Para llegar a ser líder, aprende a liderar también a tus superiores

Lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales y libera a tu equipo para que haga lo mismo. El resto es trivial.” 
Dee Hock.

En nuestros talleres con profesionales que aspiran a ser líderes en el contexto de una cultura de liderazgo distribuido, les proponemos a menudo trabajar sobre el atractivo y las dificultades de este paradigma de liderazgo, propuesto por Dee Hock a partir de su experiencia como primer CEO de VISA Internacional.

Resulta de ordinario bastante fácil coincidir en su atractivo, especialmente en estos tiempos en que se persigue que las organizaciones sean ágiles, inclusivas y poco jerárquicas.

También es habitual llegar rápidamente al acuerdo de la importancia y la dificultad del auto-liderazgo, de liderarse a sí mismo como primer requisito para liderar a otros.

Acostumbra, sin embargo, a generar mucha más controversia la propuesta de que un buen líder debe ser también capaz de liderar a sus superiores (todo el mundo los tiene). Estas son algunas de las cuestiones que suscitan debate:

  • ¿Por qué liderar a mis superiores? Un buen modo de generar respuestas a esta cuestión es reflexionar sobre los comportamientos que como líderes quisiéramos de nuestros ‘followers’.

Consideremos, para ilustrar la cuestión, la matriz de comportamientos representada en el diagrama adjunto. Para asumir la responsabilidad de crear nuevos futuros, un líder genuino prefiere seguidores activos y comprometidos, pero capaces también demostrar creatividad y pensamiento crítico. Para mantener el ‘o hacer más eficiente el ‘status quo’, en cambio, un administrador o gestor puede prescribir disciplina y prescindir de la crítica.

Alguien puede pensar que ningún líder aspirará a que sus ‘followers’ se ubiquen en la parte izquierda del diagrama. Una expectativa que en la realidad actual de la política, aunque no sólo de la política, desmienten los caudillismos disfrazados de liderazgos fuertes. 

  • ¿Para qué liderar a mis superiores? La respuesta es sencilla: porque todos los buenos líderes son vulnerables e incompletos; el buen ‘follower’ que escoge de modo consciente seguir a un líder vulnerable, asume implícitamente la responsabilidad de ayudarle en beneficio de los intereses que comparte con el líder y con el conjunto de sus ‘followers’.
  • ¿Cómo hacerlo? Como sucede en todo lo referente al liderazgo, lo primero es una cuestión de actitud; para liderar, lo primero imprescindible es presentarse, lo que siempre supone asumir un cierto riesgo. A partir de ahí, la clave del cómo es la comunicación de proximidad, poniendo en juego habilidades como las preguntas poderosas y el feedback apreciativo. Habilidades imprescindibles en todo liderazgo y que, como todas las habilidades se aprenden practicando. Una cuestión a tratar en futuras entradas.

La inevitable pregunta final es qué hacer cuando los jefes no se dejan liderar. La respuesta, como es obvio, dependerá mucho de las circunstancias personales de cada persona. Pero siempre pasa por la capacidad de liderarse a uno mismo. Sea para revertir la situación; sea para sobrellevarla sin desánimo.


Coperfield es una agencia de transformación. Creemos en el liderazgo distribuido como una herramienta de transformación. Facilitamos una cultura de liderazgo distribuido en las organizaciones a las que acompañamos. Contáctanos en hola@coperfield.org.


 

 

 

  • ¿Qué pasa si los jefes no se dejan liderar?

 

 

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