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Las claves de toda transformación son analógicas

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Cuando la transformación digital se puso de moda hace más o menos tres años, las recomendaciones de los (autoproclamados) expertos hacían hincapié sobre todo en glosar el potencial de las nuevas ofertas tecnológicas para transformar los negocios. Insistiendo mucho en la necesidad de captar talento digital como el principal requisito para avanzar en este ámbito.

«Las carencias en la cultura organizativa son una de las barreras principales para el éxito de una empresa en la era digital.» (McKinsey)

Nuestra experiencia facilitando y acompañando procesos de transformación en organizaciones nos ha llevado a una conclusión contraria. Como argumentábamos en una entrada anterior, el principal obstáculo para una transformación digital (de hecho, para cualquier transformación) de una organización es liderar los procesos de transformación de su cultura organizativa.

«La cultura puede definirse como el patrón de creencias adoptadas por un grupo a medida que aprende a lidiar con sus problemas de adaptación interna o externa. Por tanto, se considera el modo correcto de percibir esos problemas, así como de pensar y sentir en relación a los mismos.» (E. Schein)

La opinión de los académicos y consultores de empresa evoluciona ahora en el mismo sentido. Una muestra significativa es la publicación en la Harvard Business Review de la recomendación («Don’t Put a Digital Expert in Charge of Your Digital Transformation» de que quien esté al frente de una transformación digital sea un experto en (… sorpresa! …) transformaciones organizativas.

Una transformación organizativa implica aspectos como su propósito, su cultura de colaboración transversal o su disposición a aceptar el cambio, así como la flexibilidad para adaptarse al mismo con la rapidez suficiente. Además, por supuesto, del liderazgo para lidiar con todo ello. Como ninguno de estos elementos es propiamente digital, me atrevo a calificarlos como analógicos. De este modo, defiendo que la esencia de toda transformación es analógica. Incluyendo, claro está, a las transformacione digitales.

Una conclusión que me lleva a la reflexión sobre la naturaleza y necesidad del talento analógico. Que será objeto de una próxima entrada, así como de una sesión de trabajo en la Cámara de Comercio de Barcelona, a la que agracedemos su confianza en aceptar nuestra provocación.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  (incluso del talento analógico) para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

Cuando girar 90 grados cambia la perspectiva

En nuestros tallerres de acompañamiento a equipos que quieren transformarse trabajamos mucho el concepto de «alineamiento«. Empezando por que los participantes constaten que la realidad que uno percibe y considera evidente puede ser muy distinta de la de sus colegas.

ALINEAMIENTO: Un acuerdo extendido en el grupo acerca de cómo trabajar juntos, compaginando las distintas tareas y roles con las habilidades y conocimientos individuales.

Un ejercicio que proponemos a menudo es el ‘dibujo a 2‘ que comentamos en una entrada reciente. Se pide a los participantes que creen en dos minutos una obra de arte, con su respectivo título, a partir de un garabato que alguien les ofrece.

Utilizamos esta vez, para todos los participantes, el garabato que en una sesión con otro grupo había dado pie a la creación de la figura de la izquierda. Como era de imaginar, no se generaron dos obras de arte idénticas. Tampoco nadie percibió la imagen de una bailarina moderna. De entre la diversidad de creaciones, destacamos la que produjo una de las participantes después de dar un giro de 90 grados al garabato que había recibido: «Despistando a la parca». Un pequeño gesto tuvo como consecuencia un cambio radical de perspectiva.

Aprendemos de este tipo de experiencias que, como proclama un aforismo mil veces citado, lo que percibimos depende de cómo somos y de cómo miramos.

Cuando un grupo se plantea afrontar un reto o una situación incierta, el punto de partida es a menudo una imagen preliminar e incompleta. Antes de dar por sentado que todos los componentes del grupo ven la misma realidad e imaginan el mismo futuro, vale la pena preguntar y compartir. No sea que uno vea un festival de danza y otro la perspectiva de una muerte lenta. Porque eso es lo que tienen los cambios: suscitan emociones diversas y a veces contrapuestas.


Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Dos demostraciones de liderazgo compartido, en vivo y en directo

Observar una banda de jazz, si puede ser en directo, es una excelente forma de percibir diferentes facetas del liderazgo. Mejor dicho, de percibir diferentes liderazgos.

En el video que encabeza esta entrada, Juan Chamorro, el director de la Sant Andreu Jazz Band, dirige un cuarteto en el que la solista es Eva Fernández, una de sus ex-alumnas y ahora a su vez líder de otras formaciones. Les acompañan Scott Robinson, un saxofonista de fama internacional, Ignasi Terraza, uno de los mejores pianistas de jazz, y Josep Traver, un guitarrista excepcional. Hay que verlo (y escucharlo) pensando no sólo en los liderazgos que se observan en la actuación, sino también en los que han llevado a que esa actuación sea posible.

Si os ha parecido interesante el ejercicio, repetidlo con el video siguiente. Aparte de los jóvenes solistas, alumnos de la escuela, aparece Ricard Gili, el líder de la Locomotora Negra.

Los primeros objetivos del liderazgo son proporcionar al grupo una dirección y conseguir el alineamiento y el compromiso para avanzar en sintonía hacia ella. Estos videos, que hemos compartido muchas veces en nuestros talleres de liderazgo distribuido son una excelente ilustración de la puesta en práctica de este estilo de liderazgo.


Coperfield es una agencia de transformación. Creemos en el liderazgo distribuido como una herramienta de transformación. Facilitamos una cultura de liderazgo distribuido en las organizaciones a las que acompañamos. Contáctanos en hola@coperfield.org.


 

Los dos objetivos prioritarios del liderazgo

Esta aseveración, atribuida a Peter Drucker, nos parece especialmente útil para bajar al terreno el concepto del liderazgo. En muchas ocasiones los resultados por debajo de lo esperado son consecuencia de desorientación o de fricciones no resueltas entre los miembros del grupo o la organización.

A partir de ahí, el para qué del liderazgo puede postularse de este modo:

«El objetivo prioritario del liderazgo de un grupo o una organización es reducir la desorientación y las fricciones que impiden alcanzar mejores resultados.»

Como antídoto contra la desorientación, el liderazgo genera dirección:

Dirección: Un acuerdo extendido entre el grupo acerca de los objetivos generales. Sobre qué constituye el éxito y sobre lo que se trata conjuntamente de conseguir.

Como antídoto contra la fricción, el liderazgo proporciona alineamiento:

Alineamiento: Es un acuerdo extendido en el grupo acerca de cómo trabajar juntos, compaginando las distintas tareas y roles con las habilidades y conocimientos individuales.

Hay una consecuencia importante de esta aproximación al liderazgo. A veces, encontrar la dirección exige una experiencia o unos conocimientos que no tienen todos los miembros del grupo. Pero en situaciones de fricción, la clave para conseguir el alineamiento está en la comunicación de proximidad, una habilidad al alcance de todo el equipo. Muchas veces, el primer paso es plantear las preguntas adecuadas (como ¿qué nos está pasando?, ¿qué nos impide colaborar mejor?).  La decisión de callar o de atreverse a preguntar es sólo una cuestión de actitud. Es una responsabilidad individual. Está al alcance de todos.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos, facilitamos y acompañamos procesos de cambio organizativo. Como facilitadores, nuestra función incluye generar espacios de confianza en los que practicar la comunicación de proximidad. Contáctanos en hola@coperfield.org.


 

Liderando desde atrás

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Cuando un grupo, un equipo o una organización se enfrentan a un nuevo reto, al diseño y creación de un futuro para el que no tienen precedentes, es muy importante distinguir entre dirigir y liderar.

Lo habitual cuando alguien asume el papel de director es que conciba, quizá con ayuda de un consultor, un plan de cambio, se postule como el abanderado del cambio e intente dirigirlo desde una posición de autoridad. Lo cual constituye uno de los siete errores típicos (paywall) que hacen fracasar tantos proyectos de cambio.

La cuestión que así se plantea es: ¿es posible liderar desde abajo, desde una posición de no autoridad?

Según cuentan, Nelson Mandela aseguraba que no sólo es posible, sino conveniente.

«Cuando quieres conducir a un rebaño en una cierta dirección, te sitúas detrás con una vara y dejas que unos cuantos de los animales más listos se coloquen al frente y se muevan en la dirección en la que quieres que vayan. El resto del rebaño seguirá a los que van delante, pero realmente les estás guiando desde atrás. Así es como un líder debe hacer su trabajo.»

El mensaje es que un liderazgo efectivo puede basarse en habilitar a un equipo de motores del cambio, tal vez los que tienen más energía, o mejores conexiones aguas abajo, para que asuman la responsabilidad de guiar el cambio en sus respectivos ámbitos. La responsabilidad del liderazgo es formar ese equipo, alinearlo en el propósito y los principios del cambio, y asegurar un espacio en el que puedan trabajar. (Más sobre el concepto de liderar el espacio en una próxima entrada).

En un proceso de co-creación y de cambio organizativo hacen falta más líderes que jefes. Además, mientras en un organigrama acaba por lo general habiendo un único jefe, en un proceso de cambio es no sólo posible, sino recomendable, promover un liderazgo distribuido.

Más sobre todo ello en próximas entradas.


Coperfield es una agencia de transformación. Habilitamos una cultura de liderazgo distribuido mediante la capacitación y el acompañamiento de equipos motores del cambio como una parte integral de nuestra metodología. Contáctanos en hola@coperfield.org para conversar sobre ello.

El propósito tiene poder

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Dee Hock, el creador del concepto de organización caórdica, que combina la disciplina del orden con el caos que hace posible la creatividad y la innovación, define así el propósito de una organización:

«El propósito es una expresión inequívoca de aquello en lo que la gente quiere convertirse conjuntamente.«

El propósito de una organización no es el éxito, ni los beneficios. Esas son las consecuencias de un buen propósito y una buena ejecución. Los analistas recogen cada vez más evidencias de que las organizaciones movidas por un propósito claro consiguen mejores resultados. El propósito, tanto a nivel individual como corporativo, es aspiracional.

El propósito es también un ingrediente clave de los tres componentes (Dirección, Alienamiento, Compromiso) del liderazgo de una organización o de un proceso de transformación.

El propósito es la respuesta a la pregunta más poderosa que se puede plantear un equipo: ¿Para qué existe nuestra organización? o ¿Para qué queremos transformarla? Una respuesta que se encuentra en la intersección de otras dos preguntas (diagrama).

  • ¿Qué es lo que nuestra organización sabe o puede hacer mejor que nadie?
  • ¿Para quién tendrá sentido lo que decidamos hacer? (incluyendo tanto clientes como colaboradores, asociados o aliados).

La clave de todo buen propósito es una elección responsable. Entre lo que podemos hacer y lo que tiene sentido que hagamos. Una elección no siempre fácil, ni para los individuos ni para las organizaciones.

Una reflexión y un ejercicio para el verano

Os propongo un ejercicio al que nos sometieron en mi primer taller de formación en Kaospilot.

  • Búscate una pareja con la que puedas conversar con confianza.
  • Concédete 20 minutos para contarle tu respuesta a la pregunta «What do you stand for in life?«. Tu pareja debe sentirse en completa libertad para pedir aclaraciones e interrogarte sobre todos los ¿por qué? y ¿para qué? de lo que le cuentes.
  • Intercambiar luego los roles.

No te preocupes si los resultados no te satisfacen y te planteas repetir el ejercicio más de una vez.

Somos una agencia de transformación

Diseñamos y facilitamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. Los acompañamos con talleres experienciales en los que tu equipo experimentará la energía derivada de co-crear y compartir un propósito con sentido y se formará en las habilidades prácticas para convertirlo en realidad

Comunicación de proximidad para construir la cultura.

Observamos que las cuatro prácticas que envenenan la cultura de una organización (comentadas en una entrada anterior) tienen que ver en el fondo con carencias en la comunicación de proximidad.

No se trata de la comunicación que hacemos desde una posición de ponente, ensayada, demasiadas veces con la muleta de un Powerpoint o similar. La comunicación de proximidad es la que ponemos en práctica varias veces al día con las personas que tenemos cerca, sean o no de nuestro equipo. En un aparte, alrededor de la máquina de café, en ocasiones de modo improvisado. No aparece en la pagina web ni en las newsletter de la empresa. Su contenido no queda recogido en ningún acta. Pero casi siempre es la comunicación más importante, la que despeja confusiones, suaviza conflictos, mantiene a los equipos alineados y comprometidos.

La cultura de una organización, la de verdad, la que se manifiesta cuando nadie mira, se construye a base de muchas comunicaciones de proximidad.

La comunicación de proximidad conlleva poner atención a cómo observamos, escuchamos y hablamos para ayudar a hacer avanzar a nuestro grupo. Implica, por ejemplo,

  • Asumir la responsabilidad de plantear ‘preguntas poderosas‘, incluso cuando resultan incómodas, si ayudan a abrir perspectivas y superar situaciones de bloqueo.
  • Estar dispuesto a dar y recibir ‘feedback’, el alimento de los campeones.

Hay más que leer sobre la comunicación de proximidad de lo que cabe en una entrada de blog. Pero, como tantas otras cosas, como aprender a bailar, a tocar un instrumento o incluso a vivir, sólo se aprende de verdad tomando la decisión de practicar. Y practicando.

Para reflexionar

¿Puedes hacer memoria de reuniones o conversaciones en las que hubiera sido de utilidad tener presente esta observación?

«Entre lo que pienso, lo que quiero decir, lo que creo estar diciendo, lo que digo, lo que quieres oír, lo que escuchas, lo que crees entender, lo quieres entender, y lo que entiendes hay nueve posibilidades de que no nos entendamos.»

Somos una agencia de transformación

Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y facilitamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. Los acompañamos con talleres de formación en habilidades de transformación, incluyendo la teoría y práctica de la comunicación de proximidad.

Cuatro prácticas que envenenan la cultura

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Comentábamos en una entrada anterior que la cultura se come a la estrategia con patatas. Es pues importante tener la conciencia más clara posible de cuáles son los ingredientes que componen la cultura de nuestra organización.

La cuestión, sin embargo, es que en ocasiones, tal como sugieren las viñetas de Dilbert:

  • No todos los miembros de la organización, incluyendo a los directores, tienen del todo claro cuál es la cultura corporativa. La de verdad, que no coincide siempre con las frases políticamente correctas que se cuelgan en los paredes o se reproducen en los folletos corporativos. La que de verdad dirige las actuaciones de los individuos, incluso cuando nadie está mirando.
  • Hay elementos de la cultura real cuya existencia e influencia nadie parece dispuesto a reconocer de modo explícito.

Destacaríamos en particular cuatro prácticas que envenenan la cultura, representadas en el diagrama:

  • No ver lo que hacemos, como ilustraba la viñeta de The New Yorker reproducida en una entrada anterior.
  • No reconocer lo que vemos, en buena parte por no ser conscientes de cómo al mirar las cosas desde un único ángulo podemos confundirnos acerca de la realidad de la realidad.
  • No decir lo que pensamos, por lo general por miedo a generar un conflicto.
  • No hacer lo que decimos, como se ilustra en la segunda de las viñetas de Dilbert, con lo cual perdemos credibilidad.

Cualquiera de estas cuatro prácticas, mucho más cuando se dan conjuntamente, envenena la cultura corporativa. De entre los efectos nocivos de este envenenamiento destacaríamos dos:

  • Se inhabilita el alineamiento de la organización acerca de su propósito (‘¿Para qué existimos?’) y sus principios de actuación (‘Cómo trabajamos juntos?’) .
  • Se dificulta, ose hace directamente imposible, llevar a cabo prácticas de aprendizaje como las basadas en el feedback.

Abordaremos estos dos últimos puntos en próximas entradas, junto con un apunte sobre las habilidades de comunicación de proximidad que constituyen un antídoto poderoso contra el envenenamiento.

Propuesta de reflexión

  • Recordar con el mayor detalle posible una reunión reciente (del equipo, del comité de dirección, de un grupo de trabajo) dedicada a debatir o decidir sobre una cuestión de futuro.
  • ¿Podríais detectar la presencia de alguno de las cuatro prácticas venenosas? ¿Cuál fue su consecuencia?

Somos una agencia de transformación

En Coperfield diseñamos y acompañamos procesos a medida del cambio que tu organización necesita. Los complementamos con talleres temáticos, como el de habilidades de comunicación de proximidad.