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Cerrar esta brecha digital es clave

En los últimos días he tenido la oportunidad de conducir conversaciones sobre transformación digital en dos organizaciones empresariales. El objetivo era contrastar la percepción de gente de empresa acerca de la transformación digital y de la naturaleza del talento necesario para llevarla a cabo con éxito.

Constatamos que:

  1. La transformación digital es un ‘reto elefante‘; se percibe de forma distinta según la mirada de cada persona. Pedimos a los asistentes que hicieran una lista con cinco palabras o conceptos que relacionaran con el de transformación digital. No sólo no hubieron dos listas coincidentes; sino que  no había ni un solo concepto en común entre el conjunto de las listas. Algunos asistentes se centraron en las tecnologías a considerar, otros en los resultados a conseguir, otros a las cualidades de la empresa digital. Si algo parecido sucede dentro de una organización (quizá la vuestra), la puesta en marcha de la transformación digital exige superar el des-alineamiento.
  2. Se trata de un concepto compuesto: transformación + digital. Tras un diálogo intenso pero más bien breve, hubo un acuerdo unánime en que la transformación constituye el principal reto. En total coincidencia con la recomendación de no confiar el liderazgo de una transformación digital a un experto en lo digital, sino a un experto en transformaciones.
  3. Un reto clave de toda transformación digital es transformar la cultura organizativa en una cultura digital. Como el tema de la cultura organizativa es un campo de minas, dejo este asunto para una próxima entrada.
  4. Llevar a cabo una transformación digital requiere la colaboración de talentos diversos. Pero, como toda transformación organizativa es analógica, la mayor parte de estos talentos (visión estratégica, liderazgo, trabajo en equipo, gestión de conflictos y consensos, agilidad, flexibilidad, …) no son específicos de lo digital. La transformación digital requiere sobre todo talento analógico, incluyendo el de facilitar la colaboración efectiva entre perfiles diversos.
  5. Los asistentes coincidieron en que la brecha de culturas a la que apunta la viñeta que encabeza esta entrada es real. También en que es necesario superarla con  diálogo y colaboración. Pero las opiniones estaban divididas en cuanto a quienes están en condiciones de asumir la responsabilidad de propiciar y facilitar esta colaboración.

Sobre este último punto, pensamos que son las personas con mayores dosis de talento analógico las que tienen esa responsabilidad. Y, en el caso de que necesiten ayuda, en Coperfield podemos ofrecérsela. Sobre la cuestión de cuáles de entre las representadas en la imagen serían esas personas, tenemos nuestra opinión, pero nos encantará conocer las vuestras.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  (incluso del talento analógico) para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan, incluyendo el de abordar su transformación digital. Se nos puede contactar en hola@coperfield.org.


Crédito imagen: La viñeta se publicó el 10/2/2019 en el suplemento Dinero de La Vanguardia.

 

Para un impacto mayor, colaborar más y mejor

Una radiografía reciente del Tercer Sector en España detecta una gran fragmentación del sector, que resulta en entidades y proyectos con menor dimensión de la que se considera conveniente. Concluye que para garantizar la sostenibilidad y estabilidad financiera del sector es necesario incrementar la colaboración tanto entre las entidades del propio sector como con otras entidades públicas y privadas.

«La falta de eficiencia y efectividad del Tercer Sector tanto a nivel estratégico por la duplicación de misiones entre entidades, como a nivel operativo por la atomización de la gran mayoría de las mismas hace necesaria una interconexión o colaboración entre las entidades.»

Un ejemplo. Una fundación con la que colaboramos, dedicada a la inserción laboral de colectivos en riesgo de exclusión nos expresaba que “no sólo estamos formando personas para los oficios que van a desaparecer; es que hemos de hacerlo con recursos finalistas que conseguimos a base de competir muy duramente con organizaciones que tienen los mismos fines que nosotros”.

En la misma línea, un informe sobre la economía social y solidaria (.pdf) en la ciudad de Barcelona destaca la  fragilidad de los proyectos como uno de los retos del sector: un 60% de las cooperativas, por ejemplo, tiene menos de 3 empleados. En paralelo, señala que la cooperación entre entidades de la economía social y solidaria es un campo prácticamente virgen, no existiendo una vertebración global de ese sector en la ciudad.

Son sólo dos ejemplos. Porque además la necesidad de una mayor cooperación entre organizaciones no es una exclusiva del tercer sector. Hay una tendencia clara a prever que señalan que las estrategias con futuro no están basadas en la competencia entre organizaciones, sino entre ecosistemas en los que colaboran agentes con capacidades complementarias. A considerar que lidiar con los retos de futuro requiere más la figura del «líder sistémico» que la del emprendedor convencional.

¿Qué está dificultando una mayor colaboración entre entidades, dentro y fuera del sector social?

Se plantea así la cuestión de cuáles son las barreras que dificultan una mayor colaboración entre entidades que comparten como mínimo algunos intereses comunes, y también la de cómo superarlas. Un asunto que da para mucho más que una entrada de blog. Porque en ocasiones, como en la viñeta de Dilbert, las resistencias a colaborar empiezan en actitudes personales. También porque la tendencia a actuar en modo «fuego!, apunten!, preparados!» no deja espacio a explorar ni a consolidar colaboraciones.

Pero también porque a menudo las convocatorias de apoyo a la innovación o la acción social hacen más hincapié en la competencia que en la colaboración. Hasta donde conocemos, no es frecuente que en esas convocatorias se pregunte a los  candidatos algo como «¿Con qué organizaciones con objetivos similares a los tuyos has contactado, o intercambiado experiencias, o colaborado en proyectos conjuntos?»

Estamos encontrando, no sólo dentro del tercer sector, que las habilidades para una colaboración efectiva son una de estas cuestiones sobre las que hay gente que cree honestamente saber más de lo que en realidad sabe. Para despertar la conciencia sobre ello, hemos diseñado un nuevo mini-taller práctico y experiencia.: «Queremos colaborar más. ¿Sabemos cómo?«. Los resultados de las pruebas piloto ha sido sorprendentes. Contactad con nosotros si os interesan los detalles.


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Hay más necesidad de la que se reconoce

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La sociedad consumista en la que vivimos nos ha acostumbrado a múltiples ejemplos de cosas para las que hay mucha más demanda que necesidad. Somos muchos los que (afortunadamente, supongo) podríamos vivir con mucho menos de lo que consumimos.

Es cada vez evidente, sin embargo, que para acometer muchos de los retos que las organizaciones, o la sociedad en general, tienen por delante, hay cosas de las que hay mucha más necesidad que demanda.

Un ejemplo. El responsable de formación de una organización empresarial nos comentaba la dificultad para conseguir inscripciones en sus programas de formación en liderazgo. En su opinión:

«Para los responsables de muchas Pymes y empresas familiares, apuntarse a un curso de liderazgo equivaldría a reconocer una debilidad que no se pueden permitir.»

En algunos casos, quizá por una creencia que bloquea el reconocer el lado positivo de la vulnerabilidad.   Quizá por el temor de perder la confianza de quienes les han dado el puesto o de decepcionar a quienes dependen de ellos. Demasiadas veces, sin embargo, porque son muchos los que hacen de la arrogancia un modo de vida.

Otro ejemplo de necesidad que cuesta reconocer: Las frecuentes manifestaciones del tipo «Hemos hecho (estamos haciendo) todo lo posible para resolver el problema«. A veces es simplemente un síntoma de esclerosis, de la incapacidad de cambiar cuando el entorno lo pide, de entender que se pueden hacer las cosas de un modo distinto al convencional. Como superar el bipartidismo en política, por ejemplo.

En otras ocasiones, sin embargo, el trasfondo es la resistencia a asumir que afrontar situaciones complejas exige colaboración. Interaccionar entre diversidad de conocimientos, habilidades, talantes y experiencias. Un informe reciente sobre el sector social, por ejemplo, apunta en esa dirección (si bien del modo políticamente correcto de los consultores profesionales).

«La falta de eficiencia y efectividad del Tercer Sector tanto a nivel estratégico por la duplicación de misiones entre entidades, como a nivel operativo por la atomización de la gran mayoría de las mismas hace necesaria una interconexión o colaboración entre las entidades.«

Pero recetar colaboración no es suficiente. Porque no basta con acertar en señalar QUÉ hay que hacer; hace falta acertar en CÓMO hacerlo. Para empezar, el primer requisito para la colaboración es la confianza. Pero ofrecer y recibir confianza es sólo una de las muchas cosas en las que es fácil sobrevalorarse.

Son sólo dos apuntes sobre un tema que nos proponemos desarrollar durante este curso que empieza. Porque somos facilitadores de procesos de cambio y creemos en el potencial de la colaboración. Incluso cuando hay más necesidad que demanda.


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Cuando no se sabe que no se sabe co-laborar

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No es que la gente sea ignorante. Es que la gente es más ignorante de lo que cree.
(The Knowledge Illusion)

Hay una conciencia creciente de que, en un mundo cada vez más complejo a todos los niveles, las soluciones individuales tienen poco recorrido. Las llamadas a la colaboración y la cooperación están por ello a la orden del día. Sin embargo, hay evidencias constantes de que también en el ámbito de la colaboración hay una brecha entre saber QUÉ hacer (colaborar) y CÓMO hacerlo.

Lo experimentamos a menudo en los talleres de co-creación que facilitamos para nuestros clientes. Están siempre planteados y convocados desde un principio como talleres colaborativos. Dedicamos además el primer bloque de la facilitación a consensuar normas de comportamiento que configuren un espacio de confianza que incentive la colaboración.

Así y todo, cuando les invitamos, sin preparación previa, a un ejercicio de colaboración, lo que más a menudo emerge son conductas individualistas, cuando no de competencia.

«Si todos ganan, tú ganas». (Ubuntu)

Damos a cada participante un globo y una aguja. El facilitador se coloca en un rincón de la sala, y promete una bolsa llena de ‘chuches’ a quien le entregue un globo intacto. La imagen ofrece una instantánea de la batalla campal que se inicia en el acto. Una batalla que se produce aunque todos admiten a posteriori que estaban dispuestos desde el primer momento a compartir las ‘cuches’ con sus compañeros.

Crear un dibujo colaborativo

Dividimos a los participantes en grupos de tres o cuatro, dando a cada persona un rotulador, de modo que no haya colores repetidos en el mismo grupo. El reto para cada equipo es crear, en absoluto silencio, la imagen compartida de un paisaje.

La imagen muestra un resultado típico: la composición de varios dibujos casi monocolores e independientes. El resultado no varía mucho aunque les demos tiempo en exceso, del orden de 30 minutos. De hecho, es  frecuente que los grupos muestren síntomas de aburrimiento o desánimo, más que de oportunidad o estímulo, cuando entienden que les sobra tiempo.

Una construcción colaborativa

Disponemos en una mesa una plataforma de LEGO y un amplio surtido de piezas. Damos al grupo 20 0 30 minutos para hacer una construcción, también absoluto silencio, con un condicionante adicional: cada persona recibe una instrucción que ha intentar cumplir y mantener en secreto.

Hay varios patrones de comportamiento que se producen de modo casi invariable. De entrada, el síndrome «Fuego, Apunten, Preparados« al que nos referíamos en una entrada anterior: la mayoría de los participantes se abalanzan sobre la mesa persiguiendo su propio objetivo, lo cual resulta en un caos considerable y divertido. Es frecuente que el participante cuya instrucción reza «Asegurar que la construcción se completa en el menor tiempo posible» se aplique a aumentar la velocidad, y por tanto el caos.

Al cabo de unos minutos, todavía en pleno barullo, el facilitador detiene por un momento el juego y pide que cada persona indique con los dedos de una mano en qué medida, en una escala de 0 a 5, siente que está cumpliendo con su objetivo. Siempre se muestran varios ceros, y ocasionalmente algún cinco (por ejemplo, el del guardián del tiempo). Lo habitual, sin embargo, es que en la reanudación del ejercicio se reproduzca el mismo caos que antes de la interrupción.

Los detalles de la evolución del ejercicio y de la construcción resultante final varían de taller a taller. No es infrecuente que en lugar de una construcción colectiva se genere (como en la figura) una yuxtaposición de varias construcciones, algunas individuales.

Aprendizaje

En nuestros procesos de acompañamiento de procesos colectivos de cambio, estos ejercicios sirven para romper el hielo y crear ambiente. Los continuamos facilitando una conversación sobre la experiencia, lo que ha funcionado (o no) y el aprendizaje que se puede obtener, para aplicarlo luego a los retos reales a los que el grupo se enfrenta. Para salvar la brecha entre el conocimiento que se cree tener y el que realmente se tiene. Una brecha que, como se explica en el muy recomendable «The Knowledge Ilusion«, no se produce sólo en el ámbito de la colaboración.

Acerca de la imagen

Una ilustración sobre la alegoría de las ‘long spoons‘ para ilustrar una diferencia entre cielo e infierno.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio para equipos, grupos y organizaciones que se enfrentan a un reto colectivo. . Facilitamos reuniones y talleres a medida para generar respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de sus procesos de transformación. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Ante un ‘reto elefante’, ampliar las miradas

Nos invitaron a intervenir en el «Colaboration Day«, una mañana dedicada a los desafíos y oportunidades de la economía colaborativa en Asturias. Pedimos que nos dieran la libertad de no hacer como en otras ocasiones una presentación convencional, y ensayar en vez de ello un enfoque colaborativo. Los organizadores accedieron a la propuesta y al título de nuestra intervención: «Queremos colaborar más: ¿Sabemos cómo?«.

Nos encontramos frente a un auditorio con más de 70 personas, supuestamente todas interesadas en la economía colaborativa (de lo contrario, ¿qué hacían allí?). Empezamos por preparar el espacio y el ambiente:

  • Declarando que no actuaríamos como expertos en la economía colaborativa (al fin y al cabo tampoco lo somos).
  • Obteniendo su permiso explícito para, en vez de dar una conferencia, proponerles tres dinámicas participativas sobre la colaboración.

Pedimos, como primer ejercicio, que cada cual escribiera en su libreta cinco palabras (nombres, verbos, adverbios, adjetivos) que les vinieran a la mente al pensar en la economía colaborativa. Luego pedimos voluntarios que las leyeran en voz alta.

Para sorpresa del auditorio (aunque no la nuestra), no había ni una sola coincidencia entre las dos primeras listas que se leyeron. Lo que significaba que no la habría tampoco entre el total de los asistentes. Una gran dispersión de percepciones o intenciones acerca de la economía colaborativa; ni una sola en común.

Las reflexiones que compartimos:

  • Impulsar la economía colaborativa es un ‘reto elefante‘; enorme y con múltiples facetas.
  • Cuando miramos una realidad compleja, o imaginamos un futuro complejo, todos podemos comportarnos en alguna medida como ciegos. Mirando sólo pedazos. Viendo únicamente lo que entendemos.
  • Mientras un grupo se comporte como los ciegos del diagrama, lo cual no es infrecuente entre especialistas con visión túnel, las perspectivas de una colaboración eficiente son mínimas.

Continuamos con otras dos dinámicas orientadas a ampliar la conciencia sobre lo que implica la colaboración. Una de ellas, para sorpresa de los organizadores, mantuvo a la audiencia ocupada, colaborando en silencio y sin consultar sus móviles durante 15 minutos.

¿Qué recomendarías a los invidentes de la figura para ayudarles a tomar una decisión?
¿Se enfrenta tu organización a un ‘reto elefante’? ¿Cómo lo hace? ¿Cómo te gustaría que supiera hacerlo?


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Afrontar un reto complejo requiere tanto conocimientos como actitudes

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Nos encargaron que facilitáramos un proceso colaborativo de exploración de escenarios de futuro para la gestión de los bosques en Cataluña.

El cliente, una administración pública, había llevado a cabo previamente una serie de reuniones exploratorias sobre la cuestión con un grupo de expertos, todos muy seguros de sus posiciones, concluyendo que:

  • Se carecía de un modelo compartido sobre la gestión del espacio forestal y la variedad de factores de incidencia (algunos tan diversos como la caza o la visión de los urbanitas).
  • La formación de consensos y la identificación de prioridades requiere un enfoque pluridisciplinar.
  • No tenían experiencia necesaria para gestionar con eficacia la colaboración de un grupo de expertos tan diverso como el necesario.

El primer taller del proceso reunió a un grupo de alrededor de 20 expertos:

  • Todos ellos comprometidos y dispuestos a colaborar con la causa.
  • Todos ellos ansiosos de evitar la dispersión, focalizar el debate y definir prioridades a abordar.
  • Pero también, según algunos confesaron y la mayoría confirmaron, escépticos acerca de la perspectiva de poder llegar a corto plazo a conclusiones operativas.

«Los grupos funcionan peor que los individuos cuando las informaciones clave no se comparten previamente dentro del grupo.» (Cass Sunstein, «Infotopia«)

Nuestra experiencia en situaciones de este tipo es que vale la pena invertir tiempo, a veces bastante, en que el grupo acuerde respuestas concretas a los cinco apartados del I_DO_ART (Intention, Desired Outcomes, Agenda, Rules & Roles, Time).

Dado el punto de partida, la mayor dificultad en este caso es acordar Roles y Reglas sobre cómo trabajar conjuntamente en la serie de talleres previstos. Propusimos pues una dinámica que preparara al grupo para compartir una reflexión en torno al modelo SKA (Skills, Knowledge, Attitudes) de aprendizaje y colaboración. Coincidieron en que el conjunto del grupo reunía los conocimientos y habilidades necesarias; pero que la colaboración entre ellos no sería efectiva mientras cada uno se encasillara en trabajar exclusivamente desde su perspectiva de experto en alguna de las facetas de ese reto complejo.

La colaboración entre un grupo multidisplinar de expertos funciona mejor cuando éstos adoptan una actitud abierta a diferentes perspectivas y conocimientos, relegando a un segundo plano su comportamiento como expertos.

Una vez el compromiso de partir de una actitud de no-experto se incorporó a las Reglas y Roles del funcionamiento del grupo, la intensidad de la colaboración y el progreso hacia una solución sistémica al reto de una mejor gestión de los bosques despegó de forma notoria.

Te proponemos que reflexiones sobre una situación en que la actitud inflexible de un miembro de tu grupo (o quizá tú mismo) haya bloqueado la colaboración. ¿Cómo la abordásteis? ¿Cómo os gustaría que se hubiera podido hacer?


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Dos demostraciones de liderazgo compartido, en vivo y en directo

Observar una banda de jazz, si puede ser en directo, es una excelente forma de percibir diferentes facetas del liderazgo. Mejor dicho, de percibir diferentes liderazgos.

En el video que encabeza esta entrada, Juan Chamorro, el director de la Sant Andreu Jazz Band, dirige un cuarteto en el que la solista es Eva Fernández, una de sus ex-alumnas y ahora a su vez líder de otras formaciones. Les acompañan Scott Robinson, un saxofonista de fama internacional, Ignasi Terraza, uno de los mejores pianistas de jazz, y Josep Traver, un guitarrista excepcional. Hay que verlo (y escucharlo) pensando no sólo en los liderazgos que se observan en la actuación, sino también en los que han llevado a que esa actuación sea posible.

Si os ha parecido interesante el ejercicio, repetidlo con el video siguiente. Aparte de los jóvenes solistas, alumnos de la escuela, aparece Ricard Gili, el líder de la Locomotora Negra.

Los primeros objetivos del liderazgo son proporcionar al grupo una dirección y conseguir el alineamiento y el compromiso para avanzar en sintonía hacia ella. Estos videos, que hemos compartido muchas veces en nuestros talleres de liderazgo distribuido son una excelente ilustración de la puesta en práctica de este estilo de liderazgo.


Coperfield es una agencia de transformación. Creemos en el liderazgo distribuido como una herramienta de transformación. Facilitamos una cultura de liderazgo distribuido en las organizaciones a las que acompañamos. Contáctanos en hola@coperfield.org.


 

Sé egoísta: Aprende a colaborar

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En un comentario en LinkedIn sobre el inesperado éxito de la moción de censura al gobierno del Partido Popular, Xavier Jané resalta el poder de un propósito compartido, de un ¿Para Qué? que se use como palanca para cambiar la realidad.

Un propósito es una expresión inequívoca de aquello en lo que la gente quiere convertirse conjuntamente.

Añadiría solamente, no sólo en referencia a este caso, que lo que hace poderosa a esa palanca es la disposición compartida a colaborar hacia ese propósito, aparcando ni que sea de momento las diferencias al respecto de otros asuntos. La apertura a colaborar, dejando de lado pre-juicios, tiene poder.

Bajando a lo concreto debería ser claramente posible, como lo ha sido en este caso, identificar propósitos adicionales a compartir. Resistiendo la tentación de proponer una lista, que en todo caso habría de ser compartida, propongo un propósito adicional: mantener la disposición a colaborar sobre objetivos clave concretos.

Para que este propósito se haga realidad de una forma sostenida en el tiempo hará falta, sin embargo, algo más: Un acuerdo sobre los principios de la colaboración.

«Un principio es una convicción sobre cómo tenemos la intención de comportarnos para conseguir ese propósito.«

Hay una cita muy conocida de Margaret Mead sobre este particular:

«Nunca dudéis que un pequeño grupo de ciudadanos reflexivos y comprometidos puede cambiar el mundo; de hecho, es lo único que alguna vez lo hizo.«

Las dos palabras clave en esta afirmación no exigen ni conocimientos especializados ni habilidades excepcionales. Son principalmente una cuestión de actitud. Al alcance, por tanto, de cualquiera.


En Coperfield, como facilitadores de procesos de transformación, creamos espacios de confianza que propician la colaboración y la emergencia de nuevas realidades. Contactadnos en hola@coperfield.org

¿Cómo se transformarán las Universidades?

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Un artículo en La Contra de La Vanguardia («Muchas universidades van a cerrar, porque no hacen falta”) nos anima a una reflexión sobre procesos de cambio, organizaciones y cultura. Según el entrevistado:

«Cientos de universidades no existirán dentro de 20 años, porque ya no ofrecen nada que no puedas aprender sin ellas. Ya no tiene sentido que miles de universidades en todo el planeta tengan a sus profesores dando la misma clase de cálculo infinitesimal, por ejemplo, cuando hay uno que es el mejor. La clase del mejor se puede grabar, editar, subir y repetir un número infinito de veces en cualquier soporte en cualquier sitio.

Esa dinámica acabará por imponerse y pondrá en crisis a las universidades que no se adapten y no creen valor.«

Parece razonable. Una Universidad que se limitase a dar clases magistrales dejaría, con casi total seguridad, de tener sentido. Por tanto, se enfrentaría hoy a la disyuntiva entre transformarse o desaparecer.

Emergen así, una vez más, el conjunto de cuestiones pertinentes a todo proceso de transformación: ¿En qué transformarse? ¿Qué cambiar? ¿Cómo hacerlo? ¿Quién impulsa y participa del cambio?

No hay, a buen seguro, una única respuesta, porque no habrá un único modelo de Universidad. Pero sí aparecen como relevantes dos ejes de transformación:

  • Una evolución hacia el aprendizaje colaborativo. Si los alumnos pueden acceder a los mejores contenidos en la red antes de entrar en clase, el rol tradicional del profesor tendrá que evolucionar hacia el de un facilitador de aprendizaje. Más aún si la enseñanza tiene como objetivo incorporar, además de contenidos, habilidades que han de practicarse.
  • Una evolución hacia el aprendizaje multidisciplinar. Es un hecho que los retos que nos presenta la vida, en la sociedad y en el trabajo, no acostumbran a venir clasificados según las disciplinas académicas convencionales. La capacidad de tender puentes entre áreas de especialidad será pues cada vez más necesaria para muchos ciudadanos y profesionales, en parte porque los sistemas de inteligencia artificial abordarán cada vez mejor cuestiones especializadas. Una Universidad que mantuviera una organización en facultades y cátedras estancas y una cultura de escasa interacción y colaboración entre ellas difícilmente podría proporcionar a sus alumnos esa capacidad multidisciplinar.

En nuestro entorno inmediato, el sistema escolar está empezando a abordar transformaciones en estas líneas ¿Harán las Universidades algo similar? ¿Cuáles son las mayores dificultades a las que se enfrentan?

Referencias (no exhaustivas): Escola Nova 21, SUMMEM, Horizonte 2020.

Somos una agencia de transformación. Infórmate sobre nuestro taller «Escenarios de Futuro: Cómo dirigir la transformación en tu organización«.

 

 

El trilema de la economía colaborativa

Asata, la patronal de cooerativas y sociedades laborales de Gijón, nos invitó a dar una charla-coloquio sobre la ‘economía colaborativa‘.

Nos pareció oportuno partir de la afirmación «La economía colaborativa se acabó«, por dos motivos:

  • Porque no deja de ser una afirmación provocativa, viniendo de quien viene.
  • Pero, sobre todo, por compartir su diagnóstico de que la economía colaborativa ‘ha perdido su valor explicativo’. Cada cual entiende o explica este concepto como mejor le parece o le conviene.

Nuestro diagnóstico es que el futuro de la economía colaborativa pasa por dar prioridad a profundizar en la colaboración, sus objetivos y principios, sus QUÉs y sus CÓMOs. Si la prioridad es la economía, la presión del mercado y de los agentes establecidos en el mercado acaba por desvirtuar la colaboración. Es así como se pierde el valor explicativo.

La cuestión que se plantea así es cómo ubicarse la colaboración y la economía colaborativa en el triilema entre la regulación del bien común y la presión del mercado, por una parte, y de ambas con el individualismo creciente en nuestras sociedades. Intentamos esbozarlo de modo resumido.

160721 Trilema 3

Al presentarse como ‘economía’, la economía colaborativa participa de entrada en el dilema clásico entre Estado y mercado, entre regulación y libre competencia (ver Karl Polanyi para un tratamiento a fondo). Las tensiones entre las propuestas de Uber y las del transporte público regulado, o entre las de Airbnb y las competencias de planificación y regulación urbana de los municipios son ejemplos ilustrativos y bien conocidos.

La tendencia de nuestras sociedades a la individualización, a perseguir la satisfacción personal y a corto plazo, añade un tercer vértice al dilema anterior. Se trata de un fenómeno evidente, bien descrito y analizado además por muchos autores actuales (Zygmunt Bauman, Gilles Lipovetsky, Byung_Chui Han o Nancy Fraser, entre otros).

Esta tendencia a la individualización se refuerza por la presión del consumerismo (la tendencia de las personas a definirse en base a lo que consumen) y por el capitalismo tecnológico de las grandes plataformas que, como Facebook y similares, presionan a que los individuos definan y re-definan continuamente su identidad en la red, dando lugar a lo que se ha descrito como individualismo en red. Al mismo tiempo, se constata un desapego creciente hacia las instituciones democráticas convencionales, ejemplificado por el eslógan ‘no nos representan’.

Es cierto que la misma tecnología que refuerza el individualismo abre también nuevas posiblidades de colaboración, incluyendo las nominalmente perseguidas por la economía colaborativa. Pero, al menos por el momento, las plataformas impulsadas desde el capitalismo puro y duro, como las Uber y similares, son las que se están llevando el gato al agua.

Las propuestas por dar mayor protagonismo a ‘lo comúnpersiguen dar una salida a este trilema, tanto en el ámbito económico como en el político. Pero el futuro de estas propuestas pasa demostrar el alcance efectivo del poder de la colaboración, que en muchas ocasiones, por lo menos de momento, resulta ser menor del esperable o deseable.

La conclusión sería pues que los intentos de economía colaborativa que pongan el acento en la economía tienen muchas probabilidades de ser fagocitados, como de hecho ya sucede, por propuestas del capitalismo del «vosotros colaboráis: yo me forro». Algo que no sucedería con propuestas cuyo énfasis fundamental fuera la colaboración, supeditando los aspectos económicos a los principios colaborativos.

Más fácil de decir que de hacer, desde luego.

  • Porque, ¿qué pensamos de aquellos que, cuando le pedimos que colaboren en algo, lo primero que quieren tratar es sobre la factura?
  • Porque. como constatamos en nuestro trabajo desde Coperfield, querer colaborar no es suficiente; hay que aprender a hacerlo.