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Liderar a los jefes es posible y necesario

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Lidérate a ti misma, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales, y libera a tu gente para que haga lo mismo. El resto es trivial.” (Dee Hock)

Facilitamos durante una mañana un taller de liderazgo distribuido para varias decenas de profesionales de la administración catalana, con una representación numerosa de funcionarios de prisiones.

Sabemos por experiencia, incluyendo la de varias decenas de talleres de este tipo, que el concepto de “liderazgo” está muy desacreditado, tal vez por la abundancia de ejemplos de “falta de liderazgo”. Por este motivo, acostumbramos a empezar planteando a los participantes dos preguntas:

  • Seleccionar una persona que a su juicio merezca ser considerada como un referente de buen liderazgo.
  • Hacer una lista de cinco atributos del buen líder.

Las respuestas a la primera pregunta demostraron algo cada vez más frecuente: ni una sola referencia a personajes públicos. Todas fueron a personas del ámbito profesional o personal cercano a los asistentes.

Al compartir en público las listas de atributos del buen líder se repitió lo que sucede siempre que proponemos este ejercicio. No sólo hay una gran dispersión en los atributos que se valoran, lo cual es hasta cierto punto esperable. Lo que más sorprende al grupo es comprobar que no hay ni un solo atributo coincidente entre los mencionados por las primeras cuatro o cinco listas que se comparan. Y que, por tanto, no hay ni un solo atributo del buen liderazgo compartido por todo el grupo.

Conclusión: No existe el líder perfecto. Además, incluso si existiera, no sería considerado como tal por aquellos a quienes lidera. El buen liderazgo es situacional: se adapta a las características del grupo a liderar y del reto que se afronta.

En la segunda parte de la mañana propusimos una conversación acerca del modelo de liderazgo distribuido esbozado en el diagrama. Como era de esperar, el debate se centró enseguida en torno a la propuesta de «liderar a los jefes». Porque no se cuestiona que la receta de Dee Hock que encabeza esta entrada tiene sentido. La duda está en si es una propuesta viable y, en su caso, cómo llevarla a la práctica.

  • ¿Están los jefes dispuestos a dejarse liderar?
  • ¿Si no estamos seguros, cómo averiguarlo?
  • En caso de que estén dispuestos, ¿cómo aprender a hacerlo?
  • ¿Cómo reaccionar en caso de que no estén dispuestos a aceptar ser liderados?

No hay respuestas universales a estas cuestiones, pero sí podemos asegurar que:

  • Estén de acuerdo o no, los jefes necesitan ser liderados desde abajo.
  • Practicar el feedback apreciativo es una buena manera de aprender a liderar a los jefes.
  • No esperes que te pongan la alfombra roja para empezar a actuar como líder, a menos que dispongas de un asiento super cómodo.
  • Sean cuales sean las condiciones de liderazgo de tu entorno, siempre tienes más de una posibilidad para elegir cómo actuar.

Más sobre todo ello en próximas entradas.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo facilitando procesos de cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan. Sabemos cómo facilitar y acompañar el cambio de cultura de vuestra organización hacia un liderazgo distribuido. Contactadnos en hola@coperfield.org.

 

Desmitificar el liderazgo para habilitar liderazgos

¿Para qué hace falta el liderazgo?

Casi seguro que todos nos hemos encontrado por lo menos una vez en situaciones en las que se aplica esta afirmación (atribuida a Peter Drucker),

«Sólo hay tres cosas que tienen lugar de modo espontáneo en una organización: fricción, confusión y resultados por debajo de lo esperado; el resto requiere liderazgo.«

Quizá es por eso por lo que se ha puesto de moda hablar de liderazgo. Porque tenemos la sensación de que son muchos los ámbitos en que sería deseable un liderazgo que resultara en menos confusión y menos fricciones. Porque entonces los resultados mejorarían casi automáticamente.

El concepto de liderazgo, sin embargo, se ha desvirtuado a fuerza de manosearlo sin cuidado. Hay quien ha encontrado en la literatura más de doscientas definiciones de liderazgo, muchas de ellas inservibles y no exentas de contradicciones. Una búsqueda en Google revela que hay varios centenares de millones de entradas sobre ‘leadership’, pero también sobre la falta de liderazgo (‘lack of leadership’).

Resulta sin embargo que se observa una notoria confusión, incluso entre los (supuestamente) expertos, acerca de la definición y las características del liderazgo. Un síntoma de ello es la proliferación de adjetivos (casi tantos como expertos) con los que se intenta diferenciar el buen liderazgo, así como de artículos y libros más o menos académicos sobre variantes como el ‘liderazgo creativo’, ’liderazgo auténtico’, ‘liderazgo servidor’, ‘liderazgo ejemplar’, ‘liderazgo transformador’, ‘liderazgo carismático’, por citar sólo unas pocas.

La esencia del liderazgo

Como todas las manifestaciones del academicismo, este tipo de juegos verbales tienen el gran peligro de confundirnos sobre lo esencial. David Foster Wallace, un escritor destacable no sólo por su agudo sentido de observación de la realidad sino también por la obsesión por el detalle con el que construía sus ensayos y sus historias, publicó una definición inspiradora y nada académica del liderazgo:

Un verdadero líder es alguien que, debido a su particular poder, carisma y ejemplo, es capaz de inspirar a personas […] Consigue de algún modo que hagamos cosas que en el fondo sabemos que podemos hacer y queremos ser capaces de hacer, pero que normalmente no conseguimos por nuestra cuenta […] Es alguien que nos puede ayudar a superar las limitaciones de nuestras particulares pereza y egoísmo y debilidad y miedo y ponernos a hacer cosas mejores que las que haríamos por nuestra cuenta.

La esencia del liderazgo es movilizar hacia la acción.

El líder habilita liderazgos

Un líder no lidera una organización; un líder lidera gente. Ha de tomar conciencia de que, por grandes que puedan ser sus capacidades y experiencia, sólo tendrá éxito si consigue que le ayuden. Lo mejor para ello es conseguir que no haga falta que sea el líder en solitario. Su mayor éxito será creer en las capacidades de las gentes, desarrollarlas y habilitarlas.

Nadie tiene la capacidad de liderar siempre, cualquier reto, en cualquier circunstancia, en cualquier entorno. Pero todos podemos desarrollar la capacidad de liderar. Incluso la de liderar a nuestros superiores, porque lo necesitan.

El liderazgo que necesitamos está disponible en cada uno de nosotros. Sólo tenemos que hacer que se manifieste.” (Owen Harrison)

Iremos tirando de este hilo en próximas entradas.

Sugerencia

«Recuerda una situación en la que, estando tú presente, percibiste una falta de liderazgo. ¿Qué hiciste al respecto? ¿Qué no hiciste que piensas que podrías haber hecho? ¿Qué motivó tu conducta?«

Creemos en el liderazgo distribuido

Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. Podemos ayudar a poner en práctica en tu organización una cultura eficaz de liderazgo distribuido. Puedes experimentarlo en nuestros talleres de liderazgo.

La cultura, como el aire, puede ser invisible pero también tóxica

La reciente dimisión (o despido) del CEO de Uber ha tenido como consecuencia colateral múltiples comentarios sobre la relevancia de la cultura corporativa.

Para el New York Times, por ejemplo,

«En más de un sentido Uber es un caso extremo de un negocio en el que el crecimiento rápido ha impulsado la arrogancia ejecutiva y una cultura corporativa en la que todo vale […] Uber fomentó una cultura de «bro», donde se premiaba la zafiedad, donde vacilar era sólo para los perdedores y en donde las pocas mujeres que fueron contratadas fueron ignoradas o acosadas.«

Las crisis son siempre un acicate para reflexionar. En ese caso, nos sirve para hacer un apunte sobre un concepto, la cultura corporativa, que ha aparecido de refilón en entradas anteriores sobre la transformación digital y sobre la transformación de las escuelas.

Mick Stevens, New Yorker, 3/10/1994

La definición de cultura por parte del que es considerado como el académico más prestigiado al respecto reza como sigue:

«La cultura puede definirse como (a) un conjunto de supuestos básicos, (b) inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo determinado, (c) a medida que aprende a lidiar con problemas de adaptación externa e integración externa, y que (d) ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerada válida y, por consiguiente, (e) se enseña a los nuevos miembros como (f) el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas.»

La pericia y la creatividad de los dibujantes proporciona una aproximación alternativa al concepto de cultura corporativa. Para Hugh McLeod, es lo que sucede en una organización cuando nadie mira. Desde otra mirada, la viñeta de Mick Stevens, uno de los legendarios ilustradores de The New Yorker («Tampoco sé cómo empezó. Sólo sé que forma parte de la cultura corporativa») nos sugiere, por ejemplo, que hay rasgos de la cultura aceptada en una organización que permiten predecir que difícilmente pueda ser innovadora.

Pienso seguir sobre este asunto de la cultura en próximas entradas. Entre tanto, propongo un par de cuestiones para reflexionar y comentar

  • ¿Qué imaginamos que impide a los personajes de la viñeta del New Yorker dejar de llevar su peculiar sombrero?
  • ¿Cuáles son los rasgos de la cultura de un grupo u organización que tengas cercano? (Puede ser tu empresa, pero también tu equipo, tu club, tu familia, tu pareja, …)

Somos una agencia de transformación

Organizamos talleres abiertos sobre distintas facetas de los procesos de transformación, incluyendo acentuar la conciencia sobre la cultura existente en tu organización y los motivos y modos para evolucionarla. También diseñamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita y los acompañamos en talleres colaborativos ‘in-house’.

Comprúebalo en nuestro nuevo taller sobre Escenarios de Futuro; te ayudará a reflexionar sobre el futuro de tu organización y a identificar qué puede y qué debe ser transformado.