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Lo mejor puede ser enemigo de lo bueno

Acompañamos al equipo directivo de una consultora joven en el proceso de mejorar la eficacia de su trabajo en equipo. Propusimos que una de las sesiones de nuestra facilitación se centrara en explorar qué aspectos emocionales no explícitos tenían influencia en sus prácticas de cooperación.

Escogimos para ello plantear un trabajo sobre «Los cuatro acuerdos: Un libro de sabiduría tolteca«.

Los participantes empezaron por identificar,   individualmente y en grupo, ocasiones concretas en que su comportamiento no respetaba alguno de esos cuatro acuerdos.

En una segunda fase, pedimos que los que se ofrecieran como voluntarios, sentados en la silla caliente, escucharan de sus colegas el sentimiento que les producían esas prácticas contrarias a los acuerdos.

Para conseguir que estas conversaciones fueran honestas, pero no brutales, instruimos a los participantes en usar una fórmula de feedback apreciativo: «Cuando haces …, tengo la impresión de que …; me gustaría que en el futuro pudieras …«.

El resultado fue, como era previsible, una ensalada de emociones, la mayoría de ellas nunca antes expresadas, y por tanto para casi todos sorprendentes por lo inesperado. Un punto de partida para identificar comportamientos y prácticas a modificar.

«Lo que perturba a los hombres no son las cosas, sino los juicios que hacen sobre las cosas.» (Epictecto.)

Compartiremos sólo uno de los resultados de la reunión. Ocupó en uno de los turnos la silla caliente un miembro senior del equipo, una figura respetada en el grupo, encargado de redactar buena parte de la documentación comercial y estratégica de la empresa. Para su sorpresa, la propuesta de mejora en que más coincidieron sus colegas era relativa al cuarto acuerdo tolteca: «Hazlo todo lo mejor que puedas«. Sugiriendo que les parecía más eficiente que compartiera lo antes posible las primeras versiones de sus documentos (que ellos consideraban como completos al 80% o más), sin esperar a probar de acabarlos al 100% (algo que por definición nunca conseguiría). «Te esfuerzas demasiado» vinieron a decirle.

A veces, lo mejor es enemigo de lo bueno. También hay belleza y talento en la imperfección. La figura que encabeza esta entrada es una obra de arte generada en uno de nuestros talleres. Un participante garabateó el trazo en negro; dimos dos minutos a su pareja en el taller para que produjera una obra de arte y le pusiera el título, con el resultado de la imagen. Tenemos cientos de ejemplos similares de perfección imperfecta, que a lo mejor un día editamos.


Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

En cualquier transformación, una ensalada de emociones

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Hay ya evidencias suficientes para convencernos de que, cuandos nos enfrentamos a la decisión de actuar en una determinada situación, los sentimientos y emociones que esa situación nos suscita tienen tanta o más influencia que los argumentos racionales. Pensemos en cómo hacemos y luego mantenemos (o no) los propósitos de fin de año. Apuntarnos a un gimnasio, por ejemplo, o meditar 30 minutos cada día, o escribir un diario, o aprender de una vez por todas a bailar salsa.

«En muchos ámbitos de la vida, la gente se forma opiniones y elige opciones que expresen directamente sus sentimientos y sus tendencia básicas, a menudo sin saber que lo estan haciendo así.» (D. Kahneman,»Pensar rápido, pensar despacio«)

Sin embargo, la mayoría de recomendaciones sobre las transformaciones organizativas no abordan la cuestión de cómo éstas resultan afectadas por las emociones de quienes participan. No sorprende, como relata este artículo de McKinsey,  que el éxito de las transformaciones sea mayor cuando incluyen iniciativas orientadas a apoyar los cambios deseados en mentalidades y comportamientos. Sin embargo, sus recomendaciones tienen un tono al ciento por ciento racional; el concepto emoción ni siquiera se menciona.

No es posible racionalizar las emociones. Tenemos poco o ningún control sobre cuándo aparecen y con qué intensidad. Dos personas enfrentadas a la misma situación pueden verse sentirse asaltadas por emociones muy diversas. (Imaginemos, por ejemplo, la variedad de sentimientos  que pueden estar experimentando los personajes en la escena de la imagen sobre cómo salvar la brecha que les separa).

La imposibilidad de controlar la aparición de nuestras emociones no nos exime, sin embargo, de la capacidad (y por tanto de la responsabilidad) de ser conscientes de en qué medida nos influencian nuestra conducta. Volvamos a la escena de la imagen: si el niño propone saltar hacia donde está su madre, ¿cómo puede reaccionar ella? ¿Cómo debería hacerlo? ¿Qué le diríamos si estuviéramos alí?

Un proceso de transformación comporta, además de múltiples decisiones colectivas, cambios de comportamiento en varios niveles de la organización, todos ellos influidos por la diversidad de las emociones que provoquen. Éstas se modificarán también, incluso individualmente, a medida que el proyecto evolucione. Por ejemplo, el entusiasmo de alguien que se apunta voluntariamente al lanzamiento del cambio puede convertirse en desánimo cuando el proyecto no se extiende a la velocidad que esperaba. En sentido contrario, el escepticismo inicial de quien ha visto decaer anteriores iniciativas de cambio previas puede cambiar si le convencen los primeros resultados, o incluso sólo por unirse a una mayoría de colegas convencidos.

El tema de cómo tratar la influencia de las emociones en un proceso de transformación da para mucho más, por lo que nos comprometemos a describir algunas de nuestras experiencias en próximas entradas. Con la intención de destacar cómo la facilitación y el acompañamiento son herramientas útiles en cada una de las fases de un proceso de transformación.


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El principal reto para la transformación digital no es tecnológico

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Un artículo («Culture for a digital age«) en la última edición del McKinsey Quartely empieza con una manifestación categórica sobre el reto de la transformación digital:

«Las carencias en la cultura organizativa son una de las barreras principales para el éxito de una empresa en la era digital.»

El documento destaca tres de estas carencias culturales, que otra parte son un obstáculo a cualquier transformación organizativa, no sólo la propiciada por lo digital:

  • Aversión al riesgo.
  • Mentalidades de silo.
  • Debilidad del enfoque al cliente.

Su conclusión es que «en un mundo digital, resolver estos problemas culturales ya no es una opción.» Pero, como apuntamos una y otra vez en este espacio, no basta con acertar en el diagnóstico (‘qué hay que hacer’). Hay que hacerlo también en el tratamiento (‘cómo hacerlo‘).

La cultura de una organización la conforman personas y sólo la pueden cambiar personas interaccionando con personas. En un proceso que se ha de facilitar y acompañar. La facilitación es necesaria para disolver o sortear las resistencias. El acompañamiento es necesario para mantener el alineamiento y el compromiso de la organización a lo largo del tiempo que inevitablemente requiere la transformación de una cultura.

Hará falta además identificar quiénes (personas y roles) han de ponerse al frente de esas tareas de transformación. Hay quien propone la figura del tecnomanager. Aunque si asociamos ‘management’ más a la gestión de lo que existe que a la creación de futuros, quizá sería más apropiada la figura del tecnolíder. Pero ésta nos parece equívoca, porque de lo que se trata es de liderar personas, no tecnologías. Llegamos a la conclusión que lo que requiere la transformación digital es liderazgo; nada más y nada menos.

Lo dejamos aquí de momento, con dos cuestiones abiertas:

¿Qué perfil (o perfiles), rol (o roles) habrían de intervenir en una transformación digital con perspectivas de éxito?

¿Puede un no especialista en tecnologías digitales liderar una transformación digital ?


Coperfield es una agencia de transformación. Creemos en que las personas son siempre la clave en cualquier proceso de transformación.