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El arte de pedir y ofrecer confianza

«Trust is the glue of life. It’s the most essential ingredient in effective communication. It’s the foundational principle that holds all relationships.» – Stephen R. Covey

La confianza, nos recuerda Stephen Covey, es la base de toda comunicación efectiva. Y, por tanto, también de cualquier colaboración efectiva.

En tiempos de cambio como los actuales, establecer relaciones de confianza es imprescindible. Porque cuando se trata de una organización o de un ecosistema, todo cambio efectivo es por fuerza colaborativo. Porque, como las noticias sobre política nos recuerdan con demasiada frecuencia, en el mejor de los casos las relaciones de desconfianza sólo generan bloqueos.

La confianza es de naturaleza sutil. Nos damos cuenta enseguida cuando falta; pero nos resulta más difícil precisar qué hace falta para establecerla. De ahí que haya sobre la cuestión una literatura sociológica tan extensa, así como abundancia en Internet de listas de recetas del tipo «10 prácticas para ganarse la confianza de otros«. Un resumen no extensivo de dos o tres de ellas podría ser como sigue:

  • Un momento. ¿Te has lavado las manos?

    Decir la verdad.

  • Admitir los errores y aceptar la responsabilidad que corresponde.
  • Reconocer que nuestros conocimientos son incompletos.
  • Cumplir nuestros compromisos.
  • Ser transparentes acerca de nuestras motivaciones.
  • Demostrar que somos capaces de confiar en otros.
  • Invitar a otros a colaborar o a compartir.
  • Dejar hablar a los demás.
  • Demostrar la escucha activa.

Sin ser un experto, tengo la impresión de que se trata de un conjunto de reglas necesarias, pero no suficientes. Tomarlas en cuenta no garantiza que otros nos otorguen su confianza. Pero són útiles también leídas en negativo, como lo que hay que hacer para no perder la confianza que otros tuvieran en nosotros. Porque la confianza es frágil, mucho más fácil de destruir que de obtener. (¿Qué os parece la viñeta de The New Yorker?).

Queda también por considerar la cuestión complementaria: ¿cómo y cuándo podemos confiar en otros? Al confiar en alguien esperamos, aunque sea de modo implícito, que corresponderá a nuestra confianza; que se atendrá a reglas como las que apuntábamos más arriba. Pero no podemos asegurarlo ‘a priori’. Es por eso que confiar en alguien nos hace vulnerables, porque queda fuera de nuestro control cómo la otra parte manejará la confianza que le otorgamos.

En el ámbito profesional, la aceptación de la vulnerabilidad asociada ha de formar parte de la cultura de una organización abierta a cambiar. Porque querer tenerlo todo bajo control es incompatible con confiar.

Como facilitadores de procesos de cambio, nuestro trabajo es ayudar a grupos de personas a colaborar de modo más efectivo para alcanzar en conjunto sus efectivos. Casi siempre, nuestro primer hito es crear y mantener para el grupo un espacio de confianza en que las semillas de co-creación y co-laboración puedan germinar y dar fruto. Para ello, nuestro rol de facilitadores requiere también la disposición de trabajar con lo que hay, confiando en la capacidad del grupo para compartir, aprender y avanzar.

Si os interesa experimentar en la práctica cómo se genera y se mantiene un espacio de confianza, apuntaros a las próximas ediciones en Madrid y Barcelona de nuestra Masterclass Kaospilot.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

La facilitación abre nuevos espacios de colaboración

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Cuando un equipo o una organización percibe que no está sacando todo el partido posible de la colaboración interna, algo que sucede más a menudo de lo que se acostumbra a reconocer, puede ser efectiva la ayuda de un facilitador externo.

La responsabilidad del facilitador es ayudar a identificar y superar los bloqueos (como los que se apuntan en la figura) que dificultan encontrar las soluciones que el grupo necesita. El facilitador, a diferencia del consultor convencional, no vende soluciones prefabricadas, sino que abre espacios de colaboración y aprendizaje para que el grupo encuentre las suyas propias.

Una experiencia real

Nos pidió ayuda una organización social interesada en definir y poner en práctica una política de participación en el conjunto de sus unidades, cada una de las cuales especializada en un ámbito de actuación concreto. Acordamos, como primer paso, explorar el asunto en una reunión monográfica de su equipo directivo, integrado por representantes de cada área de la organización.

De acuerdo con nuestro método de trabajo empezamos pidiendo al grupo respuestas concretas a dos preguntas poderosas típicas:

  • ¿Qué entendéis por participación en vuestra organización? ¿Para qué os interesa?
  • ¿Por qué nos habéis llamado? ¿Qué dificultades tenéis para avanzar por vuestra cuenta?

La conversación sobre la primera de estas cuestiones puso muy pronto en evidencia una respuesta a la segunda: el sentimiento de que la participación dentro del equipo directivo no era satisfactoria. Y que, en consecuencia, era esperable que tuvieran dificultades impulsando la participación en el conjunto de su organización.

A partir de ahí, nuestro trabajo se limitó a facilitar que concretaran reglas o prácticas para una buena participación dentro del propio equipo, con resultados como los siguientes:

  • Estar presentes: escucha activa y positiva.
  • Suspender pre-juicios.
  • Dejar 5 segundos de reflexión antes de replicar.
  • Hablar libremente, pero con concisión.
  • Demostrar confianza mutua.
  • Tomar decisiones conjuntamente.
  • Comportarse externamente como un equipo, sin manifestar externamente los desacuerdos.

Provisional, pero un punto de partida sobre el que trabajar. Algunos de los participantes manifestaron, por ejemplo, dudas sobre cómo hacer compatibles la confianza mutua con el compromiso de tomar decisiones conjuntamente. Pero adquirieron el compromiso de enmarcar esos principios y volver sobre ellos para mejorarlos al inicio de sus siguientes reuniones.

En conjunto, el proceso que facilitamos duró menos de tres horas. Según nos manifestaron en posteriores encuentros, las consecuencias positivas se hicieron notar durante meses.


Somos una agencia de transformación. Diseñamos, facilitamos y acompañamos procesos efectivos y eficientes que cambian la cultura y las prácticas de colaboración y comunicación en un equipo o en el conjunto de una organización. Contáctanos en hola@coperfield.org

El consenso no es siempre lo deseable

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Cuentan que hace un tiempo, cuando la ciencia estaba menos avanzada, un conjunto de notables se reunía para decidir medidas que pudieran atajar una epidemia de cólera en su población.

Se daban dos posturas confrontadas. Quienes sostenían que la enfermedad se propagaba por contacto directo de persona a persona propugnaban poner en cuarentena por un mínimo de 40 días a los enfermos o potencialmente enfermos. Por el contrario, quienes pensaban que el cólera se transmitía al beber agua contaminada o al ingerir alimentos elaborados con agua contaminada proponían actuar con medidas sanitarias.

Se trataba de dos visiones del mundo no sólo totalmente diferentes, sino incompatibles. Cuentan sin embargo, que ante la presión por llegar a un acuerdo sobre algún tipo de actuación, el elenco de notables optó por una solución de consenso que por otra parte no fuera demasiado traumática: una cuarentena de 20 días. Que, como es obvio, no servía para nada fuera cual fuera el modo en que la epidemia se propagaba.

Situaciones de este tipo, en las que es necesario escoger, se dan en la práctica. Estoy seguro de quien haya leído hasta aquí sabrá poner sus propios ejemplos. En el ámbito de los negocios, de la familia, de las relaciones sociales, de la política.

Me interesa más destacar que me parece que se trata de un ejemplo que admite dos niveles de reflexión:

  • Como observadores, puede ayudarnos a interpretar lo que sucede el alguno de esos ámbitos (negocios, sociedad, familia, política) cuando sentimos que las soluciones que se proponen no están a la altura de los retos que pretenden solucionar. Cuando nos da la impresión de que, por el motivo que sea, se aplica una política de paños calientes.
  • Como facilitadores, apunta a un riesgo a evitar cuando intentamos ayudar al grupo a explorar, encontrar y acordar sus mejores soluciones.

Desde esta segunda perspectiva, ¿qué os parece que un facilitador puede aportar en situaciones como aquellas a las que nos referimos?


Somos una agencia de transformación

En Coperfield facilitamos y acompañamos procesos de cambio a medida de los retos de tu organización y  las características de tus equipos. Las soluciones de paños calientes no forman parte de nuestro repertorio.

(*) NOTA: Escuché la historia del cólera de boca de Jean Pisani-Ferry, hace unos días en una conferencia en el Círculo de Economía de Barcelona

(**) Hay otro tipo de situaciones en las que el consenso es precisamente lo menos deseable. Tema para una próxima entrada.

Transformar la escuela en una organización de aprendizaje

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Entrevistan en El País («Los colegios no son lugares para probar nuevas metodologías«) a una psicóloga educativa que sostiene que:

«La innovación no tiene que nacer en las escuelas, que son muy resistentes al cambio.  […] Los colegios no son laboratorios donde probar nuevas metodologías porque la innovación conlleva prueba y error, y por lo tanto, fracasos. […] No podemos esperar que sean las escuelas las que lideren el cambio.«

Su propuesta concreta:

«Tenemos que empezar a innovar fuera de las aulas. La sociedad se tiene que volcar en crear nuevas iniciativas que luego se puedan replicar en las escuelas. La innovación tiene que nacer en espacios menos rígidos, en talleres organizados por museos, bibliotecas o plataformas ciudadanas.»

Podemos estar totalmente de acuerdo en aprovechar o incluso incentivar las oportunidades de aprender fuera de las aulas. Pero ello no significa que se haya de renunciar a transformar las escuelas, superando las resistencias al cambio, que existen como en prácticamente todas las organizaciones.

A este respecto, Peter Senge, promotor desde hace años del concepto de la organización que aprende, proponía en un curso online en edX  considerar las escuelas como organizaciones de aprendizaje. Ya lo son, de hecho, aunque seguramente no de los aprendizajes que convienen a los ciudadanos del futuro. Por eso es necesario transformarlas. Por eso es necesario incentivar el liderazgo interno que supere las resistencias a esa transformación.

Una transformación que tendrá que abarcar en paralelo varios ámbitos:

  • La evolución de las metodologías y prácticas pedagógicas que se ejercitan en el aula.
  • La cultura de la escuela en su evolución hacia una cultura de aprendizaje continuo, que exige repensar y quizá reconstruir todas las relaciones que tienen lugar en el ámbito de la escuela (entre alumnos, entre profesores y alumnos, entre profesores, con las familias).
  • La organización de las escuelas, para facilitar, por ejemplo, actividades didácticas multidisciplinares.
  • La infraestructura de las escuelas, incluyendo el diseño de las aulas, pero también de otros espacios de aprendizaje.

La dinámica de una transformación de este tipo implica necesariamente experimentar. Traduzco del material del curso de Peter Senge:

«¿Qué sucede en las escuelas en las que la práctica educativa cambia?

Tenemos un grupo de innovadores probando nuevas cosas, liderando experimentos en su aula; algunas de estas cosas triunfan y otras no. Pero en cada caso los profesores aprenden. Y a menudo no es sólo un profesor el que aprende, sino que es un equipo completo el que aprende de estas experiencias. Idealmente, las comparten también con otras personas de su comunidad […]  Se generan así más experimentos compartidos y más aprendizaje. Todo ello basado en el aprendizaje entre iguales de los profesores.»

El contraste entre los dos enfoques que apuntamos es evidente. La virtud del segundo, en nuestra opinión, es que toma en cuenta que la transformación de las escuelas es un proceso que sólo puede ser sostenible si se genera y se lidera desde dentro. También porque importar en la escuela experimentos llevados a cabo en otros contextos, como propone la experta citada al principio, exige también innovar y experimentar. Será complicado, pero es inevitable. Como decía Einstein, hay que hacer que las cosas sean tan sencillas como sea posible, pero no más.

Coperfield es una agencia de transformación

Diseñamos y facilitamos procesos de transformación, y capacitamos a los equipos para llevarlos a término. Acompamos a varias organizaciones escolares en su proceso de transformación. Si quieres experimentar nuestras metodologías y herramientas, apúntate a uno de nuestros talleres.

 

Transformar la educación requiere más que un por qué

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El impulso inicial para transformar algo, una organización, un sistema, parte siempre de una tensión, de la incomodidad o la inquietud que genere una situación actual no satisfactoria. Para ponerse en marcha de forma consciente, para reclutar el equipo que haga de motor del cambio o para sumarse a él hace falta un motivo: el ‘por qué‘ del cambio.

Sin embargo, como se observa en el caso de la educación, no es suficiente con registrar los por qué, por más contundentes que sean, que lo son. El «Monitor de la Educación y la Formación«, publicado por la Comisión Europea sobre datos de 2015,  proporciona motivos más que suficientes para plantearse transformar la educación en España. Veamos algunos, traduciéndolos del original con una mínima edición.

La tasa de abandono escolar

  • La tasa de abandono escolar prematuro en España se ha reducido desde el 21,9% en 2014 hasta el 20%. Así y todo, es todavía el más alto de la Unión Europea y superior al objetivo europeo del 15% para 2020.
  • También son factores críticos en España un bajo rendimiento escolar y un alto índice de repetidores: el 32,9% en España, entre los más altos de los países de la OCDE y muy por encima de la media (12,4%).
  • El número limitado de análisis basados en la evidencia de la variedad de causas del abandono escolar prematuro limita la capacidad de las políticas públicas para capturar la complejidad del problema y hacerle frente.

La empleabilidad de los graduados

  • La tasa de empleo de los graduados terciarios recientes (un 68,7%) está entre las más bajas de Europa, muy por debajo de la media (81,9%).
  • El fomento de la cooperación entre las universidades y las empresas continúa siendo un reto.

La eficacia del gasto en educación

  • La efectividad del gasto en educación en España sigue siendo cuestionable. El gasto por estudiante en educación terciaria es menor que la media de la OCDE, al contrario que la participación proporcional del sector público en ese gasto. El bajo retorno de esta inversión pública en cuanto a habilidades y empleabilidad es una parte del problema, dado que un número significativo de los programas universitarios genera una empleabilidad baja.

Un consenso insuficiente

  • El impasse político de 2016 ha limitado el progreso en la reforma de la educación. La formación profesional básica, por ejemplo, se lanzó sin dejar suficiente tiempo para que las Comunidades Autónomas pudieran poner en práctica las medidas necesarias (profesores, infraestructuras, lugares de prácticas) para ofrecer un rango suficiente de programas de buena calidad.

Por qué los por qués no son suficientes

Este conjunto de informaciones pueden despertar sentimientos variados, desde la preocupación a la indignación, y a partir de ellos el impulso a hacer algo para transformar la educación. Pero, a menos que nos contentemos con el atajo de cambios epidérmicos, ponerse en marcha exige tener respuestas concretas y practicables a ¿qué transformar?, ¿cómo hacerlo?  ¿con quién contar? 

Al enfrentarse a un reto difícil es útil convertirlo en un conjunto equivalente de retos menores, más asumibles. En este caso, el planteamiento sería pasar del reto abstracto de transformar la educación al de transformar cada una de las escuelas o universidades.

  • Para alguien con responsabilidad (o ambición) política o sistémica, el reto sería entonces el de liderar un proceso de movilizar voluntades y capacidades.
  • Para la mayoría personas, el reto asumible es el de trabajar el qué,  el cómo y el con quién del proceso de transformar una escuela, aquella con la que tenga la mayor cercanía o implicación.

El cualquier caso, se trata de pasar del ‘¿por qué transformar la educación?’, que parte de una mirada al presente , a generar y poner en práctica narrativas de futuro. Que son las únicas que conducen a una transformación real.

En próximas entradas trataremos de profundizar, a partir de nuestras experiencias con casos reales, en el reto de la transformación de las escuelas.

Entretanto, os proponemos un ejercicio:  Pasar del ¿por qué? a la mucho más poderosa cuestión del ¿para qué?. La primera parte del presente. La segunda del futuro que se quiere construir.

Haced una lista de los ¿para qué transformar vuestra escuela? (la que dirigís, aquella en la que enseñáis, a la que acuden vuestros hijos). Proponed el mismo ejercicio a alguien cercano en esa misma escuela. Comparad vuestras respuestas y conversar hacia dónde os llevan. Y, si así os parece, hacednos llegar vuestras conclusiones.

Coperfield es una agencia de transformación

Diseñamos y facilitamos procesos de transformación, y capacitamos a los equipos para llevarlos a término. Acompamos a varias organizaciones escolares en su proceso de transformación. Si quieres experimentar nuestras metodologías y herramientas, apúntate a uno de nuestros talleres.

No hay transformación sin tensión previa

“Si sientes que el estado actual del mundo es correcto y aceptable,
y que dará paso a un futuro en el que puedes vivir,
no sigas leyendo.” (Chené Swart).

Un gran dolor da paso a un gran cambio.
Si no estás preparado para cambiar,
es que no te duele suficiente.” (Luna Adriana Ardiansyah)

Primer tópico: Proclamar que estamos una época de innovaciones disruptivas, de cambios exponenciales en múltiples ámbitos. En el tipo de experiencias que vivimos y buscamos. En lo que consumimos o aspiramos a consumir, en lo que vendemos o aspiramos a vender. En las formas de hacerlo. En los modos en que se organiza la producción, el consumo y el trabajo. En las influencias que recibimos y en los modos en los que intentamos influir.

Segundo tópico: El aumento de la complejidad de muchos asuntos, la multiplicidad de opciones, la incertidumbre, la dificultad en valorar opciones y decidir.

Aún dentro del tópico y de la propaganda, estos mensajes tienen un elemento de verdad. Algunos apuntan a oportunidades potenciales y otros a peligros plausibles. Pero no todos nos afectan por igual, como tampoco está a nuestro alcance responder a todos. Ni individualmente como ciudadanos. Ni colectivamente desde nuestras organizaciones o empresas.

Por eso, como individuos y como organizaciones, hemos de aprender a diferenciar entre los futuros hacia los que aspiramos a transformanos:

  • Futuros tentadores, envueltos en buena propaganda, ciertamente con algunas características deseables. Pero que en el fondo sabemos que corresponden a intereses y futuros de otros. Forman parte de un paquete que no compraríamos en su conjunto. Hemos de resistir la tentación de envidiar a trozos.
  • Futuros accesibles, o que en principio nos lo parecen si hiciéramos algunos cambios que podríamos decidir. Sacar un nuevo título. Promocionarnos en las redes sociales. Cambiar de trabajo, pero tal vez no de sector. Rehacer la imagen. Retocar la estrategia. El peligro aquí es tomar el atajo del cambio en lugar de la aventura de la transformación.
  • Futuros auténticos, los que quedan (a lo mejor el único que queda) una vez eliminamos los anteriores. Futuros que, cuando los visualizamos en todo su detalle, nos generan íntimamente la tensión de hacer algo al respecto. Porque es a partir de esta incomodidad, de esa sensación de tensión, donde encontraremos la motivación para transformarnos. Para emprender el proceso de nuestra transformación, de la que nos comprometemos a hacernos responsables porque es la que nos corresponde.

Porque sólo es cuando esa tensión se hace difícil de soportar, cuando nos duele de verdad, individualmente o como colectivo, cuando estamos preparados para el compromiso de cambiar de forma de actuar. Porque esa es la esencia de la transformación: Un cambio consciente y profundo de forma de actuar.

Propuestas para reflexionar:

  • Piensa en una personalidad a la que admiras por algún motivo. Tu líder favorito, por ejemplo. Busca su biografía en la Wikipedia; visualiza en lo posible todas las circunstancias de su vida. Si pudieras, ¿cambiarías tu vida por la suya? ¿Con todos sus claroscuros? Hemos de resistir la tentación de envidiar a trozos.

Coperfield es una agencia de transformación

Organizamos talleres abiertos sobre distintas facetas de los procesos de transformación. También diseñamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita y lo acompañamos en talleres colaborativos ‘in-house’.

Comprúebalo en nuestro nuevo taller sobre Escenarios de Futuro; te ayudará a reflexionar sobre el futuro de tu organización y a identificar qué puede y qué debe ser transformado.

Cómo transformar la organización hacia su futuro

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Según datos de una encuesta de Deloitte a responsables de Recursos Humanos (en EEUU):

  • El 88% de los encuestados considera que construir la organización del futuro es importante o muy importante.
  • Pero sólo el 11% responde que entiende cómo crear esa organización de futuro.

¿Por qué preocuparse del futuro de la organización?

Según Deloitte:

«Las organizaciones de alto rendimiento funcionan hoy de modo radicalmente distinto de hace 10 años […] A medida que las organizaciones se hacen más digitales, se enfrentan al imperativo creciente de rediseñarse para cambiar moverse con mayor rapidez, adaptarse antes, facilitar el aprendizaje rápido y hacer suyas las expectativas de carreras profesionales dinámicas de su gente.»

¿Qué hacer para construir la organización del futuro?

Las recetas de Deloitte para empezar a construir la organización del futuro son :

  • Asumir la velocidad del cambio.
  • Covertir la movilidad del talento en un valor central.
  • Examinar las nuevas herramientas de comunicación (como Slack, Asana, Trello y similares) e incorporarlas a la infraestructura de la empresa.
  • Formar un equipo motor que ayude a cartografiar el camino ‘bottom-up’ a unas unidades de negocio más ágiles.
  • Adoptar un modelo de gestión basado en un feed-back continuo.

¿Por qué no es suficiente?

Si se aceptan estas respuestas, queda por explicar el motivo por el que el 89% de los encuestados tiene dudas sobre cómo crear la organización del futuro.

El informe no termina de aclararlo, si bien cita que «muchos rediseños organizativos fallan porque se limitan a un ejercicio de reducción de costes» y también que hasta un 70% de las reorganizaciones se quedan a mitad de camino a causa de una «desobediencia creativa» del equipo ejecutivo.

Basándonos en la experiencia de Coperfield, añadiríamos a las recetas de Deloitte tres elementos adicionales sobre cómo transformar la organización, además de proponer la necesidad de reflexionar a fondo sobre una ‘pregunta poderosa‘ fundamental.

Sobre los cómos de la reorganización

Nuestras recomendaciones adicionales.

  • En ausencia de liderazgo, lo único que puede darse por descontado es la desorientación, la fricción y los resultados por debajo de lo esperado (Peter Drucker). Más aún en el contexto de un proceso de transformación que siempre comporta un cierto grado de incertumbre. Será pues necesario desarrollar una cultura de empresa que incorpore el ejercicio de un liderazgo distribuido eficaz. Porque en una organización de un cierto tamaño, el liderago unipersonal tiene pocas posibilidades de éxito.
  • Utilizar habilidades y herramientas de facilitación para que el trabajo ‘bottom up‘ sea eficiente y efectivo. Para que sus resultados incorporen lo mejor del conocimiento y prácticas de los equipos que intervienen. Para que sirva para alinear, motivar y empoderar.
  • Fomentar una cultura que potencie la comunicación de proximidad a todos los niveles, sin la cual el feed-back continuo encontrará todo tipo de resistencias.

¿Para qué transformar la organización?

‘¿Para qué? es siempre una pregunta mucho más poderosa que ‘¿Por qué?’. Porque obliga a respuestas que apunten con claridad hacia un futuro deseado.

Por tanto, lo primero a reterner es que la organización debe estar siempre supeditada a la estrategia. Si ésta no está clara, la reorganización fracasará. Es necesario poder explicar en detalle para qué queremos una organización más digital, más ágil, más responsiva, que aprenda mejor, que responda a las expectativas de las personas. La expectativa de que una organización así sea más competitiva. Pero ésta es una respuesta demasiado genérica. Porque la clave está en clarificar y concretar cómo nuestra organización será más competitiva si desarrolla estas cualidades. Nuestra prioridad no es entender la organización del futuro, sino el futuro de nuestra organización.

Coperfield es una agencia de transformación: Diseñamos, facilitamos, capacitamos

La experiencia demuestra que las habilidades de liderazgo distribuido, de facilitación y de comunicación de proximidad se aprenden practicando. Por eso en Coperfield creemos en el acompañamiento a los procesos de transformación y en la capacitación en habilidades por medio de talleres experienciales. Os animanos a consultar nuestra web y a contactar con nosotros.

 

 

 

 

Transformarse es más que cambiar de piel

Como personas y como organizaciones, cuando no acabamos de estar cómodos en donde estamos, o con lo que hacemos, o con cómo lo hacemos, o con quién lo hacemos, tal vez nos planteemos cambiar. Quizá incluso reinventarnos o transformarnos.

Abordamos esta cuestión con prudencia. Porque tanto cambio como transformación son términos gastados de tanto usarlos.

Sabemos desde siempre que el cambio es una constante de la vida. Basta con dejar pasar el tiempo y todo lo vivo cambia: la naturaleza, las personas, las organizaciones, la sociedad. Quizá no en la dirección deseada o prevista. Pero cambia.

Por ese motivo, porque es fácil, el cambio está sobrevalorado. Muchas veces es sólo epidérmico, como un cambio de piel o de imagen. Limitado a los síntomas o las apariencias de las cosas, pero sin abordar sus causas. Por ello, las intervenciones estéticas suelen tener una esperanza de vida breve y tienden a requerir repeticiones regulares.

El ámbito de la política, sobre todo en época electoral, proporciona con frecuencia «propuestas de cambio«. Sin embargo, podemos a veces percibir que la intención es hacer ver que todo cambia, pero con el propósito de que en el fondo todo siga igual.

En otras ocasiones el propósito de cambio es sincero, pero infravalora las resistencias que habrá que superar, la diversidad de intereses a conciliar, la dificultad y el tiempo de establecer las alianzas necesarias. En este caso, las buenas intenciones acostumbran a no ser suficientes.

Una transformación es algo más profundo que un simple cambio. Sabemos que no podemos solucionar los problemas o los retos que tenemos, ni personales, ni empresariales, ni políticos ni sociales, pensando, sintiendo y actuando del mismo modo en que los hemos creado.

De ahí que la ruta de la transformación sea un proceso más exigente. Porque exige acometer dos tareas no triviales: visualizar el futuro y ‘vaciar el armario‘. Una para superar el pasado. La otra para generar futuro.

  • Visualizar el futuro‘, creando un relato coherente de cómo aspiramos a que sean las cosas. Integrando no sólo nuestro punto de vista, sino el de quienes han de implicarse también en ese futuro. Con el rigor y detalle de las historias que publican en las buenas revistas, que todavía las hay.
  • Vaciar el armario‘, haciendo hueco para lo nuevo a base de abandonar creencias, actitudes y hábitos que con el tiempo se han convertido en confortables, pero que ya no son útiles. Exige transitar por una especie de duelo. Como cuando nos hemos de desprender de ropa que habíamos usado, de discos que escuchábamos o de libros que nos entusiasmaron, pero que no volveremos a leer y ocupan un espacio que necesitamos.

Cuando sentimos la tensión entre el presente en el que nos encontramos y el futuro al que nos gustaría avanzar es frecuente que nos invada el sentimiento de que tenemos que hacer algo. Tomar el atajo del cambio es entonces una  tentación a la que conviene saber resistir si lo que corresponde es dar el primer paso en el viaje de la transformación. 

La reflexión de hoy: Revivid un ejemplo (de una vivencia personal, de una experiencia profesional) en que la decisión fue tomar el atajo del cambio. ¿Cómo fue? ¿Con qué consecuencias?

Agradeceremos siempre vuestros comentarios y aportaciones.

 

 

 

 

Dos momentos de voluntad para evitar el atajo del cambio

Momentos de crisisEl cambio, en lo personal, en nuestra organización o en nuestro equipo, puede servir para arreglar o mejorar algo. Pero mira hacia el pasado. Hacia lo que somos o fuimos.

La transformación, en cambio, apunta hacia el futuro.

El camino de la transformación es más largo. Quizá por eso, en esta época en que tanto se valora la satisfacción inmediata, muchas veces se escoge (o escogemos) el atajo del cambio. Para no afrontar la resiliencia que exige la transformación.

Escoger la ruta de la transformación pone a prueba nuestra capacidad de decisión y nuestra fuerza de voluntad en dos momentos (marcados en rojo en el diagrama):

  • Cuando hemos de resistir la tentación de tomar el atajo del cambio.
  • Cuando hemos de vaciar el armario de los pre-juicios, las creencias, los hábitos, las rutinas que nos atan al pasado y empañan nuestra mirada hacia el futuro. Porque nos dificultan reconocer la realidad de lo que vemos. Porque nos impiden ver lo que hacemos. Porque nos ocupan demasiado tiempo o demasiada energía. Porque no nos llevan hacia donde intuimos que quisiéramos o necesitamos ir.

¿Cuál de los dos actos de voluntad os resulta más exigente?

Reconocer la cultura de la empresa es el primer paso para transformarla

Cultura«Yo tampoco sé cómo empezó – dice uno de los personajes de esta viñeta de Mick Stevens publicada en 1994 en The New Yorker – Sólo sé que es parte de nuestra cultura corporativa».

Podemos conjeturar sin riesgo que quienes trabajan en el despacho contiguo llevan ese mismo sombrero. El mismo, con toda probabilidad, que usa el jefe, y el jefe del jefe, y el que fue el jefe del jefe actual.

Podemos conjeturar también que el núcleo de esa cultura corporativa no es sólo llevar ese sombrero, sino aceptar hacerlo sin cuestionarlo, incluso aunque parezca ridículo. Incluso sin ni siquiera aceptar la posibiidad de que pueda parecer ridículo a otros.

Porque seguramente se acepta del mismo modo, o se hace ver que se acepta, cualquier orden, o incluso sólo una indicación, que venga desde suficientemente arriba.

Es posible que un día el jefe proclame que hace falta un cambio en la cultura de esa empresa, y reparta a sus empleados un modelo de sombrero más moderno. O que sustituya el llevar sombrero por cualquier otro artefacto, el color de la corbata, o algo tan discreto como un pin. Sabemos que eso ni siquiera cambiaría la cultura de la empresa; sería sólo un atajo, seguramente por demás inútil.

  • ¿Podríamos detectar rasgos similares en la cultura de nuestra empresa? ¿En la de una que conozcamos bien, en la que quizá hayamos trabajado?
  • ¿Qué conllevaría cambiar superficialmente esa cultura? ¿Qué comportaría transformarla? ¿Por qué, para qué nos plantearíamos hacerlo? ¿Cómo?