Han transcurrido casi 60 años del estreno de la película. Pero tanto esa situación de conflicto entre culturas como su deriva hacia un fracaso colectivo siguen resultando realistas y fácilmente nos interpelan. Porque vivimos situaciones que, si bien no todas con similar dramatismo, comparten rasgos similares de conflicto abierto y perspectivas sostenidas de fracaso.

El tratamiento de esta cuestión de conflicto en West Side Story trae a colación algunos de los temas que abordamos en este espacio:

Asuntos éstos sobre los que nos parece interesante conversar, por ejemplo, en una buena sesión de cine-club, de las que todavía existen por ahí. O siempre que alguien nos lo proponga.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio, incluyendo el cambio de cultura, en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.