La facilitación abre nuevos espacios de colaboración

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Cuando un equipo o una organización percibe que no está sacando todo el partido posible de la colaboración interna, algo que sucede más a menudo de lo que se acostumbra a reconocer, puede ser efectiva la ayuda de un facilitador externo.

La responsabilidad del facilitador es ayudar a identificar y superar los bloqueos (como los que se apuntan en la figura) que dificultan encontrar las soluciones que el grupo necesita. El facilitador, a diferencia del consultor convencional, no vende soluciones prefabricadas, sino que abre espacios de colaboración y aprendizaje para que el grupo encuentre las suyas propias.

Una experiencia real

Nos pidió ayuda una organización social interesada en definir y poner en práctica una política de participación en el conjunto de sus unidades, cada una de las cuales especializada en un ámbito de actuación concreto. Acordamos, como primer paso, explorar el asunto en una reunión monográfica de su equipo directivo, integrado por representantes de cada área de la organización.

De acuerdo con nuestro método de trabajo empezamos pidiendo al grupo respuestas concretas a dos preguntas poderosas típicas:

  • ¿Qué entendéis por participación en vuestra organización? ¿Para qué os interesa?
  • ¿Por qué nos habéis llamado? ¿Qué dificultades tenéis para avanzar por vuestra cuenta?

La conversación sobre la primera de estas cuestiones puso muy pronto en evidencia una respuesta a la segunda: el sentimiento de que la participación dentro del equipo directivo no era satisfactoria. Y que, en consecuencia, era esperable que tuvieran dificultades impulsando la participación en el conjunto de su organización.

A partir de ahí, nuestro trabajo se limitó a facilitar que concretaran reglas o prácticas para una buena participación dentro del propio equipo, con resultados como los siguientes:

  • Estar presentes: escucha activa y positiva.
  • Suspender pre-juicios.
  • Dejar 5 segundos de reflexión antes de replicar.
  • Hablar libremente, pero con concisión.
  • Demostrar confianza mutua.
  • Tomar decisiones conjuntamente.
  • Comportarse externamente como un equipo, sin manifestar externamente los desacuerdos.

Provisional, pero un punto de partida sobre el que trabajar. Algunos de los participantes manifestaron, por ejemplo, dudas sobre cómo hacer compatibles la confianza mutua con el compromiso de tomar decisiones conjuntamente. Pero adquirieron el compromiso de enmarcar esos principios y volver sobre ellos para mejorarlos al inicio de sus siguientes reuniones.

En conjunto, el proceso que facilitamos duró menos de tres horas. Según nos manifestaron en posteriores encuentros, las consecuencias positivas se hicieron notar durante meses.


Somos una agencia de transformación. Diseñamos, facilitamos y acompañamos procesos efectivos y eficientes que cambian la cultura y las prácticas de colaboración y comunicación en un equipo o en el conjunto de una organización. Contáctanos en hola@coperfield.org

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