Para un impacto mayor, colaborar más y mejor

Una radiografía reciente del Tercer Sector en España detecta una gran fragmentación del sector, que resulta en entidades y proyectos con menor dimensión de la que se considera conveniente. Concluye que para garantizar la sostenibilidad y estabilidad financiera del sector es necesario incrementar la colaboración tanto entre las entidades del propio sector como con otras entidades públicas y privadas.

«La falta de eficiencia y efectividad del Tercer Sector tanto a nivel estratégico por la duplicación de misiones entre entidades, como a nivel operativo por la atomización de la gran mayoría de las mismas hace necesaria una interconexión o colaboración entre las entidades.»

Un ejemplo. Una fundación con la que colaboramos, dedicada a la inserción laboral de colectivos en riesgo de exclusión nos expresaba que “no sólo estamos formando personas para los oficios que van a desaparecer; es que hemos de hacerlo con recursos finalistas que conseguimos a base de competir muy duramente con organizaciones que tienen los mismos fines que nosotros”.

En la misma línea, un informe sobre la economía social y solidaria (.pdf) en la ciudad de Barcelona destaca la  fragilidad de los proyectos como uno de los retos del sector: un 60% de las cooperativas, por ejemplo, tiene menos de 3 empleados. En paralelo, señala que la cooperación entre entidades de la economía social y solidaria es un campo prácticamente virgen, no existiendo una vertebración global de ese sector en la ciudad.

Son sólo dos ejemplos. Porque además la necesidad de una mayor cooperación entre organizaciones no es una exclusiva del tercer sector. Hay una tendencia clara a prever que señalan que las estrategias con futuro no están basadas en la competencia entre organizaciones, sino entre ecosistemas en los que colaboran agentes con capacidades complementarias. A considerar que lidiar con los retos de futuro requiere más la figura del «líder sistémico» que la del emprendedor convencional.

¿Qué está dificultando una mayor colaboración entre entidades, dentro y fuera del sector social?

Se plantea así la cuestión de cuáles son las barreras que dificultan una mayor colaboración entre entidades que comparten como mínimo algunos intereses comunes, y también la de cómo superarlas. Un asunto que da para mucho más que una entrada de blog. Porque en ocasiones, como en la viñeta de Dilbert, las resistencias a colaborar empiezan en actitudes personales. También porque la tendencia a actuar en modo «fuego!, apunten!, preparados!» no deja espacio a explorar ni a consolidar colaboraciones.

Pero también porque a menudo las convocatorias de apoyo a la innovación o la acción social hacen más hincapié en la competencia que en la colaboración. Hasta donde conocemos, no es frecuente que en esas convocatorias se pregunte a los  candidatos algo como «¿Con qué organizaciones con objetivos similares a los tuyos has contactado, o intercambiado experiencias, o colaborado en proyectos conjuntos?»

Estamos encontrando, no sólo dentro del tercer sector, que las habilidades para una colaboración efectiva son una de estas cuestiones sobre las que hay gente que cree honestamente saber más de lo que en realidad sabe. Para despertar la conciencia sobre ello, hemos diseñado un nuevo mini-taller práctico y experiencia.: «Queremos colaborar más. ¿Sabemos cómo?«. Los resultados de las pruebas piloto ha sido sorprendentes. Contactad con nosotros si os interesan los detalles.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

El reto de un #GobiernoEfectivo

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En esta ocasión propongo al lector un ejercicio de visualizació en dos pasos.

Primer paso. Visualizar una imaginaria organización o empresa en la que:

  • El Patronato o la Junta de Accionistas haya renovado de una tacada a la mayoría de los miembros del Consejo de Administración (o incluso a todos ellos).
  • Es la primera ocasión en que muchos de los nuevos consejeros asumieran una responsabilidad ejecutiva de esta naturaleza.
  • La mayoría de los consejeros no han trabajado juntos anteriormente ni colaborado en proyectos o acciones de envergadura.
  • El proceso de selección de los miembros del Consejo se haya llevado sin tomar en cuenta que compartieran una misma visión del estado de la organización, como tampoco de la orientación que sería más conveniente para su futuro. Todo ello como consecuencia de que la propia Junta de Accionistas estuviera dividida sobre estas cuestiones.
  • La mayor parte de los empleados de la organización tienen un contrato blindado imposible de rescindir, o sólo por medio de un proceso laborioso.

Segundo paso. Imaginar ahora que formáis parte de este Consejo. O que incluso se os ofrece la oportunidad de presidirlo. ¿Cómo os sentís?

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Cuando el ‘reto elefante’ es no admitir que el elefante está presente

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Nos hemos referido alguna vez a circunstancias en las que un grupo se enfrenta a un ‘reto elefante‘: un reto sustancial, que cada persona percibe desde su propia óptica, sin ser consciente de que el resto tiene percepciones distintas, o incluso incompatibles.

Cuando el grupo toma conciencia de que se enfrenta a un ‘reto elefante’, la propuesta es casi evidente: sugerir que cada persona intente adoptar la perspectiva de otro. Cuando eso resulta difícil para algunos, un buen facilitador puede proponer herramientas de eficacia probada para ayudar a los individuos a cambiar sus perspectivas.

La situación es distinta cuando, utilizando la metáfora de la lengua inglesa, there is an elephant in the room‘ (hay un elefante en la habitación). O sea, cuando hay un problema o situación que afecta al grupo, pero nadie quiere admitirlo de modo explícito.

Cuando eso sucede, más a menudo de lo que se acostumbra a reconocer, ejemplifica tres de las prácticas que envenenan la cultura de una organización: (a) No decir lo que se piensa; (b) No observar lo que se hace; (c) No reconocer lo que se percibe.

Una táctica para superar esta situación de bloqueo es ensayar la metáfora del pescado podrido. Sugerir al grupo que está ocultando un pescado maloliente, cuyo hedor irá a más a menos que se decida hacer algo para librarse de él. El primer objetivo es inocular en el grupo la actitud de entablar una conversación constructiva sobre la situación, que acostumbra a estar bloqueada por dos motivos:

  • Anticipar, con motivo o no, una reacción negativa de algunas personas del grupo, o incluso de todo el grupo, si el asunto en cuestión se pone sobre la mesa.
  • La falta de confianza en la capacidad de cada cual, o del grupo en conjunto, de manejar de forma constructiva una reacción de este tipo.

Algunas manifestaciones que encontramos con frecuencia en nuestro trabajo:

«No podemos hablar de este asunto, porque hay quien se lo toma de forma personal y se genera muy mal rollo.«

«Ya hemos intentado resolver esta cuestión en otras ocasiones, y nunca ha servido para nada.»

«Algunos pensamos que tenemos que cambiar algunas cosas; pero en nuestra organización hay dinosaurios que bloquean cualquier cambio; no hay manera de tratar con ellos.»

Si se llega a este punto, se ha dado el primer paso para superar el bloqueo: el cambio de actitud. Lo siguiente es facilitar que el grupo adquiera la habilidad de manejar esas situaciones. Temas para próximas entradas.

¿Tenéis alguna experiencia de convivir con un elefante en una reunión? ¿Queréis compartirla? Os agradeceremos vuestros comentarios.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

En cualquier transformación, una ensalada de emociones

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Hay ya evidencias suficientes para convencernos de que, cuandos nos enfrentamos a la decisión de actuar en una determinada situación, los sentimientos y emociones que esa situación nos suscita tienen tanta o más influencia que los argumentos racionales. Pensemos en cómo hacemos y luego mantenemos (o no) los propósitos de fin de año. Apuntarnos a un gimnasio, por ejemplo, o meditar 30 minutos cada día, o escribir un diario, o aprender de una vez por todas a bailar salsa.

«En muchos ámbitos de la vida, la gente se forma opiniones y elige opciones que expresen directamente sus sentimientos y sus tendencia básicas, a menudo sin saber que lo estan haciendo así.» (D. Kahneman,»Pensar rápido, pensar despacio«)

Sin embargo, la mayoría de recomendaciones sobre las transformaciones organizativas no abordan la cuestión de cómo éstas resultan afectadas por las emociones de quienes participan. No sorprende, como relata este artículo de McKinsey,  que el éxito de las transformaciones sea mayor cuando incluyen iniciativas orientadas a apoyar los cambios deseados en mentalidades y comportamientos. Sin embargo, sus recomendaciones tienen un tono al ciento por ciento racional; el concepto emoción ni siquiera se menciona.

No es posible racionalizar las emociones. Tenemos poco o ningún control sobre cuándo aparecen y con qué intensidad. Dos personas enfrentadas a la misma situación pueden verse sentirse asaltadas por emociones muy diversas. (Imaginemos, por ejemplo, la variedad de sentimientos  que pueden estar experimentando los personajes en la escena de la imagen sobre cómo salvar la brecha que les separa).

La imposibilidad de controlar la aparición de nuestras emociones no nos exime, sin embargo, de la capacidad (y por tanto de la responsabilidad) de ser conscientes de en qué medida nos influencian nuestra conducta. Volvamos a la escena de la imagen: si el niño propone saltar hacia donde está su madre, ¿cómo puede reaccionar ella? ¿Cómo debería hacerlo? ¿Qué le diríamos si estuviéramos alí?

Un proceso de transformación comporta, además de múltiples decisiones colectivas, cambios de comportamiento en varios niveles de la organización, todos ellos influidos por la diversidad de las emociones que provoquen. Éstas se modificarán también, incluso individualmente, a medida que el proyecto evolucione. Por ejemplo, el entusiasmo de alguien que se apunta voluntariamente al lanzamiento del cambio puede convertirse en desánimo cuando el proyecto no se extiende a la velocidad que esperaba. En sentido contrario, el escepticismo inicial de quien ha visto decaer anteriores iniciativas de cambio previas puede cambiar si le convencen los primeros resultados, o incluso sólo por unirse a una mayoría de colegas convencidos.

El tema de cómo tratar la influencia de las emociones en un proceso de transformación da para mucho más, por lo que nos comprometemos a describir algunas de nuestras experiencias en próximas entradas. Con la intención de destacar cómo la facilitación y el acompañamiento son herramientas útiles en cada una de las fases de un proceso de transformación.


Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.