¿Sufren los ODS de un déficit de cómos?

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Han pasado algo más de cuatro años desde la aprobación por las Naciones Unidas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS, SDG en inglés) en septiembre de 2015. O sea, que ha transcurrido más de una cuarta parte del plazo que se dieron los Estados firmantes para alcanzar los 17 ODS en 2030.

La realidad, sin embargo, es que el avance hacia los ODS está siendo más lento de lo deseado. Según el SDG Index and Dashboards Report (.pdf) España no aprueba en ninguno de los 17 ODS, situándose en el puesto 25 de entre los 30 países de la OCDE analizados.

«La incorporación de los ODS en la estrategia de las empresas no avanza al ritmo necesario para poder contar con una economía sostenible para el año 2030» (Observatorio ODS)

De otra parte, el último informe (.pdf) del Observatorio ODS de la Obra Social de «la Caixa», diagnostica que las empresas españolas aún no otorgan a los ODS la prioridad necesaria para hacerlos realidad para 2030: sólo el 14% de las empresas cotizadas españolas disponen de modelos de gobernanza de la sostenibilidad; es decir, modelos de organización y gestión con responsabilidades claras acerca del diseño y la implantación de planes de sostenibilidad.

En paralelo, sin embargo, aumenta el porcentaje de las empresas del IBEX 35 que mencionan su compromiso con los ODS en sus memorias de sostenibilidad.  Lo que apunta a una situación parecida a la que mencionaba en una entrada anterior al respecto del cambio que se detecta en las declaraciones de propósito de las empresas: muchas buenas intenciones con un marcado déficit de cómos

El panorama en las administraciones presenta similitudes, pero también algunas diferencias. La Diputación de Barcelona, por ejemplo, declara que «aspira a convertirse en un referente de la innovación en la implementación de los ODS«, si bien, en este momento inicial de su nuevo mandato, los planes concretos para conseguirlo no aparecen todavía mencionados en su página web. La Generalitat de Cataluña, por su parte, ha elaborado un «Plan Nacional para la implementación de la Agenda 2030» que contempla un total de 920 compromisos. El Plan detalla también una estructura organizativa compleja que incluye una comisión interdepartamental, un consejo asesor y una comisión técnica con 17 grupos de trabajo. Tampoco en este caso la documentación publicada incluye detalles de los planes concretos de actuación y los recursos destinados. Puede pues cncluirse que también en este caso se detecta un déficit de cómos, agravado por la dificultad que cualquier organización tendría para gestionar eficazmente un número tan elevado de compromisos.

No hay recetas genéricas para superar un déficit de cómospero sí algunas directrices orientadoras que pueden ayudar a una empresa u organización que quiera acoplar su funcionamiento a los ODS:

  1. Definir un propósito claro. ¿Para qué tomar como referencia los ODS? ¿Cómo se imagina que resía el resultado de adoptarlos como referencia?
  2. Alinear la organización y la cultura de la empresa. ¿Qué cambios de comportamiento serán necesarios a todos los niveles?
  3. Compromiso. Partir de un núcleo de impulsores comprometidos y ampliar su círculo de influencia. El compromiso inicial de la Dirección es, por supuesto, necesario; pero el mejor modo de cambiar el comportamiento de una organización es mediante una estrategia de liderazgo distribuido, en que hay personas que ejercen de líderes con independencia de su posición en el organigrama.

Son tres directrices que en Coperfield utilizamos como referencia para orientar y facilitar procesos de cambio.  Sirven también para los ODS, porque en muchas ocasiones el mayor reto no está en los QUÉ, sino en los CÓMO.

Aparco para próximas entradas dos hilos adicionales sobre la estrategia para acoplarse a los ODS:

  • La relación entre los ODS y la responsabilidad social corporativa, y en particular lo dispuesto al respecto por la Ley 11/2018.
  • El rol de las tecnologías y de la transformación digital.

Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo facilitando procesos de cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan. Sabemos cómo facilitar y acompañar el cambio de cultura de vuestra organización. Contactadnos en hola@coperfield.org.

Cultura para un #Gobierno Efectivo

Presentamos en Municipalia nuestra propuesta de facilitar a los electos de administraciones y organismos el reto de arrancar lo más rápidamente posible un #Gobierno_Efectivo.  Las conversaciones mantenidas en esa Feria nos confirman la intuición que nos llevó a participar en ella:

Puede costar hasta dos años después de unas elecciones poner a plena marcha el gobierno de una administración o un organismo público. Más aún si los resultados han obligado a una coalición entre partidos que habían hecho campaña por separado. Es mucho tiempo. Sobre todo porque al final del segundo año de mandato, prepararse para la reelección empieza a convertirse en una prioridad.

Nuestra propuesta de Gobierno_Efectivo se estructura en cuatro bloques, que se pueden combinar de manera flexible.

Tres de ellos están diseñados para dar respuesta a los ¿para qué? de tres objetivos comunes a muchos equipos de gobierno de municipios y diputaciones provinciales:

  • #Gobierno en marcha: Compartir la dirección, alineamiento y compromiso para poner en marcha una maquinaria institucional efectiva.
  • #Qué territorio queremos?: Para hacer efectiva la participación de agentes clave del territorio en la definición del futuro al que aspiran.
  • #Retos complejos: Para conseguir la implicación y compromiso de esos agentes del territorio en la co-creación de soluciones a retos comunes.

El cuarto módulo, #Nueva cultura organizativa se orienta a dar una respuesta a un ¿cómo? común a los tres retos anteriores. El Método Coperfield diagnostica la cultura organizativa en dos dimensiones:

  • La calidad y cualidad de las relaciones, tanto en el ámbito interno de la organización, como con los ‘stakeholders’  externos (ciudadanos, empresas, tercer sector).
  • La flexibilidad y la disposición al cambio, a innovar y adaptar el funcionamiento de la entidad a las demandas de un entorno cambiante.

Afrontar el reto de un gobierno efectivo exige buenas dosis de comunicación y colaboración tanto en el seno del equipo de gobierno, como entre éste y el aparato técnico y administrativo. Por tanto, una cultura ubicada en la parte derecha del diagrama. Lo mismo cuando se desea visualizar y concretar de modo específico los rasgos del futuro deseado para el territorio, porque es necesaria para ello la participación de sus agentes clave: la propia administración, por supuesto, pero también ciudadanos, empresarios y agentes sociales comprometidos.

Por su parte, la respuesta a retos concretos, especialmente a retos complejos, demanda la disposición de la institución, en colaboración con sus ‘stakeholders’ a innovar, a adoptar nuevos comportamientos y políticas, porque de lo contrario la respuesta a esos retos ya habría tenido lugar. Ello demanda una cultura ubicada en la parte superior del diagrama, si es posible en el cuadrante de la derecha.

«Sólo hay tres cosas que ocurren espontáneamente en toda organización: confusión, fricción y resultados por debajo de lo esperado. El resto exige liderazgo.» (Peter Drucker)

La transformación de una cultura organizativa empieza por revisar y modificar las creencias de las personas acerca de lo que es apropiado y lo que es posible. Por este motivo, la transformación no es automática ni inmediata. Exigen liderazgo para establecer la dirección y facilitación para soslayar las fricciones. Os ampliaremos detalles con mucho gusto si rellenáis este formulario.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan, incluyendo el de conseguir un gobierno efectivo.

Propósitos con déficit de cómos

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«El camino al infierno está empedrado de buenos propósitos.»
(Aforismo)

La cuestión del propósito de las empresas vuelve a estar de moda. Un síntoma de ello es que las grandes consultoras de negocio se hayan puesto a publicar informes sobre ello (un ejemplo entre muchos). Pero muchas de estas expresiones de propósito adolecen de déficit_de_cómos, por lo que es previsible que se queden en eso, en declaraciones de buenas intenciones.

A finales del pasado Agosto, por ejemplo, un conjunto de CEOs norteamericanos agrupados en la Business Roundtable publicaron un manifiesto en el que se comprometían a «Promover una economía que sirva a todas las personas». Esto es, a todos sus ‘stakeholders: a sus accionistas, desde luego; pero también a sus clientes, suministradores, empleados, sociedad.

«Cada uno de nuestros ‘stakeholders’ es esencial. Nuestro compromiso es generar valor para todos ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestros valores.» (Business Roundtable)

Sin embargo, en tanto esa declaración de intenciones no se acompañe de compromisos de cambios de comportamiento, de acciones concretas, es inevitable la tentación de considerarla como un intento de salvar la cara. De lavar una imagen manchada por demasiados casos de irresponsabilidad corporativa (¿hacen falta nombres?).

«Los negocios tienen una responsabilidad social y sólo una – utilizar sus recursos y emplearse en actividades diseñadas para aumentar sus beneficios, siempre mientras se mantengan dentro de las reglas del juego; esto es, operando en competencia libre y abierta, sin engaños ni fraudes.» (Milton Friedman)

Una interpretación menos escéptica sería que las empresas intentan distanciarse de posturas ultraliberales, como la clásica de Milton Friedman, y del mantra de «crear valor para el accionista«, que hoy en día se consideran como no políticamente correctas.

Desde una óptica política, la declaración de Milton Friedman puede también verse como un reto a quienes hayan de establecer tanto las reglas de competencia como las que previenen y castigan engaños y fraudes. Esto es como un reto a Gobiernos y a reguladores. Pero a la vez, en un clima de crisis de confianza en la política y las instituciones convencionales, la disposición de las grandes empresas a abordar retos sociales puede también como un modo de ocupar un espacio antes de que lo hagan gobiernos y reguladores más radicales.

En cualquier caso, la declaración de la Business Roundtable, como tantas otras declaraciones de buenos propósitos, adolece de falta de concreción acerca de cómo pretenden transformar sus organizaciones y su cultura empresarial para llevarlos a la práctica. Son un ejemplo más del déficit de cómos.

El IDOART que encabeza esta entrada es una herramienta del método Coperfield que utilizamos en nuestros talleres de transformación para abordar el casi siempre presente déficit de cómos. Ayudamos primero al grupo a alinearse en torno a la expresión de la intención y los resultados esperados de su trabajo conjunto. Pero les exigimos también el esfuerzo de comprometerse con claridad a cómo y con quién trabajar. Lleva su tiempo, pero es imprescindible. Porque los buenos propósitos no son suficientes. Porque, como reza el proverbio, el camino al infierno está empedrado de ellos.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo facilitando procesos de cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

 

Para un impacto mayor, colaborar más y mejor

Una radiografía reciente del Tercer Sector en España detecta una gran fragmentación del sector, que resulta en entidades y proyectos con menor dimensión de la que se considera conveniente. Concluye que para garantizar la sostenibilidad y estabilidad financiera del sector es necesario incrementar la colaboración tanto entre las entidades del propio sector como con otras entidades públicas y privadas.

«La falta de eficiencia y efectividad del Tercer Sector tanto a nivel estratégico por la duplicación de misiones entre entidades, como a nivel operativo por la atomización de la gran mayoría de las mismas hace necesaria una interconexión o colaboración entre las entidades.»

Un ejemplo. Una fundación con la que colaboramos, dedicada a la inserción laboral de colectivos en riesgo de exclusión nos expresaba que “no sólo estamos formando personas para los oficios que van a desaparecer; es que hemos de hacerlo con recursos finalistas que conseguimos a base de competir muy duramente con organizaciones que tienen los mismos fines que nosotros”.

En la misma línea, un informe sobre la economía social y solidaria (.pdf) en la ciudad de Barcelona destaca la  fragilidad de los proyectos como uno de los retos del sector: un 60% de las cooperativas, por ejemplo, tiene menos de 3 empleados. En paralelo, señala que la cooperación entre entidades de la economía social y solidaria es un campo prácticamente virgen, no existiendo una vertebración global de ese sector en la ciudad.

Son sólo dos ejemplos. Porque además la necesidad de una mayor cooperación entre organizaciones no es una exclusiva del tercer sector. Hay una tendencia clara a prever que señalan que las estrategias con futuro no están basadas en la competencia entre organizaciones, sino entre ecosistemas en los que colaboran agentes con capacidades complementarias. A considerar que lidiar con los retos de futuro requiere más la figura del «líder sistémico» que la del emprendedor convencional.

¿Qué está dificultando una mayor colaboración entre entidades, dentro y fuera del sector social?

Se plantea así la cuestión de cuáles son las barreras que dificultan una mayor colaboración entre entidades que comparten como mínimo algunos intereses comunes, y también la de cómo superarlas. Un asunto que da para mucho más que una entrada de blog. Porque en ocasiones, como en la viñeta de Dilbert, las resistencias a colaborar empiezan en actitudes personales. También porque la tendencia a actuar en modo «fuego!, apunten!, preparados!» no deja espacio a explorar ni a consolidar colaboraciones.

Pero también porque a menudo las convocatorias de apoyo a la innovación o la acción social hacen más hincapié en la competencia que en la colaboración. Hasta donde conocemos, no es frecuente que en esas convocatorias se pregunte a los  candidatos algo como «¿Con qué organizaciones con objetivos similares a los tuyos has contactado, o intercambiado experiencias, o colaborado en proyectos conjuntos?»

Estamos encontrando, no sólo dentro del tercer sector, que las habilidades para una colaboración efectiva son una de estas cuestiones sobre las que hay gente que cree honestamente saber más de lo que en realidad sabe. Para despertar la conciencia sobre ello, hemos diseñado un nuevo mini-taller práctico y experiencia.: «Queremos colaborar más. ¿Sabemos cómo?«. Los resultados de las pruebas piloto ha sido sorprendentes. Contactad con nosotros si os interesan los detalles.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

El reto de un #GobiernoEfectivo

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En esta ocasión propongo al lector un ejercicio de visualizació en dos pasos.

Primer paso. Visualizar una imaginaria organización o empresa en la que:

  • El Patronato o la Junta de Accionistas haya renovado de una tacada a la mayoría de los miembros del Consejo de Administración (o incluso a todos ellos).
  • Es la primera ocasión en que muchos de los nuevos consejeros asumieran una responsabilidad ejecutiva de esta naturaleza.
  • La mayoría de los consejeros no han trabajado juntos anteriormente ni colaborado en proyectos o acciones de envergadura.
  • El proceso de selección de los miembros del Consejo se haya llevado sin tomar en cuenta que compartieran una misma visión del estado de la organización, como tampoco de la orientación que sería más conveniente para su futuro. Todo ello como consecuencia de que la propia Junta de Accionistas estuviera dividida sobre estas cuestiones.
  • La mayor parte de los empleados de la organización tienen un contrato blindado imposible de rescindir, o sólo por medio de un proceso laborioso.

Segundo paso. Imaginar ahora que formáis parte de este Consejo. O que incluso se os ofrece la oportunidad de presidirlo. ¿Cómo os sentís?

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Cuando el ‘reto elefante’ es no admitir que el elefante está presente

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Nos hemos referido alguna vez a circunstancias en las que un grupo se enfrenta a un ‘reto elefante‘: un reto sustancial, que cada persona percibe desde su propia óptica, sin ser consciente de que el resto tiene percepciones distintas, o incluso incompatibles.

Cuando el grupo toma conciencia de que se enfrenta a un ‘reto elefante’, la propuesta es casi evidente: sugerir que cada persona intente adoptar la perspectiva de otro. Cuando eso resulta difícil para algunos, un buen facilitador puede proponer herramientas de eficacia probada para ayudar a los individuos a cambiar sus perspectivas.

La situación es distinta cuando, utilizando la metáfora de la lengua inglesa, there is an elephant in the room‘ (hay un elefante en la habitación). O sea, cuando hay un problema o situación que afecta al grupo, pero nadie quiere admitirlo de modo explícito.

Cuando eso sucede, más a menudo de lo que se acostumbra a reconocer, ejemplifica tres de las prácticas que envenenan la cultura de una organización: (a) No decir lo que se piensa; (b) No observar lo que se hace; (c) No reconocer lo que se percibe.

Una táctica para superar esta situación de bloqueo es ensayar la metáfora del pescado podrido. Sugerir al grupo que está ocultando un pescado maloliente, cuyo hedor irá a más a menos que se decida hacer algo para librarse de él. El primer objetivo es inocular en el grupo la actitud de entablar una conversación constructiva sobre la situación, que acostumbra a estar bloqueada por dos motivos:

  • Anticipar, con motivo o no, una reacción negativa de algunas personas del grupo, o incluso de todo el grupo, si el asunto en cuestión se pone sobre la mesa.
  • La falta de confianza en la capacidad de cada cual, o del grupo en conjunto, de manejar de forma constructiva una reacción de este tipo.

Algunas manifestaciones que encontramos con frecuencia en nuestro trabajo:

«No podemos hablar de este asunto, porque hay quien se lo toma de forma personal y se genera muy mal rollo.«

«Ya hemos intentado resolver esta cuestión en otras ocasiones, y nunca ha servido para nada.»

«Algunos pensamos que tenemos que cambiar algunas cosas; pero en nuestra organización hay dinosaurios que bloquean cualquier cambio; no hay manera de tratar con ellos.»

Si se llega a este punto, se ha dado el primer paso para superar el bloqueo: el cambio de actitud. Lo siguiente es facilitar que el grupo adquiera la habilidad de manejar esas situaciones. Temas para próximas entradas.

¿Tenéis alguna experiencia de convivir con un elefante en una reunión? ¿Queréis compartirla? Os agradeceremos vuestros comentarios.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

En cualquier transformación, una ensalada de emociones

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Hay ya evidencias suficientes para convencernos de que, cuandos nos enfrentamos a la decisión de actuar en una determinada situación, los sentimientos y emociones que esa situación nos suscita tienen tanta o más influencia que los argumentos racionales. Pensemos en cómo hacemos y luego mantenemos (o no) los propósitos de fin de año. Apuntarnos a un gimnasio, por ejemplo, o meditar 30 minutos cada día, o escribir un diario, o aprender de una vez por todas a bailar salsa.

«En muchos ámbitos de la vida, la gente se forma opiniones y elige opciones que expresen directamente sus sentimientos y sus tendencia básicas, a menudo sin saber que lo estan haciendo así.» (D. Kahneman,»Pensar rápido, pensar despacio«)

Sin embargo, la mayoría de recomendaciones sobre las transformaciones organizativas no abordan la cuestión de cómo éstas resultan afectadas por las emociones de quienes participan. No sorprende, como relata este artículo de McKinsey,  que el éxito de las transformaciones sea mayor cuando incluyen iniciativas orientadas a apoyar los cambios deseados en mentalidades y comportamientos. Sin embargo, sus recomendaciones tienen un tono al ciento por ciento racional; el concepto emoción ni siquiera se menciona.

No es posible racionalizar las emociones. Tenemos poco o ningún control sobre cuándo aparecen y con qué intensidad. Dos personas enfrentadas a la misma situación pueden verse sentirse asaltadas por emociones muy diversas. (Imaginemos, por ejemplo, la variedad de sentimientos  que pueden estar experimentando los personajes en la escena de la imagen sobre cómo salvar la brecha que les separa).

La imposibilidad de controlar la aparición de nuestras emociones no nos exime, sin embargo, de la capacidad (y por tanto de la responsabilidad) de ser conscientes de en qué medida nos influencian nuestra conducta. Volvamos a la escena de la imagen: si el niño propone saltar hacia donde está su madre, ¿cómo puede reaccionar ella? ¿Cómo debería hacerlo? ¿Qué le diríamos si estuviéramos alí?

Un proceso de transformación comporta, además de múltiples decisiones colectivas, cambios de comportamiento en varios niveles de la organización, todos ellos influidos por la diversidad de las emociones que provoquen. Éstas se modificarán también, incluso individualmente, a medida que el proyecto evolucione. Por ejemplo, el entusiasmo de alguien que se apunta voluntariamente al lanzamiento del cambio puede convertirse en desánimo cuando el proyecto no se extiende a la velocidad que esperaba. En sentido contrario, el escepticismo inicial de quien ha visto decaer anteriores iniciativas de cambio previas puede cambiar si le convencen los primeros resultados, o incluso sólo por unirse a una mayoría de colegas convencidos.

El tema de cómo tratar la influencia de las emociones en un proceso de transformación da para mucho más, por lo que nos comprometemos a describir algunas de nuestras experiencias en próximas entradas. Con la intención de destacar cómo la facilitación y el acompañamiento son herramientas útiles en cada una de las fases de un proceso de transformación.


Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.