Las claves de toda transformación son analógicas

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Cuando la transformación digital se puso de moda hace más o menos tres años, las recomendaciones de los (autoproclamados) expertos hacían hincapié sobre todo en glosar el potencial de las nuevas ofertas tecnológicas para transformar los negocios. Insistiendo mucho en la necesidad de captar talento digital como el principal requisito para avanzar en este ámbito.

«Las carencias en la cultura organizativa son una de las barreras principales para el éxito de una empresa en la era digital.» (McKinsey)

Nuestra experiencia facilitando y acompañando procesos de transformación en organizaciones nos ha llevado a una conclusión contraria. Como argumentábamos en una entrada anterior, el principal obstáculo para una transformación digital (de hecho, para cualquier transformación) de una organización es liderar los procesos de transformación de su cultura organizativa.

«La cultura puede definirse como el patrón de creencias adoptadas por un grupo a medida que aprende a lidiar con sus problemas de adaptación interna o externa. Por tanto, se considera el modo correcto de percibir esos problemas, así como de pensar y sentir en relación a los mismos.» (E. Schein)

La opinión de los académicos y consultores de empresa evoluciona ahora en el mismo sentido. Una muestra significativa es la publicación en la Harvard Business Review de la recomendación («Don’t Put a Digital Expert in Charge of Your Digital Transformation» de que quien esté al frente de una transformación digital sea un experto en (… sorpresa! …) transformaciones organizativas.

Una transformación organizativa implica aspectos como su propósito, su cultura de colaboración transversal o su disposición a aceptar el cambio, así como la flexibilidad para adaptarse al mismo con la rapidez suficiente. Además, por supuesto, del liderazgo para lidiar con todo ello. Como ninguno de estos elementos es propiamente digital, me atrevo a calificarlos como analógicos. De este modo, defiendo que la esencia de toda transformación es analógica. Incluyendo, claro está, a las transformacione digitales.

Una conclusión que me lleva a la reflexión sobre la naturaleza y necesidad del talento analógico. Que será objeto de una próxima entrada, así como de una sesión de trabajo en la Cámara de Comercio de Barcelona, a la que agracedemos su confianza en aceptar nuestra provocación.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  (incluso del talento analógico) para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

¿Qué habilidades necesita el futuro de tu organización?

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De entre lo mucho que se publica sobre el futuro del trabajo en un entorno de automatización creciente, son interesantes los resultados de este estudio de McKinsey: «Skill shift: Automation and the future of the workforce«.

Preguntaron a ejecutivos europeos y americanos sobre su percepción de la relevancia presente y futura de 22 habilidades, clasificadas en cinco categorías, con los resultados que se reflejan en el diagrama, que indica cuántas habilidades de cada categoría se clasifican en cada cuadrante (ver aquí el diagrama original).

El cuadrante superior derecha, el de las habilidades de mayor relevancia, para las que se prevé además una necesidad creciente, en aumento incluyen:

  • Tres habilidades tecnológicas (Habilidades digitales básicas, Diseño tecnológico, Tecnología avanzada).
  • Tres habilidades cognitivas avanzadas (Gestión de proyectos, Pensamiento crítico, Creatividad).
  • Tres habilidades sociales y emocionales (Liderazgo, Empatía, Comunicación y negociación).

Si se dan como buenos esos resultados, la adquisición de habilidades tecnológicas no debería representar más de un tercio de los objetivos individuales, organizativos o sociales en el proyecto de futuro de una empresa u organización. Menos aún de hecho, porque sólo las habilidades tecnológicas básicas serán necesarias para la mayoría de la población.

Dado que abundan las propuestas para la formación digital, quedaría por plantearse más a fondo cómo promover el desarrollo de las habilidades de las otras dos categorías. Mencionando, de pasada, que el liderazgo es considerada la más relevante entre ellas.

Más concretamente, en el contexto del imperativo, que no debería ser unidimensional, hacia la transformación digital, las organizaciones podrían plantearse:

  • ¿Cuál es el rol de lo digital en el futuro de mi organización? ¿Entre qué alternativas y escenarios escoger?
  • ¿Cómo hacer compatible el talento digital con las habilidades cognitivas y sociales necesarias para la transformación que nos conviene?

Y también:

  • ¿Cómo aprovechar la experiencia, el talento y la actitud que ya tenemos en nuestra organización para decidir la respuesta a cuestiones como las anteriores?

Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos para que las organizaciones escojan de modo consciente sus escenarios de futuro y cómo evolucionar hacia ellos. Contáctamos en hola@coperfield.org