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¿Aspiras a liderar, o te conformarías con mandar?


Es frecuente que en los talleres sobre liderazgo que facilitamos en Coperfield se nos pida distinguir entre los perfiles, responsabilidades, competencias y habilidades del líder frente a las del director, el jefe o el gerente.

Cuando ésto ocurre, trabajamos con los participantes sobre las habilidades apuntadas en la tabla. Las dos funciones son necesarias, pero diferentes. Un gestor puede no ser un buen líder. A muchos líderes les interesa poco mandar o gestionar. Cada individuo puede escoger hacia qué alternativa encaminarse.

Coperfield es una agencia de transformación

Sabemos que el liderazgo es necesario para acometer los cambios de las organizaciones y la sociedad necesitan. Creemos que el liderazgo distribuido es imprescindible, porque muchos de esos cambios superan las capacidades de cualqueir liderazgo unipersonal.

Transformarse es más que cambiar de piel

Como personas y como organizaciones, cuando no acabamos de estar cómodos en donde estamos, o con lo que hacemos, o con cómo lo hacemos, o con quién lo hacemos, tal vez nos planteemos cambiar. Quizá incluso reinventarnos o transformarnos.

Abordamos esta cuestión con prudencia. Porque tanto cambio como transformación son términos gastados de tanto usarlos.

Sabemos desde siempre que el cambio es una constante de la vida. Basta con dejar pasar el tiempo y todo lo vivo cambia: la naturaleza, las personas, las organizaciones, la sociedad. Quizá no en la dirección deseada o prevista. Pero cambia.

Por ese motivo, porque es fácil, el cambio está sobrevalorado. Muchas veces es sólo epidérmico, como un cambio de piel o de imagen. Limitado a los síntomas o las apariencias de las cosas, pero sin abordar sus causas. Por ello, las intervenciones estéticas suelen tener una esperanza de vida breve y tienden a requerir repeticiones regulares.

El ámbito de la política, sobre todo en época electoral, proporciona con frecuencia «propuestas de cambio«. Sin embargo, podemos a veces percibir que la intención es hacer ver que todo cambia, pero con el propósito de que en el fondo todo siga igual.

En otras ocasiones el propósito de cambio es sincero, pero infravalora las resistencias que habrá que superar, la diversidad de intereses a conciliar, la dificultad y el tiempo de establecer las alianzas necesarias. En este caso, las buenas intenciones acostumbran a no ser suficientes.

Una transformación es algo más profundo que un simple cambio. Sabemos que no podemos solucionar los problemas o los retos que tenemos, ni personales, ni empresariales, ni políticos ni sociales, pensando, sintiendo y actuando del mismo modo en que los hemos creado.

De ahí que la ruta de la transformación sea un proceso más exigente. Porque exige acometer dos tareas no triviales: visualizar el futuro y ‘vaciar el armario‘. Una para superar el pasado. La otra para generar futuro.

  • Visualizar el futuro‘, creando un relato coherente de cómo aspiramos a que sean las cosas. Integrando no sólo nuestro punto de vista, sino el de quienes han de implicarse también en ese futuro. Con el rigor y detalle de las historias que publican en las buenas revistas, que todavía las hay.
  • Vaciar el armario‘, haciendo hueco para lo nuevo a base de abandonar creencias, actitudes y hábitos que con el tiempo se han convertido en confortables, pero que ya no son útiles. Exige transitar por una especie de duelo. Como cuando nos hemos de desprender de ropa que habíamos usado, de discos que escuchábamos o de libros que nos entusiasmaron, pero que no volveremos a leer y ocupan un espacio que necesitamos.

Cuando sentimos la tensión entre el presente en el que nos encontramos y el futuro al que nos gustaría avanzar es frecuente que nos invada el sentimiento de que tenemos que hacer algo. Tomar el atajo del cambio es entonces una  tentación a la que conviene saber resistir si lo que corresponde es dar el primer paso en el viaje de la transformación. 

La reflexión de hoy: Revivid un ejemplo (de una vivencia personal, de una experiencia profesional) en que la decisión fue tomar el atajo del cambio. ¿Cómo fue? ¿Con qué consecuencias?

Agradeceremos siempre vuestros comentarios y aportaciones.

 

 

 

 

Somos una agencia de transformación

En Coperfield (www.coperfield.org) nos definimos como una agencia de transformación.

Ayudamos a empresas y organizaciones, grupos y equipos a encontrar sus propias respuestas a las ‘preguntas poderosas’ que es obligado plantearse antes de abordar un proyecto de transformación:

  • ¿Para qué transformarnos?
  • ¿Qué cambiar?
  • ¿Qué innovaciones perseguir? ¿Qué prácticas habituales abandonar?
  • ¿Cómo hacerlo?
  • ¿A quién implicar y cómo?

Para ello:

  • Diseñamos procesos de transformación (porque la transformación es un proceso y debe abordarse como tal).
  • Acompañamos a los equipos en su proceso, actuando como facilitadores.
  • Capacitamos a personas y equipos, proporcionando herramientas y metodologías para desarrollar las habilidades que necesiten.

En este blog iremos desgranando detalles sobre lo que hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo hacemos. Practicaremos la técnica de las ‘preguntas poderosas‘ para abrir perspectivas y temas de conversación. Responderemos puntualmente a vuestros comentarios, preguntas y sugerencias.

La pregunta de hoy: ¿Cuál es la diferencia fundamental entre cambio y transformación?

(Una pista: quizá la foto pueda inspirar vuestras respuestas)

Sobre-preparados e infra-utilizados: ¿Qué hacemos?

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Según datos de un informe reciente de la OCDE sobre la productividad, el factor clave de éxito de las empresas (y de los países) que consiguen mayores aumentos de productividad no es una mayor inversión en tecnología, sino una mayor eficacia en combinar inversiones en capital con el mejor aprovechamiento de las capacidades de sus recursos humanos.

El informe apunta a la existencia de una notable disparidad, tanto entre países como en el interior de cada país, entre las empresas más avanzadas, que consiguen aumentos de productividad sostenidos, y las estancadas o rezagadas. En particular, entre 2001 y 2013 las empresas de servicios más avanzadas en este aspecto conseguían aumentos de productividad de 3,6% anual, frente a un 0,4% en las rezagadas.

Según los datos de la OCDE, de los que hemos extraído la gráfica adjunta, España destaca entre los países analizados por el alto porcentaje de profesionales empleados en tareas cuyas exigencias están por debajo de sus capacidades. Por contra, el porcentaje de trabajadores no lo suficientemente cualificados para el trabajo que desempeñan está en línea con el de otros países.

La conclusión al uso sería que esos trabajadores sub-empleados o infra-utilizados deberían convertirse en emprendedores e iniciar una start-up. Sobre este punto, sin embargo, el informe de la OCDE es bastante contundente:

«Es importante que las empresas jóvenes o bien crezcan rápidamente o bien abandonen, pero que no se estanquen  convirtiéndose en empresas pequeñas y viejas.»

En línea con lo planteado en una entrada anterior, una alternativa es convertir a una parte del personal sobre-capacitado en intra-emprendedores, de los según las estadísticas nuestro país no anda sobrado. No es necesariamente tarea fácil, porque ello exige cuando menos:

  • Capacitar y empoderar a personas para que se transformen de empleados en intra-emprendedores.
  • Demostrar el potencial de esos intra-emprendedores latentes a los equipos directivos de esas empresas estancadas o rezagadas a las que se refiere el informe de la OCDE.
  • Adaptar las culturas de empresa en función de los dos puntos anteriores.

Los tres puntos requieren procesos de transformación que pueden facilitarse poniendo en juego metodologías y herramientas apropiadas (como las que utilizamos en Coperfield, por ejemplo). Un objetivo para nuestro 2017.