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Cuando el ‘reto elefante’ es no admitir que el elefante está presente

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Nos hemos referido alguna vez a circunstancias en las que un grupo se enfrenta a un ‘reto elefante‘: un reto sustancial, que cada persona percibe desde su propia óptica, sin ser consciente de que el resto tiene percepciones distintas, o incluso incompatibles.

Cuando el grupo toma conciencia de que se enfrenta a un ‘reto elefante’, la propuesta es casi evidente: sugerir que cada persona intente adoptar la perspectiva de otro. Cuando eso resulta difícil para algunos, un buen facilitador puede proponer herramientas de eficacia probada para ayudar a los individuos a cambiar sus perspectivas.

La situación es distinta cuando, utilizando la metáfora de la lengua inglesa, there is an elephant in the room‘ (hay un elefante en la habitación). O sea, cuando hay un problema o situación que afecta al grupo, pero nadie quiere admitirlo de modo explícito.

Cuando eso sucede, más a menudo de lo que se acostumbra a reconocer, ejemplifica tres de las prácticas que envenenan la cultura de una organización: (a) No decir lo que se piensa; (b) No observar lo que se hace; (c) No reconocer lo que se percibe.

Una táctica para superar esta situación de bloqueo es ensayar la metáfora del pescado podrido. Sugerir al grupo que está ocultando un pescado maloliente, cuyo hedor irá a más a menos que se decida hacer algo para librarse de él. El primer objetivo es inocular en el grupo la actitud de entablar una conversación constructiva sobre la situación, que acostumbra a estar bloqueada por dos motivos:

  • Anticipar, con motivo o no, una reacción negativa de algunas personas del grupo, o incluso de todo el grupo, si el asunto en cuestión se pone sobre la mesa.
  • La falta de confianza en la capacidad de cada cual, o del grupo en conjunto, de manejar de forma constructiva una reacción de este tipo.

Algunas manifestaciones que encontramos con frecuencia en nuestro trabajo:

«No podemos hablar de este asunto, porque hay quien se lo toma de forma personal y se genera muy mal rollo.«

«Ya hemos intentado resolver esta cuestión en otras ocasiones, y nunca ha servido para nada.»

«Algunos pensamos que tenemos que cambiar algunas cosas; pero en nuestra organización hay dinosaurios que bloquean cualquier cambio; no hay manera de tratar con ellos.»

Si se llega a este punto, se ha dado el primer paso para superar el bloqueo: el cambio de actitud. Lo siguiente es facilitar que el grupo adquiera la habilidad de manejar esas situaciones. Temas para próximas entradas.

¿Tenéis alguna experiencia de convivir con un elefante en una reunión? ¿Queréis compartirla? Os agradeceremos vuestros comentarios.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Fuego, Apunten, Preparados!

Un grupo de ejecutivos entra en su segundo día de un taller de transformación estratégica y organizativa. Después de haber trabajado en la jornada anterior sobre objetivos de futuro, DAFOs y herramientas de similares características, el facilitador propone un reto:

– «Trabajad por parejas. Tenéis 4 minutos para crear un objeto 3D que represente el futuro que habéis imaginado para vuestra empresa. Es obligatorio utilizar un mínimo de siete objetos de entre los que encontréis en la sala. Luego tendréis un minuto para presentar vuestros resultados.«

Pasados los cuatro minutos y la ronda de presentaciones, el facilitador comparte su observación:

– «Todas las parejas, excepto una, habéis empezado directamente a construir vuestro objeto, dedicando CERO segundos a preparar cómo construirlo. Sólo una de las parejas se ha tomado un tiempo para pensar antes de actuar; cinco segundos. Ninguna pareja, ni siquiera esta última, ha reservado un tiempo para preparar la presentación. ¿Es así como afrontáís los retos de futuro?»

Es un caso real, pero no el único. Lo hemos observado en muchas de las dinámicas que facilitamos. A muchos (nos) cuesta a veces resistir el impulso insitintivo de actuar sin pensar. Sobre todo cuando el tiempo aprieta.

«Si tuviera sólo una hora para salvar el mundo, dedicaría 55 minutos a definir bien el problema.» (Atribuida a Albert Einstein, aunque hay quien discrepa)

Es probable que hayáis experimentado este síndrome (Fuego, Apunten, Preparados) participando en alguna ocasión en el reto de la torre de spaghettis, aunque es muy probable que sin alcanzar un resultado tan memorable como éste. Es recomendable en cualquier caso dedicar unos minutos a una TED talk estupenda sobre el tema. Por si lo hacéis, os dejamos con algunas cuestiones que nos han hecho pensar:

  • ¿Cuáles son las características de un buen plan para un reto de este tipo?
  • ¿A qué otro tipo de retos serían aplicables?
  • Si participáis en el futuro en otra edición del reto spaghetti, y tenéis presente este resultado, ¿qué comportamiento os parecería adecaudo adoptar con vuestro equipo?

Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio para equipos, grupos y organizaciones afronten que nos proponen un reto. Facilitamos reuniones y talleres a medida para co-crear respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de retos a los que se enfrentan. Desde imaginar soluciones  innovadoras hasta crear y ejecutar los planes para ponerlas en práctica. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Para llegar a ser líder, aprende a liderar también a tus superiores

Lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales y libera a tu equipo para que haga lo mismo. El resto es trivial.” 
Dee Hock.

En nuestros talleres con profesionales que aspiran a ser líderes en el contexto de una cultura de liderazgo distribuido, les proponemos a menudo trabajar sobre el atractivo y las dificultades de este paradigma de liderazgo, propuesto por Dee Hock a partir de su experiencia como primer CEO de VISA Internacional.

Resulta de ordinario bastante fácil coincidir en su atractivo, especialmente en estos tiempos en que se persigue que las organizaciones sean ágiles, inclusivas y poco jerárquicas.

También es habitual llegar rápidamente al acuerdo de la importancia y la dificultad del auto-liderazgo, de liderarse a sí mismo como primer requisito para liderar a otros.

Acostumbra, sin embargo, a generar mucha más controversia la propuesta de que un buen líder debe ser también capaz de liderar a sus superiores (todo el mundo los tiene). Estas son algunas de las cuestiones que suscitan debate:

  • ¿Por qué liderar a mis superiores? Un buen modo de generar respuestas a esta cuestión es reflexionar sobre los comportamientos que como líderes quisiéramos de nuestros ‘followers’.

Consideremos, para ilustrar la cuestión, la matriz de comportamientos representada en el diagrama adjunto. Para asumir la responsabilidad de crear nuevos futuros, un líder genuino prefiere seguidores activos y comprometidos, pero capaces también demostrar creatividad y pensamiento crítico. Para mantener el ‘o hacer más eficiente el ‘status quo’, en cambio, un administrador o gestor puede prescribir disciplina y prescindir de la crítica.

Alguien puede pensar que ningún líder aspirará a que sus ‘followers’ se ubiquen en la parte izquierda del diagrama. Una expectativa que en la realidad actual de la política, aunque no sólo de la política, desmienten los caudillismos disfrazados de liderazgos fuertes. 

  • ¿Para qué liderar a mis superiores? La respuesta es sencilla: porque todos los buenos líderes son vulnerables e incompletos; el buen ‘follower’ que escoge de modo consciente seguir a un líder vulnerable, asume implícitamente la responsabilidad de ayudarle en beneficio de los intereses que comparte con el líder y con el conjunto de sus ‘followers’.
  • ¿Cómo hacerlo? Como sucede en todo lo referente al liderazgo, lo primero es una cuestión de actitud; para liderar, lo primero imprescindible es presentarse, lo que siempre supone asumir un cierto riesgo. A partir de ahí, la clave del cómo es la comunicación de proximidad, poniendo en juego habilidades como las preguntas poderosas y el feedback apreciativo. Habilidades imprescindibles en todo liderazgo y que, como todas las habilidades se aprenden practicando. Una cuestión a tratar en futuras entradas.

La inevitable pregunta final es qué hacer cuando los jefes no se dejan liderar. La respuesta, como es obvio, dependerá mucho de las circunstancias personales de cada persona. Pero siempre pasa por la capacidad de liderarse a uno mismo. Sea para revertir la situación; sea para sobrellevarla sin desánimo.


Coperfield es una agencia de transformación. Creemos en el liderazgo distribuido como una herramienta de transformación. Facilitamos una cultura de liderazgo distribuido en las organizaciones a las que acompañamos. Contáctanos en hola@coperfield.org.


 

 

 

  • ¿Qué pasa si los jefes no se dejan liderar?

 

 

Una pregunta poderosa despierta al líder que llevas dentro

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Imagen: https://unsplash.com/photos/jl8x6XpE8Y4

¿Cómo ayudar a los profesionales a desarrollarse como líderes?

En nuestra experiencia en talleres para varios centenares de profesionales de tipología muy variada, hemos comprobado que lo más efectivo es empezar por orientarles planteando preguntas poderosas.

Por ejemplo,

  • Al preguntar sobre los líderes que cada cual considera como referentes, descubren que hay tantas respuestas como participantes.
  • Al preguntar sobre las características de esos líderes, aparecen decenas de ellas. Descubren así que no puede esperarse de un líder que las reúna todas.

Los participantes en el taller aprenden así a pensar en liderazgos, incluido el suyo propio, en lugar de un único modelo de liderazgo a emular.

  • Al pedirles que clasifiquen esas características deseables en tres categorías (Conocimientos, Habilidades, Actitudes), descubren que la mayoría de ellas encajan como Actitudes.

«Las personas empiezan a convertirse en líderes en el momento en que deciden por sí mismos cómo serlo«. (W. Bennis)

Aprenden así que el proceso de mejorar como líderes empieza por una decisión que sólo ellos pueden tomar.

  • Al pedirles que piensen en las características de los jefes que han tenido, se dan cuenta que, partiendo de su experiencia como followers, conocen ya las diferencias entre liderar y mandar. No hace falta que los instructores invirtamos tiempo en explicarlas.
  • Cuando les pedimos qué esperan de nosotros como líderes y facilitadores del taller, responden invariablemente que esperan que les ayudemos. Aprenden así lo que esperarán de ellos las personas a las que aspiran a liderar.

«Por medio de las relaciones abandonamos lo predecible y nos abrimos a lo potencial.» (M. Wheatley).

Cuando explicamos, ahora sí, que las habilidades se practican, las personas saben identificar qué habilidades necesitan desarrollar para acercarse al liderazgo al que aspiran. Casi siempre las relacionadas con la comunicación de proximidad. Habilidades accesibles a todos, como escuchar, hacer preguntas abiertas, dar feedback. Podemos entonces pedir que cada persona se comprometa a empezar a practicar las habilidades que necesita en alguno de sus entornos habituales, no necesariamente el profesional.

Nuestra conclusión: Cuando las personas necesitan conocimientos, puede ayudarles un profesor, pero también la Wikipedia o Google. Cuando lo que les dificulta el progreso va de habilidades o actitudes, lo que de verdad les ayuda es un facilitador de aprendizaje. Que abra, a base de preguntas poderosas, espacios para encontrar entre todos las respuestas poderosas a partir de las que avanzar.


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos a organizaciones y equipos para que aprendan a encontrar sus propias soluciones a los retos que se les plantean. Si os interesa explorar cómo facilitar nuevos espacios de aprendizaje en vuestra organización, apuntaros a nuestra próxima Masterclass Kaospilot.

 

Cuatro prácticas que envenenan la cultura

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Comentábamos en una entrada anterior que la cultura se come a la estrategia con patatas. Es pues importante tener la conciencia más clara posible de cuáles son los ingredientes que componen la cultura de nuestra organización.

La cuestión, sin embargo, es que en ocasiones, tal como sugieren las viñetas de Dilbert:

  • No todos los miembros de la organización, incluyendo a los directores, tienen del todo claro cuál es la cultura corporativa. La de verdad, que no coincide siempre con las frases políticamente correctas que se cuelgan en los paredes o se reproducen en los folletos corporativos. La que de verdad dirige las actuaciones de los individuos, incluso cuando nadie está mirando.
  • Hay elementos de la cultura real cuya existencia e influencia nadie parece dispuesto a reconocer de modo explícito.

Destacaríamos en particular cuatro prácticas que envenenan la cultura, representadas en el diagrama:

  • No ver lo que hacemos, como ilustraba la viñeta de The New Yorker reproducida en una entrada anterior.
  • No reconocer lo que vemos, en buena parte por no ser conscientes de cómo al mirar las cosas desde un único ángulo podemos confundirnos acerca de la realidad de la realidad.
  • No decir lo que pensamos, por lo general por miedo a generar un conflicto.
  • No hacer lo que decimos, como se ilustra en la segunda de las viñetas de Dilbert, con lo cual perdemos credibilidad.

Cualquiera de estas cuatro prácticas, mucho más cuando se dan conjuntamente, envenena la cultura corporativa. De entre los efectos nocivos de este envenenamiento destacaríamos dos:

  • Se inhabilita el alineamiento de la organización acerca de su propósito (‘¿Para qué existimos?’) y sus principios de actuación (‘Cómo trabajamos juntos?’) .
  • Se dificulta, ose hace directamente imposible, llevar a cabo prácticas de aprendizaje como las basadas en el feedback.

Abordaremos estos dos últimos puntos en próximas entradas, junto con un apunte sobre las habilidades de comunicación de proximidad que constituyen un antídoto poderoso contra el envenenamiento.

Propuesta de reflexión

  • Recordar con el mayor detalle posible una reunión reciente (del equipo, del comité de dirección, de un grupo de trabajo) dedicada a debatir o decidir sobre una cuestión de futuro.
  • ¿Podríais detectar la presencia de alguno de las cuatro prácticas venenosas? ¿Cuál fue su consecuencia?

Somos una agencia de transformación

En Coperfield diseñamos y acompañamos procesos a medida del cambio que tu organización necesita. Los complementamos con talleres temáticos, como el de habilidades de comunicación de proximidad.