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Liderar los espacios en vez de a las personas

«El facilitador es tanto más notorio cuanto menos se percibe su presencia.»
Oven Harrison, «The Spirit of Leadership»

Una empresa nos contrató para que facilitáramos durante un par de jornadas el proceso de co-creación de un plan de reconocimiento para gestores y asesores de su red, que comprende más de 200 tiendas en toda España. El grupo con el que trabajamos reunía a una cuarentena de personas, asignadas a tiendas en distintas ciudades. La intervención fue un éxito. El grupo acabó diseñando no sólo el plan previsto, sino también dos planes adicionales cuya necesidad emergió durante el taller. Pero lo más notable fue que se completaran los tres durante el segundo día de trabajo conjunto, con una eficacia de la cual ellos mismos parecieron los más sorprendidos.

En nuestro After Action Review posterior a la intervención concluimos una vez más la eficacia de dedicar íntegramente la primera jornada a liderar el espacio como base para el trabajo posterior del grupo.

«Liderar el espacio es el acto consciente de estar presente, abierto, atento y protector de lo que el grupo necesita en cada momento.«

La base de la estrategia de liderar el espacio es la confianza en la capacidad del grupo para encontrar sus propias soluciones cuando se les facilita el entorno adecuado (uno de los principios del Método Coperfield). Por tanto, crear y mantener el espacio de colaboración es una responsabilidad clave de nuestro rol como facilitadores. Requiere tres ingredientes:

  • Generar el alienamiento del grupo en torno a las respuestas a las preguntas poderosas que definen todo proceso de co-laboración o co-creación: ¿Para qué? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Con quién?
  • Diseñar el proceso de evolucionar desde el punto de partida hacia los objetivos deseados, con atención tanto a los aspectos racionales (p.e. fases, hitos) como a los emocionales (p.e. energía, ritmo).
  • Proporcionar estructuras que ayuden a encauzar el proceso, como el IDOART que mencionaba en una entrada anterior y que utilizamos por sistema al principio de nuestro trabajo con un grupo.

«Sólo hay tres cosas que ocurren espontáneamente en una organización: desorientación, fricción y resultados por debajo de lo esperado. El resto requiere liderazgo.»
(Peter Drucker)

Como facilitadores, nuestra responsabilidad es ayudar al grupo a encontrar su dirección, a afrontar el origen de situaciones de fricción y a alcanzar resultados de modo más efectivo. Para ello, liderar el espacio y confiar en las personas, en lugar de pretender liderarlas, es una estrategia clave para afrontar el «déficit de cómos» que aparecerá repetidamente en este espacio.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo facilitando procesos de cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.


Crédito Imagen: Un recuerdo de mi primera experiencia de «creative leadership» en Kaospilot.

 

El arte de pedir y ofrecer confianza

«Trust is the glue of life. It’s the most essential ingredient in effective communication. It’s the foundational principle that holds all relationships.» – Stephen R. Covey

La confianza, nos recuerda Stephen Covey, es la base de toda comunicación efectiva. Y, por tanto, también de cualquier colaboración efectiva.

En tiempos de cambio como los actuales, establecer relaciones de confianza es imprescindible. Porque cuando se trata de una organización o de un ecosistema, todo cambio efectivo es por fuerza colaborativo. Porque, como las noticias sobre política nos recuerdan con demasiada frecuencia, en el mejor de los casos las relaciones de desconfianza sólo generan bloqueos.

La confianza es de naturaleza sutil. Nos damos cuenta enseguida cuando falta; pero nos resulta más difícil precisar qué hace falta para establecerla. De ahí que haya sobre la cuestión una literatura sociológica tan extensa, así como abundancia en Internet de listas de recetas del tipo «10 prácticas para ganarse la confianza de otros«. Un resumen no extensivo de dos o tres de ellas podría ser como sigue:

  • Un momento. ¿Te has lavado las manos?

    Decir la verdad.

  • Admitir los errores y aceptar la responsabilidad que corresponde.
  • Reconocer que nuestros conocimientos son incompletos.
  • Cumplir nuestros compromisos.
  • Ser transparentes acerca de nuestras motivaciones.
  • Demostrar que somos capaces de confiar en otros.
  • Invitar a otros a colaborar o a compartir.
  • Dejar hablar a los demás.
  • Demostrar la escucha activa.

Sin ser un experto, tengo la impresión de que se trata de un conjunto de reglas necesarias, pero no suficientes. Tomarlas en cuenta no garantiza que otros nos otorguen su confianza. Pero són útiles también leídas en negativo, como lo que hay que hacer para no perder la confianza que otros tuvieran en nosotros. Porque la confianza es frágil, mucho más fácil de destruir que de obtener. (¿Qué os parece la viñeta de The New Yorker?).

Queda también por considerar la cuestión complementaria: ¿cómo y cuándo podemos confiar en otros? Al confiar en alguien esperamos, aunque sea de modo implícito, que corresponderá a nuestra confianza; que se atendrá a reglas como las que apuntábamos más arriba. Pero no podemos asegurarlo ‘a priori’. Es por eso que confiar en alguien nos hace vulnerables, porque queda fuera de nuestro control cómo la otra parte manejará la confianza que le otorgamos.

En el ámbito profesional, la aceptación de la vulnerabilidad asociada ha de formar parte de la cultura de una organización abierta a cambiar. Porque querer tenerlo todo bajo control es incompatible con confiar.

Como facilitadores de procesos de cambio, nuestro trabajo es ayudar a grupos de personas a colaborar de modo más efectivo para alcanzar en conjunto sus efectivos. Casi siempre, nuestro primer hito es crear y mantener para el grupo un espacio de confianza en que las semillas de co-creación y co-laboración puedan germinar y dar fruto. Para ello, nuestro rol de facilitadores requiere también la disposición de trabajar con lo que hay, confiando en la capacidad del grupo para compartir, aprender y avanzar.

Si os interesa experimentar en la práctica cómo se genera y se mantiene un espacio de confianza, apuntaros a las próximas ediciones en Madrid y Barcelona de nuestra Masterclass Kaospilot.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

Múltiples dimensiones de la confianza para el trabajo en equipo

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El Director de una escuela nos pidió que facilitáramos una reunión de su equipo directivo. Un año antes, cuando se incorporó al puesto, consciente de que su estilo de liderazo era muy distinto del de su antecesor, escogió por prudencia introducir sólo dos cambios en el equipo, confirmando a los restantes.

«No está funcionando – nos dijo – Es evidente que algo falla en la comunicación y la colaboración, aunque no sólo con los nuevos. Pero no consigo que lo reconozcan, y mucho menos resolverlo. Quizá vuestra intervención, viniendo de fuera, pueda ayudar

Acordamos convocar una reunión con el objetivo explícito de mejorar el trabajo en equipo. Tras las presentaciones de rigor, propusimos que los participantes reflejasen su visión del funcionamiento del equipo en un DAFO. La  falta de confianza apareció enseguida omo la principal debilidad manifestada.

Cuando pedimos al grupo que verbalizase en qué se concretaba esa falta de confianza, la mayoría de las expresiones estuvieron en la línea de:

  • «No me atrevo a opinar abiertamente sobre algo si no estoy muy seguro; me da miedo la reacción de los demás.»
  • «En ocasiones me autocensuro, porque sé que mi opinión no se tomará en cuenta.»
  • «Nos cuesta demasiado ponernos de acuerdo sobre temas polémicos. Mejor evitarlos.»
  • «Cuando hay opiniones enfrentadas sobre un asunto, se acaban generando enfrentamientos personales y mal rollo.»
  • «Hay enfrentamientos personales que bloquean la comunicación, pero no hablamos de ello.»

Durante la conversación emergieron las varias dimensiones, individuales y colectivas, de cómo la confianza influye en la comunicación de un grupo. Por ejemplo:

  1. Tengo confianza en mis opiniones, porque son meditadas.
  2. Tengo confianza en que el grupo me escuchará y tomará en cuenta mi opinión.
  3. Tengo confianza en que si mi punto de vista no se acepta de entrada, sabré defenderlo.
  4. Tengo confianza en que si entramos en una conversación no constructiva, el líder del grupo sabrá reconducirla.
  5. Tengo confianza en que si entramos en un debate no constructivo, ayudaré a reconducirlo.
  6. Tengo confianza en que el grupo es capaz de resolver conflictos y discrepancias de forma constructiva.

Suficiente como diagnóstico y punto de partida. Para iniciar el proceso de mejora pedimos que cada cual explicitara un compromiso que empezaría a aplicar en su siguiente reunión. De entre los que aparecieron:

  • «Diré lo que pienso, sin autocensura.»
  • «Hablaré de todo lo que considere que se tiene que hablar.»
  • «Confiaré en mis compañeros, y después valoraré los resultados.»
  • «Demostraré con argumentos el trabajo bien hecho.»
  • «Escucharé sin prejuicios.»
  • «Invitaré a los compañeros a que digan abiertamente lo que piensan.»
  • «Propondré espacios y tiempos especiales para según qué conversaciones.»
Al final de una de estas sesiones queda siempre abierta la cuestión de cuánto durará su efecto y durante cuánto tiempo se mantendrán los compromisos de mejora. Historias sobre este asunto en próximas entradas. Una reflexión final:

¿Hay rasgos de la situación descrita que reconozcas también en el comportamiento de tu equipo?
¿Cómo las afrontas? ¿Cómo te gustaría que se afrontaran?


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas a sus retos. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

 

Dos demostraciones de liderazgo compartido, en vivo y en directo

Observar una banda de jazz, si puede ser en directo, es una excelente forma de percibir diferentes facetas del liderazgo. Mejor dicho, de percibir diferentes liderazgos.

En el video que encabeza esta entrada, Juan Chamorro, el director de la Sant Andreu Jazz Band, dirige un cuarteto en el que la solista es Eva Fernández, una de sus ex-alumnas y ahora a su vez líder de otras formaciones. Les acompañan Scott Robinson, un saxofonista de fama internacional, Ignasi Terraza, uno de los mejores pianistas de jazz, y Josep Traver, un guitarrista excepcional. Hay que verlo (y escucharlo) pensando no sólo en los liderazgos que se observan en la actuación, sino también en los que han llevado a que esa actuación sea posible.

Si os ha parecido interesante el ejercicio, repetidlo con el video siguiente. Aparte de los jóvenes solistas, alumnos de la escuela, aparece Ricard Gili, el líder de la Locomotora Negra.

Los primeros objetivos del liderazgo son proporcionar al grupo una dirección y conseguir el alineamiento y el compromiso para avanzar en sintonía hacia ella. Estos videos, que hemos compartido muchas veces en nuestros talleres de liderazgo distribuido son una excelente ilustración de la puesta en práctica de este estilo de liderazgo.


Coperfield es una agencia de transformación. Creemos en el liderazgo distribuido como una herramienta de transformación. Facilitamos una cultura de liderazgo distribuido en las organizaciones a las que acompañamos. Contáctanos en hola@coperfield.org.