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Cuando no se sabe que no se sabe co-laborar

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No es que la gente sea ignorante. Es que la gente es más ignorante de lo que cree.
(The Knowledge Illusion)

Hay una conciencia creciente de que, en un mundo cada vez más complejo a todos los niveles, las soluciones individuales tienen poco recorrido. Las llamadas a la colaboración y la cooperación están por ello a la orden del día. Sin embargo, hay evidencias constantes de que también en el ámbito de la colaboración hay una brecha entre saber QUÉ hacer (colaborar) y CÓMO hacerlo.

Lo experimentamos a menudo en los talleres de co-creación que facilitamos para nuestros clientes. Están siempre planteados y convocados desde un principio como talleres colaborativos. Dedicamos además el primer bloque de la facilitación a consensuar normas de comportamiento que configuren un espacio de confianza que incentive la colaboración.

Así y todo, cuando les invitamos, sin preparación previa, a un ejercicio de colaboración, lo que más a menudo emerge son conductas individualistas, cuando no de competencia.

«Si todos ganan, tú ganas». (Ubuntu)

Damos a cada participante un globo y una aguja. El facilitador se coloca en un rincón de la sala, y promete una bolsa llena de ‘chuches’ a quien le entregue un globo intacto. La imagen ofrece una instantánea de la batalla campal que se inicia en el acto. Una batalla que se produce aunque todos admiten a posteriori que estaban dispuestos desde el primer momento a compartir las ‘cuches’ con sus compañeros.

Crear un dibujo colaborativo

Dividimos a los participantes en grupos de tres o cuatro, dando a cada persona un rotulador, de modo que no haya colores repetidos en el mismo grupo. El reto para cada equipo es crear, en absoluto silencio, la imagen compartida de un paisaje.

La imagen muestra un resultado típico: la composición de varios dibujos casi monocolores e independientes. El resultado no varía mucho aunque les demos tiempo en exceso, del orden de 30 minutos. De hecho, es  frecuente que los grupos muestren síntomas de aburrimiento o desánimo, más que de oportunidad o estímulo, cuando entienden que les sobra tiempo.

Una construcción colaborativa

Disponemos en una mesa una plataforma de LEGO y un amplio surtido de piezas. Damos al grupo 20 0 30 minutos para hacer una construcción, también absoluto silencio, con un condicionante adicional: cada persona recibe una instrucción que ha intentar cumplir y mantener en secreto.

Hay varios patrones de comportamiento que se producen de modo casi invariable. De entrada, el síndrome «Fuego, Apunten, Preparados« al que nos referíamos en una entrada anterior: la mayoría de los participantes se abalanzan sobre la mesa persiguiendo su propio objetivo, lo cual resulta en un caos considerable y divertido. Es frecuente que el participante cuya instrucción reza «Asegurar que la construcción se completa en el menor tiempo posible» se aplique a aumentar la velocidad, y por tanto el caos.

Al cabo de unos minutos, todavía en pleno barullo, el facilitador detiene por un momento el juego y pide que cada persona indique con los dedos de una mano en qué medida, en una escala de 0 a 5, siente que está cumpliendo con su objetivo. Siempre se muestran varios ceros, y ocasionalmente algún cinco (por ejemplo, el del guardián del tiempo). Lo habitual, sin embargo, es que en la reanudación del ejercicio se reproduzca el mismo caos que antes de la interrupción.

Los detalles de la evolución del ejercicio y de la construcción resultante final varían de taller a taller. No es infrecuente que en lugar de una construcción colectiva se genere (como en la figura) una yuxtaposición de varias construcciones, algunas individuales.

Aprendizaje

En nuestros procesos de acompañamiento de procesos colectivos de cambio, estos ejercicios sirven para romper el hielo y crear ambiente. Los continuamos facilitando una conversación sobre la experiencia, lo que ha funcionado (o no) y el aprendizaje que se puede obtener, para aplicarlo luego a los retos reales a los que el grupo se enfrenta. Para salvar la brecha entre el conocimiento que se cree tener y el que realmente se tiene. Una brecha que, como se explica en el muy recomendable «The Knowledge Ilusion«, no se produce sólo en el ámbito de la colaboración.

Acerca de la imagen

Una ilustración sobre la alegoría de las ‘long spoons‘ para ilustrar una diferencia entre cielo e infierno.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio para equipos, grupos y organizaciones que se enfrentan a un reto colectivo. . Facilitamos reuniones y talleres a medida para generar respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de sus procesos de transformación. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Múltiples dimensiones de la confianza para el trabajo en equipo

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El Director de una escuela nos pidió que facilitáramos una reunión de su equipo directivo. Un año antes, cuando se incorporó al puesto, consciente de que su estilo de liderazo era muy distinto del de su antecesor, escogió por prudencia introducir sólo dos cambios en el equipo, confirmando a los restantes.

«No está funcionando – nos dijo – Es evidente que algo falla en la comunicación y la colaboración, aunque no sólo con los nuevos. Pero no consigo que lo reconozcan, y mucho menos resolverlo. Quizá vuestra intervención, viniendo de fuera, pueda ayudar

Acordamos convocar una reunión con el objetivo explícito de mejorar el trabajo en equipo. Tras las presentaciones de rigor, propusimos que los participantes reflejasen su visión del funcionamiento del equipo en un DAFO. La  falta de confianza apareció enseguida omo la principal debilidad manifestada.

Cuando pedimos al grupo que verbalizase en qué se concretaba esa falta de confianza, la mayoría de las expresiones estuvieron en la línea de:

  • «No me atrevo a opinar abiertamente sobre algo si no estoy muy seguro; me da miedo la reacción de los demás.»
  • «En ocasiones me autocensuro, porque sé que mi opinión no se tomará en cuenta.»
  • «Nos cuesta demasiado ponernos de acuerdo sobre temas polémicos. Mejor evitarlos.»
  • «Cuando hay opiniones enfrentadas sobre un asunto, se acaban generando enfrentamientos personales y mal rollo.»
  • «Hay enfrentamientos personales que bloquean la comunicación, pero no hablamos de ello.»

Durante la conversación emergieron las varias dimensiones, individuales y colectivas, de cómo la confianza influye en la comunicación de un grupo. Por ejemplo:

  1. Tengo confianza en mis opiniones, porque son meditadas.
  2. Tengo confianza en que el grupo me escuchará y tomará en cuenta mi opinión.
  3. Tengo confianza en que si mi punto de vista no se acepta de entrada, sabré defenderlo.
  4. Tengo confianza en que si entramos en una conversación no constructiva, el líder del grupo sabrá reconducirla.
  5. Tengo confianza en que si entramos en un debate no constructivo, ayudaré a reconducirlo.
  6. Tengo confianza en que el grupo es capaz de resolver conflictos y discrepancias de forma constructiva.

Suficiente como diagnóstico y punto de partida. Para iniciar el proceso de mejora pedimos que cada cual explicitara un compromiso que empezaría a aplicar en su siguiente reunión. De entre los que aparecieron:

  • «Diré lo que pienso, sin autocensura.»
  • «Hablaré de todo lo que considere que se tiene que hablar.»
  • «Confiaré en mis compañeros, y después valoraré los resultados.»
  • «Demostraré con argumentos el trabajo bien hecho.»
  • «Escucharé sin prejuicios.»
  • «Invitaré a los compañeros a que digan abiertamente lo que piensan.»
  • «Propondré espacios y tiempos especiales para según qué conversaciones.»
Al final de una de estas sesiones queda siempre abierta la cuestión de cuánto durará su efecto y durante cuánto tiempo se mantendrán los compromisos de mejora. Historias sobre este asunto en próximas entradas. Una reflexión final:

¿Hay rasgos de la situación descrita que reconozcas también en el comportamiento de tu equipo?
¿Cómo las afrontas? ¿Cómo te gustaría que se afrontaran?


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas a sus retos. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

 

¿Qué habilidades necesita el futuro de tu organización?

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De entre lo mucho que se publica sobre el futuro del trabajo en un entorno de automatización creciente, son interesantes los resultados de este estudio de McKinsey: «Skill shift: Automation and the future of the workforce«.

Preguntaron a ejecutivos europeos y americanos sobre su percepción de la relevancia presente y futura de 22 habilidades, clasificadas en cinco categorías, con los resultados que se reflejan en el diagrama, que indica cuántas habilidades de cada categoría se clasifican en cada cuadrante (ver aquí el diagrama original).

El cuadrante superior derecha, el de las habilidades de mayor relevancia, para las que se prevé además una necesidad creciente, en aumento incluyen:

  • Tres habilidades tecnológicas (Habilidades digitales básicas, Diseño tecnológico, Tecnología avanzada).
  • Tres habilidades cognitivas avanzadas (Gestión de proyectos, Pensamiento crítico, Creatividad).
  • Tres habilidades sociales y emocionales (Liderazgo, Empatía, Comunicación y negociación).

Si se dan como buenos esos resultados, la adquisición de habilidades tecnológicas no debería representar más de un tercio de los objetivos individuales, organizativos o sociales en el proyecto de futuro de una empresa u organización. Menos aún de hecho, porque sólo las habilidades tecnológicas básicas serán necesarias para la mayoría de la población.

Dado que abundan las propuestas para la formación digital, quedaría por plantearse más a fondo cómo promover el desarrollo de las habilidades de las otras dos categorías. Mencionando, de pasada, que el liderazgo es considerada la más relevante entre ellas.

Más concretamente, en el contexto del imperativo, que no debería ser unidimensional, hacia la transformación digital, las organizaciones podrían plantearse:

  • ¿Cuál es el rol de lo digital en el futuro de mi organización? ¿Entre qué alternativas y escenarios escoger?
  • ¿Cómo hacer compatible el talento digital con las habilidades cognitivas y sociales necesarias para la transformación que nos conviene?

Y también:

  • ¿Cómo aprovechar la experiencia, el talento y la actitud que ya tenemos en nuestra organización para decidir la respuesta a cuestiones como las anteriores?

Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos para que las organizaciones escojan de modo consciente sus escenarios de futuro y cómo evolucionar hacia ellos. Contáctamos en hola@coperfield.org


 

Los dos objetivos prioritarios del liderazgo

Esta aseveración, atribuida a Peter Drucker, nos parece especialmente útil para bajar al terreno el concepto del liderazgo. En muchas ocasiones los resultados por debajo de lo esperado son consecuencia de desorientación o de fricciones no resueltas entre los miembros del grupo o la organización.

A partir de ahí, el para qué del liderazgo puede postularse de este modo:

«El objetivo prioritario del liderazgo de un grupo o una organización es reducir la desorientación y las fricciones que impiden alcanzar mejores resultados.»

Como antídoto contra la desorientación, el liderazgo genera dirección:

Dirección: Un acuerdo extendido entre el grupo acerca de los objetivos generales. Sobre qué constituye el éxito y sobre lo que se trata conjuntamente de conseguir.

Como antídoto contra la fricción, el liderazgo proporciona alineamiento:

Alineamiento: Es un acuerdo extendido en el grupo acerca de cómo trabajar juntos, compaginando las distintas tareas y roles con las habilidades y conocimientos individuales.

Hay una consecuencia importante de esta aproximación al liderazgo. A veces, encontrar la dirección exige una experiencia o unos conocimientos que no tienen todos los miembros del grupo. Pero en situaciones de fricción, la clave para conseguir el alineamiento está en la comunicación de proximidad, una habilidad al alcance de todo el equipo. Muchas veces, el primer paso es plantear las preguntas adecuadas (como ¿qué nos está pasando?, ¿qué nos impide colaborar mejor?).  La decisión de callar o de atreverse a preguntar es sólo una cuestión de actitud. Es una responsabilidad individual. Está al alcance de todos.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos, facilitamos y acompañamos procesos de cambio organizativo. Como facilitadores, nuestra función incluye generar espacios de confianza en los que practicar la comunicación de proximidad. Contáctanos en hola@coperfield.org.


 

Una pregunta poderosa despierta al líder que llevas dentro

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Imagen: https://unsplash.com/photos/jl8x6XpE8Y4

¿Cómo ayudar a los profesionales a desarrollarse como líderes?

En nuestra experiencia en talleres para varios centenares de profesionales de tipología muy variada, hemos comprobado que lo más efectivo es empezar por orientarles planteando preguntas poderosas.

Por ejemplo,

  • Al preguntar sobre los líderes que cada cual considera como referentes, descubren que hay tantas respuestas como participantes.
  • Al preguntar sobre las características de esos líderes, aparecen decenas de ellas. Descubren así que no puede esperarse de un líder que las reúna todas.

Los participantes en el taller aprenden así a pensar en liderazgos, incluido el suyo propio, en lugar de un único modelo de liderazgo a emular.

  • Al pedirles que clasifiquen esas características deseables en tres categorías (Conocimientos, Habilidades, Actitudes), descubren que la mayoría de ellas encajan como Actitudes.

«Las personas empiezan a convertirse en líderes en el momento en que deciden por sí mismos cómo serlo«. (W. Bennis)

Aprenden así que el proceso de mejorar como líderes empieza por una decisión que sólo ellos pueden tomar.

  • Al pedirles que piensen en las características de los jefes que han tenido, se dan cuenta que, partiendo de su experiencia como followers, conocen ya las diferencias entre liderar y mandar. No hace falta que los instructores invirtamos tiempo en explicarlas.
  • Cuando les pedimos qué esperan de nosotros como líderes y facilitadores del taller, responden invariablemente que esperan que les ayudemos. Aprenden así lo que esperarán de ellos las personas a las que aspiran a liderar.

«Por medio de las relaciones abandonamos lo predecible y nos abrimos a lo potencial.» (M. Wheatley).

Cuando explicamos, ahora sí, que las habilidades se practican, las personas saben identificar qué habilidades necesitan desarrollar para acercarse al liderazgo al que aspiran. Casi siempre las relacionadas con la comunicación de proximidad. Habilidades accesibles a todos, como escuchar, hacer preguntas abiertas, dar feedback. Podemos entonces pedir que cada persona se comprometa a empezar a practicar las habilidades que necesita en alguno de sus entornos habituales, no necesariamente el profesional.

Nuestra conclusión: Cuando las personas necesitan conocimientos, puede ayudarles un profesor, pero también la Wikipedia o Google. Cuando lo que les dificulta el progreso va de habilidades o actitudes, lo que de verdad les ayuda es un facilitador de aprendizaje. Que abra, a base de preguntas poderosas, espacios para encontrar entre todos las respuestas poderosas a partir de las que avanzar.


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos a organizaciones y equipos para que aprendan a encontrar sus propias soluciones a los retos que se les plantean. Si os interesa explorar cómo facilitar nuevos espacios de aprendizaje en vuestra organización, apuntaros a nuestra próxima Masterclass Kaospilot.

 

La facilitación abre nuevos espacios de colaboración

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Cuando un equipo o una organización percibe que no está sacando todo el partido posible de la colaboración interna, algo que sucede más a menudo de lo que se acostumbra a reconocer, puede ser efectiva la ayuda de un facilitador externo.

La responsabilidad del facilitador es ayudar a identificar y superar los bloqueos (como los que se apuntan en la figura) que dificultan encontrar las soluciones que el grupo necesita. El facilitador, a diferencia del consultor convencional, no vende soluciones prefabricadas, sino que abre espacios de colaboración y aprendizaje para que el grupo encuentre las suyas propias.

Una experiencia real

Nos pidió ayuda una organización social interesada en definir y poner en práctica una política de participación en el conjunto de sus unidades, cada una de las cuales especializada en un ámbito de actuación concreto. Acordamos, como primer paso, explorar el asunto en una reunión monográfica de su equipo directivo, integrado por representantes de cada área de la organización.

De acuerdo con nuestro método de trabajo empezamos pidiendo al grupo respuestas concretas a dos preguntas poderosas típicas:

  • ¿Qué entendéis por participación en vuestra organización? ¿Para qué os interesa?
  • ¿Por qué nos habéis llamado? ¿Qué dificultades tenéis para avanzar por vuestra cuenta?

La conversación sobre la primera de estas cuestiones puso muy pronto en evidencia una respuesta a la segunda: el sentimiento de que la participación dentro del equipo directivo no era satisfactoria. Y que, en consecuencia, era esperable que tuvieran dificultades impulsando la participación en el conjunto de su organización.

A partir de ahí, nuestro trabajo se limitó a facilitar que concretaran reglas o prácticas para una buena participación dentro del propio equipo, con resultados como los siguientes:

  • Estar presentes: escucha activa y positiva.
  • Suspender pre-juicios.
  • Dejar 5 segundos de reflexión antes de replicar.
  • Hablar libremente, pero con concisión.
  • Demostrar confianza mutua.
  • Tomar decisiones conjuntamente.
  • Comportarse externamente como un equipo, sin manifestar externamente los desacuerdos.

Provisional, pero un punto de partida sobre el que trabajar. Algunos de los participantes manifestaron, por ejemplo, dudas sobre cómo hacer compatibles la confianza mutua con el compromiso de tomar decisiones conjuntamente. Pero adquirieron el compromiso de enmarcar esos principios y volver sobre ellos para mejorarlos al inicio de sus siguientes reuniones.

En conjunto, el proceso que facilitamos duró menos de tres horas. Según nos manifestaron en posteriores encuentros, las consecuencias positivas se hicieron notar durante meses.


Somos una agencia de transformación. Diseñamos, facilitamos y acompañamos procesos efectivos y eficientes que cambian la cultura y las prácticas de colaboración y comunicación en un equipo o en el conjunto de una organización. Contáctanos en hola@coperfield.org

Culturas caórdicas para la organización digital

«Liderazgo y cultura son dos caras de la misma moneda»
(Edgard Schein)

En entradas anteriores proponíamos que la ‘cultura‘ (corporativa u organizativa) es clave para el desarrollo sano de una organización, porque «la cultura se come a la estrategia y a la organización como desayuno» (Peter Drucker).

Por eso me ha interesado el artículo «The End of Corporate Culture as We Know It«, en que el editor de la MIT Sloan Management Review argumenta que:

«Estamos evolucionando hacia una era de la empresa en red, en que las jerarquías tradicionales de la corporación serán suplantadas por sistemas colaborativos auto-organizados sobre plataformas digitales. Será una era de emprendimiento, liderazgo distribuido y una reorganización continua de gente y recursos […]

Debido a ello no estoy seguro que la cultura corporativa vaya a significar mucho en el futuro – por lo menos no en la manera en que hoy la concebimos.«

Interesante y provocador, aunque sólo fuera con el contraste con una publicación reciente («Culture for a digital age«) de McKinsey que asegura, a partir de una encuesta a más de 2.000 ejecutivos, que:

«Las carencias de la cultura organizativa son una de las barreras principales para el éxito de una empresa en la era digital.«

Pudiera ser que ambos tengan razón.

  • Que los ejecutivos de organizaciones tradicionales estén teniendo dificultades para liderar una cultura que se apoye en relaciones, conversaciones y procesos digitales.
  • Que la cultura de una organización digital seguirá siendo importante, pero tendrá un contenido y un significado distinto del tradicional.

Tampoco descartaría que los autores de ambas posiciones tengan nociones no por completo coincidentes acerca del concepto de cultura organizativa.

Sea como fuere, siempre hará falta algo que mantenga alineados a quienes trabajan juntos en una organización, tanto convencional como virtual. Como mínimo, una coincidencia acerca de su propósito y de sus principios de colaboración,  dos puntos de anclaje básicos alrededor de los que construir cualquier cultura organizativa, sea cual sea.

El editor de la MIT Sloan Review cuestiona el concepto tradicional de cultura organizativa porque prevé que:

«Nuestras relaciones con las instituciones estarán cada vez más definidas por la actividad en la que estemos implicados en cada momento. Acabaremos considerándonos como ‘afiliados’ más que como ‘empleados’ […] Tejeremos y destejeremos relaciones, trabajando de modo intercambiable con los que pertenecen a la misma organización y los que no.»

Pero su premonición admite dos visiones de futuro muy contrastadas:

  • La de personas que encuentran sentido a su trabajo escogiendo implicarse en actividades coherentes con su propósito y sus principios.
  • La de personas que, utilizando la metáfora de Zygmunt Bauman, se mueven entre asociaciones efímeras de uno a otro enjambre.

Pienso que es importante poder y saber elegir la primera de ellas. Dee Hock, el creador del concepto de organización caórdica, se expresa así al respecto:

«Las reglas y reglamentaciones, las leyes y contratos no pueden nunca reemplazar la claridad de un propósito compartido y de los principios profundamente ausmidos acerca de cómo comportarse para conseguir ese propósito. […]

Si el propósito y los principios son saludables y constructivos, vuestra organización adoptará una forma muy diferente de la que podríais haber imaginado.»

La conclusión podría ser que, en la época de las redes y lo digital, hace falta enfrentarse al reto de liderar organizaciones caórdicas, que combinan orden y caos. El alineamiento alrededor de su propósito y principios es la clave del orden y da sentido a la colaboración. La libertad para experimentar respetando esos principios genera caos, pero creatividad, innovación y, en el fondo, la vitalidad de la organización y de las personas que colaboran. Más en futuras entradas.

Propuestas de reflexión

  • Observad el funcionamiento de un grupo de Facebook o de LinkedIn, o incluso el hilo de comentarios a las noticias de un diario digital. ¿A qué atribuiríais las diferencias de comportamiento entre los que os motivan y resultan útiles y los que no?
  • Valorad una organización como change.org en relación a lo tratado en esta entrada.

Somos una agencia de transformación

Diseñamos y facilitamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita y los acompañamos en talleres colaborativos ‘in-house’. Podemos ayudaros a tomar conciencia de la cultura explícita e implícita que funciona en tu organización y los motivos y modos para evolucionarla.

 

Cuatro prácticas que envenenan la cultura

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Comentábamos en una entrada anterior que la cultura se come a la estrategia con patatas. Es pues importante tener la conciencia más clara posible de cuáles son los ingredientes que componen la cultura de nuestra organización.

La cuestión, sin embargo, es que en ocasiones, tal como sugieren las viñetas de Dilbert:

  • No todos los miembros de la organización, incluyendo a los directores, tienen del todo claro cuál es la cultura corporativa. La de verdad, que no coincide siempre con las frases políticamente correctas que se cuelgan en los paredes o se reproducen en los folletos corporativos. La que de verdad dirige las actuaciones de los individuos, incluso cuando nadie está mirando.
  • Hay elementos de la cultura real cuya existencia e influencia nadie parece dispuesto a reconocer de modo explícito.

Destacaríamos en particular cuatro prácticas que envenenan la cultura, representadas en el diagrama:

  • No ver lo que hacemos, como ilustraba la viñeta de The New Yorker reproducida en una entrada anterior.
  • No reconocer lo que vemos, en buena parte por no ser conscientes de cómo al mirar las cosas desde un único ángulo podemos confundirnos acerca de la realidad de la realidad.
  • No decir lo que pensamos, por lo general por miedo a generar un conflicto.
  • No hacer lo que decimos, como se ilustra en la segunda de las viñetas de Dilbert, con lo cual perdemos credibilidad.

Cualquiera de estas cuatro prácticas, mucho más cuando se dan conjuntamente, envenena la cultura corporativa. De entre los efectos nocivos de este envenenamiento destacaríamos dos:

  • Se inhabilita el alineamiento de la organización acerca de su propósito (‘¿Para qué existimos?’) y sus principios de actuación (‘Cómo trabajamos juntos?’) .
  • Se dificulta, ose hace directamente imposible, llevar a cabo prácticas de aprendizaje como las basadas en el feedback.

Abordaremos estos dos últimos puntos en próximas entradas, junto con un apunte sobre las habilidades de comunicación de proximidad que constituyen un antídoto poderoso contra el envenenamiento.

Propuesta de reflexión

  • Recordar con el mayor detalle posible una reunión reciente (del equipo, del comité de dirección, de un grupo de trabajo) dedicada a debatir o decidir sobre una cuestión de futuro.
  • ¿Podríais detectar la presencia de alguno de las cuatro prácticas venenosas? ¿Cuál fue su consecuencia?

Somos una agencia de transformación

En Coperfield diseñamos y acompañamos procesos a medida del cambio que tu organización necesita. Los complementamos con talleres temáticos, como el de habilidades de comunicación de proximidad.

Cómo transformar la organización hacia su futuro

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Según datos de una encuesta de Deloitte a responsables de Recursos Humanos (en EEUU):

  • El 88% de los encuestados considera que construir la organización del futuro es importante o muy importante.
  • Pero sólo el 11% responde que entiende cómo crear esa organización de futuro.

¿Por qué preocuparse del futuro de la organización?

Según Deloitte:

«Las organizaciones de alto rendimiento funcionan hoy de modo radicalmente distinto de hace 10 años […] A medida que las organizaciones se hacen más digitales, se enfrentan al imperativo creciente de rediseñarse para cambiar moverse con mayor rapidez, adaptarse antes, facilitar el aprendizaje rápido y hacer suyas las expectativas de carreras profesionales dinámicas de su gente.»

¿Qué hacer para construir la organización del futuro?

Las recetas de Deloitte para empezar a construir la organización del futuro son :

  • Asumir la velocidad del cambio.
  • Covertir la movilidad del talento en un valor central.
  • Examinar las nuevas herramientas de comunicación (como Slack, Asana, Trello y similares) e incorporarlas a la infraestructura de la empresa.
  • Formar un equipo motor que ayude a cartografiar el camino ‘bottom-up’ a unas unidades de negocio más ágiles.
  • Adoptar un modelo de gestión basado en un feed-back continuo.

¿Por qué no es suficiente?

Si se aceptan estas respuestas, queda por explicar el motivo por el que el 89% de los encuestados tiene dudas sobre cómo crear la organización del futuro.

El informe no termina de aclararlo, si bien cita que «muchos rediseños organizativos fallan porque se limitan a un ejercicio de reducción de costes» y también que hasta un 70% de las reorganizaciones se quedan a mitad de camino a causa de una «desobediencia creativa» del equipo ejecutivo.

Basándonos en la experiencia de Coperfield, añadiríamos a las recetas de Deloitte tres elementos adicionales sobre cómo transformar la organización, además de proponer la necesidad de reflexionar a fondo sobre una ‘pregunta poderosa‘ fundamental.

Sobre los cómos de la reorganización

Nuestras recomendaciones adicionales.

  • En ausencia de liderazgo, lo único que puede darse por descontado es la desorientación, la fricción y los resultados por debajo de lo esperado (Peter Drucker). Más aún en el contexto de un proceso de transformación que siempre comporta un cierto grado de incertumbre. Será pues necesario desarrollar una cultura de empresa que incorpore el ejercicio de un liderazgo distribuido eficaz. Porque en una organización de un cierto tamaño, el liderago unipersonal tiene pocas posibilidades de éxito.
  • Utilizar habilidades y herramientas de facilitación para que el trabajo ‘bottom up‘ sea eficiente y efectivo. Para que sus resultados incorporen lo mejor del conocimiento y prácticas de los equipos que intervienen. Para que sirva para alinear, motivar y empoderar.
  • Fomentar una cultura que potencie la comunicación de proximidad a todos los niveles, sin la cual el feed-back continuo encontrará todo tipo de resistencias.

¿Para qué transformar la organización?

‘¿Para qué? es siempre una pregunta mucho más poderosa que ‘¿Por qué?’. Porque obliga a respuestas que apunten con claridad hacia un futuro deseado.

Por tanto, lo primero a reterner es que la organización debe estar siempre supeditada a la estrategia. Si ésta no está clara, la reorganización fracasará. Es necesario poder explicar en detalle para qué queremos una organización más digital, más ágil, más responsiva, que aprenda mejor, que responda a las expectativas de las personas. La expectativa de que una organización así sea más competitiva. Pero ésta es una respuesta demasiado genérica. Porque la clave está en clarificar y concretar cómo nuestra organización será más competitiva si desarrolla estas cualidades. Nuestra prioridad no es entender la organización del futuro, sino el futuro de nuestra organización.

Coperfield es una agencia de transformación: Diseñamos, facilitamos, capacitamos

La experiencia demuestra que las habilidades de liderazgo distribuido, de facilitación y de comunicación de proximidad se aprenden practicando. Por eso en Coperfield creemos en el acompañamiento a los procesos de transformación y en la capacitación en habilidades por medio de talleres experienciales. Os animanos a consultar nuestra web y a contactar con nosotros.