Hace falta un debate sobre habilidades con futuro

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El futuro de muchos trabajos es incierto. Se apunta a que cerca de la mitad de los trabajos actuales podrían automatizarse durante la próxima década como consecuencia de la transformación digital de empresas y organizaciones.

  • Según un estudio de la OCDE, un 46% de los trabajos tienen como mínimo una probabilidad del 50% de desaparecer o de cambiar de forma sustancial.
  • Un informe del World Economic Forum predecía en 2017 que un 35% de las habilidades requeridas por el conjunto de los trabajos en una variedad de industrias habría de cambiar en menos de cinco años.

Al igual que con otros informes de expertos acerca de crisis más o menos inminentes, estas predicciones pueden no tomarse al pie de la letra. Es posible incluso sospechar que las élites que las difunden están preparando el terreno para las decisiones sobre la transformación digital que ya han tomado.

Pero la tendencia parece cierta e imparable: una brecha creciente entre las habilidades que hoy se valoran y las que se requerirán en la futura sociedad digital. Porque se constata que hay un fallo de mercado en la formación en habilidades:

El upskilling, la ampliación de habilidades para responder a necesidades y oportunidades profesionales energentes aparece ahora como una propuesta de moda. Se trata por el momento de una respuesta ambigua, que tiene dos interpretaciones extremas, en la creciente literatura que se publica al respecto:

Se trata de dos interpretaciones no excluyentes, que pueden también ser complementarias. Pero con objetivos y consecuencias radicalmente distintas:

  • El ‘upskilling’ digital se orienta a que las personas cedan espacio a las máquinas y sistemas digitales y se adapten a ellos.
  • El ‘uspkilling’ social se orienta a mejorar el modo en que las personas colaboran, dentro o fuera de su organización para resolver conjuntamente los retos de un futuro incierto.

La elección entre una y otra versión estará influenciada por creencias, ideologías, valores y situaciones de poder. Algo que merece ser analizado y discutido, pero que desborda el alcance de esta entrada. Al respecto del ‘upskilling digital‘ me ha venido a la memoria una cita de J. Weizenbaum, uno de los pioneros de la inteligencia artificial:

«Sucede que programar es un oficio comparativamente fácil de adquirir. Casi cualquiera con una mente relativamente ordenada puede llegar a ser buen programador. Y, dado que la programación procura recompensas inmediatas […] resulta más atractivo precisamente para quienes no tienen todavía suficiente madurez para tolerar retrasos largos entre el esfuerzo para conseguir algo y la aparición de evidencias de éxito.«

Quizá es por ello que proliferan las ofertas de formación en tecnologías digitales, orientadas a los trabajos técnicos que parece que podrían proliferar en el futuro. La cuestión, sin embargo, de cómo abordar el ‘upskillng social’ de forma eficiente y a escala está todavía pendiente. Un reto, ciertamente. Pero también una oportunidad.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo facilitando procesos de cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan. Sabemos cómo facilitar y acompañar el cambio de cultura de vuestra organización. Contactadnos en hola@coperfield.org.

Sobre el ODS 17: Alianzas

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Invitado por la Asociación Española de Fundaciones (muchas gracias!) pasé una jornada compartiendo con los asistentes a Demos2019 reflexiones y percepciones sobre el presente y futuro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Es imposible resumir en una entrada lo que aprendí durante ese día y las reflexiones que anoté en mi libreta. Apuntaré sólo las tres que desde mi punto de vista parcial y subetivo me pareció más importante retener:

  1. Jordi Jaumá, editor de Diario Responsable, fue de los pocos ponentes que presentó una postura entre escéptica y crítica en torno a la puesta en práctica de los ODS. Si lo entendí bien, lo que plantea es que:
    • Es necesario que se legisle en torno a los ODS si de verdad se aspira a que se cumplan.
    • Existe el riesgo de que una parte considerable de la adhesión a los ODS consista sólo en un apoyo cosmético y que no comporte cambios de comportamiento, o no con la urgencia y profundidad necesarias.
  2. El tono general de las ponencias me confirmó en la opinión, expresada en una entrada anterior, de que los ODS tienen un déficit de cómos. Los 17 ODS comportan un total de 169 objetivos, para cada uno de los cuales se definen varios indicadores. Parece más que probable que aparezca, si no lo ha hecho ya, todo un sector de consultores y similares dedicado a gestionar la medición, el seguimiento y el reporting de esos centenares de indicadores. No descartaría que así que se ponga más énfasis en la letra que en el espíritu de los ODS.
  3. Hubo muchas menos intervenciones de las que me parecen necesarias en torno al ODS 17: las alianzas. Dedico a este objetivo el resto de la entrada.

«Objetivo 17: Revitalizar la Alianza Mundial para el Desarrollo Sostenible. Un programa exitoso de desarrollo sostenible requiere alianzas entre los gobiernos, el sector privado y la sociedad civil. Estas alianzas inclusivas construidas sobre principios y valores, una visión compartida, y metas compartidas, que colocan a la gente y al planeta en el centro, son necesarias a nivel global, regional, nacional y local.«

Este objetivo se desarrolla en 19 metas, la mayoría de las cuales no incluyen objetivos verificables concretos. Me limitaré a transcribir, sin comentarios, unos pocos ejemplos:

17.15 Respetar el margen normativo y el liderazgo de cada país para establecer y aplicar políticas de erradicación de la pobreza y desarrollo sostenible

17.17 Fomentar y promover la constitución de alianzas eficaces en las esferas pública, público-privada y de la sociedad civil, aprovechando la experiencia y las estrategias de obtención de recursos de las alianzas.

Las alianzas exigen no sólo una disposición a colaborar, sino también desplegar las habilidades y herramientas necesarias para diseñar una colaboración efectiva y ponerla luego en práctica. Nuestra experiencia como facilitadores de procesos de cambio, por lo general menos complejos que los que precisan los ODS, indican que:

  • Hay mucha gente que sobrevalora su habilidad para colaborar.
  • En torno a la colaboración, como en tantos otros objetivos, a menudo el reto no está en el QUÉ, sino en los CÓMO.
  • Se observa una gran fragmentación de los colectivos y organizaciones que apuestan por el cambio. Ya lo destacó en su momento George Lakoff: quienes se resisten al cambio tienen claro lo que quieren conservar y se aglutinan en torno ello; quienes proponen cambios tienden en hacer más énfasis en sus diferencias que en aquello que podría unirles.

Resumiendo. Los ODS son un conjunto de objetivos globales y sistémicos. No se alcanzarán sin cooperación ni alianzas. Si tuviera que dar prioridad a uno de los 17 ODS, sería precisamente al ODS 17. Como Coperfield, es también aquel en el que creemos que más podríamos ayudar. Lo intentaremos.


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¿Sufren los ODS de un déficit de cómos?

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Han pasado algo más de cuatro años desde la aprobación por las Naciones Unidas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS, SDG en inglés) en septiembre de 2015. O sea, que ha transcurrido más de una cuarta parte del plazo que se dieron los Estados firmantes para alcanzar los 17 ODS en 2030.

La realidad, sin embargo, es que el avance hacia los ODS está siendo más lento de lo deseado. Según el SDG Index and Dashboards Report (.pdf) España no aprueba en ninguno de los 17 ODS, situándose en el puesto 25 de entre los 30 países de la OCDE analizados.

«La incorporación de los ODS en la estrategia de las empresas no avanza al ritmo necesario para poder contar con una economía sostenible para el año 2030» (Observatorio ODS)

De otra parte, el último informe (.pdf) del Observatorio ODS de la Obra Social de «la Caixa», diagnostica que las empresas españolas aún no otorgan a los ODS la prioridad necesaria para hacerlos realidad para 2030: sólo el 14% de las empresas cotizadas españolas disponen de modelos de gobernanza de la sostenibilidad; es decir, modelos de organización y gestión con responsabilidades claras acerca del diseño y la implantación de planes de sostenibilidad.

En paralelo, sin embargo, aumenta el porcentaje de las empresas del IBEX 35 que mencionan su compromiso con los ODS en sus memorias de sostenibilidad.  Lo que apunta a una situación parecida a la que mencionaba en una entrada anterior al respecto del cambio que se detecta en las declaraciones de propósito de las empresas: muchas buenas intenciones con un marcado déficit de cómos

El panorama en las administraciones presenta similitudes, pero también algunas diferencias. La Diputación de Barcelona, por ejemplo, declara que «aspira a convertirse en un referente de la innovación en la implementación de los ODS«, si bien, en este momento inicial de su nuevo mandato, los planes concretos para conseguirlo no aparecen todavía mencionados en su página web. La Generalitat de Cataluña, por su parte, ha elaborado un «Plan Nacional para la implementación de la Agenda 2030» que contempla un total de 920 compromisos. El Plan detalla también una estructura organizativa compleja que incluye una comisión interdepartamental, un consejo asesor y una comisión técnica con 17 grupos de trabajo. Tampoco en este caso la documentación publicada incluye detalles de los planes concretos de actuación y los recursos destinados. Puede pues cncluirse que también en este caso se detecta un déficit de cómos, agravado por la dificultad que cualquier organización tendría para gestionar eficazmente un número tan elevado de compromisos.

No hay recetas genéricas para superar un déficit de cómospero sí algunas directrices orientadoras que pueden ayudar a una empresa u organización que quiera acoplar su funcionamiento a los ODS:

  1. Definir un propósito claro. ¿Para qué tomar como referencia los ODS? ¿Cómo se imagina que resía el resultado de adoptarlos como referencia?
  2. Alinear la organización y la cultura de la empresa. ¿Qué cambios de comportamiento serán necesarios a todos los niveles?
  3. Compromiso. Partir de un núcleo de impulsores comprometidos y ampliar su círculo de influencia. El compromiso inicial de la Dirección es, por supuesto, necesario; pero el mejor modo de cambiar el comportamiento de una organización es mediante una estrategia de liderazgo distribuido, en que hay personas que ejercen de líderes con independencia de su posición en el organigrama.

Son tres directrices que en Coperfield utilizamos como referencia para orientar y facilitar procesos de cambio.  Sirven también para los ODS, porque en muchas ocasiones el mayor reto no está en los QUÉ, sino en los CÓMO.

Aparco para próximas entradas dos hilos adicionales sobre la estrategia para acoplarse a los ODS:

  • La relación entre los ODS y la responsabilidad social corporativa, y en particular lo dispuesto al respecto por la Ley 11/2018.
  • El rol de las tecnologías y de la transformación digital.

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Sobre el propósito, responsabilidad y cultura de las empresas

Ilustración de Perico Pastor para Alternativas Económicas.

Milton Friedman, un Premio Nobel de Economía considerado como uno de los adalides de la ideología neoliberal, definía así la responsabilidad de las empresas:

«Existe una única responsabilidad social de las empresas: utilizar sus recursos y participar en actividades diseñadas para aumentar sus ganancias mientras permanezca dentro de las reglas del juego«. (Milton Friedman)

Si bien ha prevalecido durante décadas, esta definición se considera hoy como políticamente incorrecta, quizá porque se ha interpretado que la única regla del juego pertinente es atenerse a las prácticas propias de un mercado libre o mínimamente regulado.

Los tiempos han cambiado. La Business Roundtable, una organización norteamericana que representa a grandes empresas, ha causado un cierto revuelo al publicar hace unos meses un manifiesto en el que proclama que el propósito de una empresa es promover una economía que sirva a todos sus ‘stakeholders’ (accionistas, clientes, suministradores, empleados) y a la sociedad en general.

«No está claro cómo los CEOs sabrán lo que la ‘sociedad’ espera de sus empresas. Lo más probable es que lo decidan algunos políticos y grupos de presión, además de los propios CEOs – y que no se de voz a la gente ordinaria». (The Economist)

El problema, como señala The Economist, es que la declaración de intenciones de la Business Roundtable adolece de un déficit de cómos, además de no aclarar qué responsabilidades asumen las empresas, ni ante quién, en caso de incumplir el compromiso que manifiestan.

Existe en España una legislación comparativamente avanzada sobre estos asuntos. La Ley 11/2018 obliga a las sociedades de un cierto tamaño a presentar cada año un informe no financiero que permita comprender:

  • La evolución, situación y resultados de la empresa.
  • El impacto de la actividad de la empresa en cinco ámbitos: medioambiental, respeto de los derechos humanos, lucha contra la corrupción y el soborno, cuestiones referidas al personal (como la inclusión y la igualdad de oportunidades) e impacto social.

Una exigencia interesante de la Ley es la de informar acerca de los procedimientos de “identificación, evaluación, prevención y atenuación de riesgos e impactos significativos”, así como de las políticas adoptadas al respecto. Una información que va mucho más allá de la contenida en los informes convencionales de responsabilidad social.

Veamos un ejemplo. Algunas grandes empresas han anunciado hace poco reducciones de plantilla en alrededor de mil personas. Es cierto que destinan cifras millonarias a compensar al personal afectado, pero también que consideran que compensarán este gasto en dos o tres ejercicios.

Estos casos concretos son ya agua pasada. Pero habrían de ser motivo de reflexión con vistas a un futuro en que los expertos prevén que una proporción importante de puestos de trabajo resulten obsoletos a corto o medio plazo. Muchas empresas tendrán pues la obligación de informar sobre cómo planean afrontar este riesgo con el menor impacto para el conjunto de sus empleados y para la sociedad en general. El recurso a la regulación de empleo externaliza a la sociedad y a las personas afectadas la responsabilidad de encontrar futuros profesionales que den sentido a sus vidas. No parece por tanto ser la alternativa socialmente más responsable.

¿Cómo abordarán las empresas las obligaciones derivadas de la Ley 11/2018? No hay al respecto un manual de estilo consolidado:

  • Como sucede al respecto de otras obligaciones de información, incluyendo la financiera, algunas empresas optarán por cumplir el expediente con una respuesta de mínimos cuyo único objetivo es que parezca formalmente correcta y les evite una sanción.
  • Algunas optarán por contratar con una consultora especializada que lleve a cabo un trabajo competente, pero que altere al mínimo el funcionamiento habitual de la empresa. A las grandes consultoras ya se les debe estar haciendo la boca agua ante esta perspectiva.
  • Otras, sin embargo, optarán por poner en marcha procesos participativos con sus ‘stakeholders’ más relevantes, incluyendo por supuesto los empleados, sobre todo para identificar escenarios de futuro, valorar riesgos e impactos potenciales y diseñar políticas al efecto.

Sólo la tercera de estas alternativas constituye una respuesta conforme al espíritu de la Ley. Pero exige prácticas de diálogo y colaboración que no forman parte de la cultura de muchas grandes empresas. Queda mucho por hacer. Pero esta Ley 11/2018 parece un buen acicate para que las empresas que quieran ser socialmente responsables se pongan las pilas. Los activistas sociales, y más adelante la opinión pública, no tardarán en exigirlo.


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Crédito imagen: Ilustración de Perico Pastor para Alternativas Económicas. El número de Noviembre 2019 de esta publicación contiene un dossier específico sobre la responsabilidad social de las empresas.

Propósitos con déficit de cómos

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«El camino al infierno está empedrado de buenos propósitos.»
(Aforismo)

La cuestión del propósito de las empresas vuelve a estar de moda. Un síntoma de ello es que las grandes consultoras de negocio se hayan puesto a publicar informes sobre ello (un ejemplo entre muchos). Pero muchas de estas expresiones de propósito adolecen de déficit_de_cómos, por lo que es previsible que se queden en eso, en declaraciones de buenas intenciones.

A finales del pasado Agosto, por ejemplo, un conjunto de CEOs norteamericanos agrupados en la Business Roundtable publicaron un manifiesto en el que se comprometían a «Promover una economía que sirva a todas las personas». Esto es, a todos sus ‘stakeholders: a sus accionistas, desde luego; pero también a sus clientes, suministradores, empleados, sociedad.

«Cada uno de nuestros ‘stakeholders’ es esencial. Nuestro compromiso es generar valor para todos ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestros valores.» (Business Roundtable)

Sin embargo, en tanto esa declaración de intenciones no se acompañe de compromisos de cambios de comportamiento, de acciones concretas, es inevitable la tentación de considerarla como un intento de salvar la cara. De lavar una imagen manchada por demasiados casos de irresponsabilidad corporativa (¿hacen falta nombres?).

«Los negocios tienen una responsabilidad social y sólo una – utilizar sus recursos y emplearse en actividades diseñadas para aumentar sus beneficios, siempre mientras se mantengan dentro de las reglas del juego; esto es, operando en competencia libre y abierta, sin engaños ni fraudes.» (Milton Friedman)

Una interpretación menos escéptica sería que las empresas intentan distanciarse de posturas ultraliberales, como la clásica de Milton Friedman, y del mantra de «crear valor para el accionista«, que hoy en día se consideran como no políticamente correctas.

Desde una óptica política, la declaración de Milton Friedman puede también verse como un reto a quienes hayan de establecer tanto las reglas de competencia como las que previenen y castigan engaños y fraudes. Esto es como un reto a Gobiernos y a reguladores. Pero a la vez, en un clima de crisis de confianza en la política y las instituciones convencionales, la disposición de las grandes empresas a abordar retos sociales puede también como un modo de ocupar un espacio antes de que lo hagan gobiernos y reguladores más radicales.

En cualquier caso, la declaración de la Business Roundtable, como tantas otras declaraciones de buenos propósitos, adolece de falta de concreción acerca de cómo pretenden transformar sus organizaciones y su cultura empresarial para llevarlos a la práctica. Son un ejemplo más del déficit de cómos.

El IDOART que encabeza esta entrada es una herramienta del método Coperfield que utilizamos en nuestros talleres de transformación para abordar el casi siempre presente déficit de cómos. Ayudamos primero al grupo a alinearse en torno a la expresión de la intención y los resultados esperados de su trabajo conjunto. Pero les exigimos también el esfuerzo de comprometerse con claridad a cómo y con quién trabajar. Lleva su tiempo, pero es imprescindible. Porque los buenos propósitos no son suficientes. Porque, como reza el proverbio, el camino al infierno está empedrado de ellos.


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Para transformar la escuela: conciencia y cultura

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Proponía en una entrada anterior que la transformación de las escuelas no puede limitarse sólo a un cambio de pedagogía en una o varias aulas o materias. Para ser una transformación de verdad, y no sólo un cambio superficial, ha de implicar también cambios en la cultura organizativa de los centros (y en último término del sistema educativo en su conjunto).

«La cultura organizativa puede definirse como el patrón de creencias que las personas han inventado o descubierto para lidiar con sus problemas de adaptación interna o externa en el modo que consideran correcto.»

El concepto de cultura (que en ese contexto no es el opuesto de incultura) puede a primera vista parecer algo etéreo, difícil de concretar. Sin embargo, múltiples experiencias indican que el modelo bidimensional representado en el diagrama es suficiente para capturar sus rasgos esenciales. La cultura de una escuela en concreto se conforma en base a las dos dimensiones clave representadas en el diagrama:

¿Cómo es la comunicación entre personas, dentro y fuera de la organización?
¿Cuál es la actitud de las personas al respecto del cambio?

Son preguntas que no conviene plantear en abstracto, como se hace en la rúbrica que comentaba en la entrada anterior, sino en relación con comportamientos concretos que manifiestan la inclinación de las personas en uno u otro sentido. Por ejemplo:

  • Otro profesor te pide venir a observar alguna de tus clases. ¿Cómo reaccionas?
  • Ese mismo profesor te ofrece luego darte feedback sobre lo que ha observado. ¿Aceptas?
  • Un profesor te pide que asistas a alguna de sus clases y le des feedbak. ¿Cómo reaccionas?

Por medio de un cuestionario que recoja una batería de preguntas relativas a distintos ámbitos de comportamiento, que cada profesor puede completar en unos 10 minutos, podemos obtener un diagnóstico rápido y concreto de la cultura de una escuela. Que incluirá también una valoración de:

  • La coherencia de las respuestas de los docentes y el personal con los rasgos de la cultura oficial (o la señalada como objetivo).
  • La dispersión en las respuestas a las cuestiones clave.
  • El alineamiento entre las respuestas del profesorado y las del equipo directivo.

En una escuela de cultura tradicional, poco abierta al cambio y en que se valora sobre todo el desempeño individual de cada profesor, la mayoría de las respuestas se ubicarían en el cuadrante inferior izquierdo. La escuela de la exitosa serie Merlí de TV3 podría ser un ejemplo.  Vemos una y otra vez cómo da clase su héroe, un peculiar profesor de filosofía. Pero, aunque apenas se muestra el contexto del centro, queda claro que el profesorado no funciona como un equipo y que el papel de los directores no es precisamente lucido.

Por contra, en el contexto actual de impulso a la transformación de la enseñanza, la cultura ideal sería la correspondiente al cuadrante superior derecho: colaboración e innovación. La cultura ubicada en el cuadrante superior izquierdo correspondería a una escuela en que algunos profesores inquietos son innovadores, pero la escuela en su conjunto no lo es.

Podría continuar, pero espero que la idea esté clara. Si el modelo parece sugerente, se abren varias cuestiones a considerar:

  • ¿Tenemos conciencia de la cultura real de nuestra escuela y las diferencias con la que consideraríamos como deseable?
  • ¿Cómo visualizamos el proceso de transformación de una a otra cultura?

En Coperfield creemos que la transformación de la escuela, y del sistema educativo, exige no sólo cambios pedagógicos, sino también en la conciencia y la cultura de los centros. Si os interesa este proyecto, os invitamos a que os pongáis en contacto con nosotros.


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El arte de pedir y ofrecer confianza

«Trust is the glue of life. It’s the most essential ingredient in effective communication. It’s the foundational principle that holds all relationships.» – Stephen R. Covey

La confianza, nos recuerda Stephen Covey, es la base de toda comunicación efectiva. Y, por tanto, también de cualquier colaboración efectiva.

En tiempos de cambio como los actuales, establecer relaciones de confianza es imprescindible. Porque cuando se trata de una organización o de un ecosistema, todo cambio efectivo es por fuerza colaborativo. Porque, como las noticias sobre política nos recuerdan con demasiada frecuencia, en el mejor de los casos las relaciones de desconfianza sólo generan bloqueos.

La confianza es de naturaleza sutil. Nos damos cuenta enseguida cuando falta; pero nos resulta más difícil precisar qué hace falta para establecerla. De ahí que haya sobre la cuestión una literatura sociológica tan extensa, así como abundancia en Internet de listas de recetas del tipo «10 prácticas para ganarse la confianza de otros«. Un resumen no extensivo de dos o tres de ellas podría ser como sigue:

  • Un momento. ¿Te has lavado las manos?

    Decir la verdad.

  • Admitir los errores y aceptar la responsabilidad que corresponde.
  • Reconocer que nuestros conocimientos son incompletos.
  • Cumplir nuestros compromisos.
  • Ser transparentes acerca de nuestras motivaciones.
  • Demostrar que somos capaces de confiar en otros.
  • Invitar a otros a colaborar o a compartir.
  • Dejar hablar a los demás.
  • Demostrar la escucha activa.

Sin ser un experto, tengo la impresión de que se trata de un conjunto de reglas necesarias, pero no suficientes. Tomarlas en cuenta no garantiza que otros nos otorguen su confianza. Pero són útiles también leídas en negativo, como lo que hay que hacer para no perder la confianza que otros tuvieran en nosotros. Porque la confianza es frágil, mucho más fácil de destruir que de obtener. (¿Qué os parece la viñeta de The New Yorker?).

Queda también por considerar la cuestión complementaria: ¿cómo y cuándo podemos confiar en otros? Al confiar en alguien esperamos, aunque sea de modo implícito, que corresponderá a nuestra confianza; que se atendrá a reglas como las que apuntábamos más arriba. Pero no podemos asegurarlo ‘a priori’. Es por eso que confiar en alguien nos hace vulnerables, porque queda fuera de nuestro control cómo la otra parte manejará la confianza que le otorgamos.

En el ámbito profesional, la aceptación de la vulnerabilidad asociada ha de formar parte de la cultura de una organización abierta a cambiar. Porque querer tenerlo todo bajo control es incompatible con confiar.

Como facilitadores de procesos de cambio, nuestro trabajo es ayudar a grupos de personas a colaborar de modo más efectivo para alcanzar en conjunto sus efectivos. Casi siempre, nuestro primer hito es crear y mantener para el grupo un espacio de confianza en que las semillas de co-creación y co-laboración puedan germinar y dar fruto. Para ello, nuestro rol de facilitadores requiere también la disposición de trabajar con lo que hay, confiando en la capacidad del grupo para compartir, aprender y avanzar.

Si os interesa experimentar en la práctica cómo se genera y se mantiene un espacio de confianza, apuntaros a las próximas ediciones en Madrid y Barcelona de nuestra Masterclass Kaospilot.


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Cultura de género: Por qué y para qué

Partiendo de que «la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres es un derecho básico de las personas trabajadoras«, el Real Decreto-Ley 6/2019 establece medidas urgentes para garantizar la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación. En particular, obliga a las empresas de más de cincuenta empleados a elaborar, negociar y aplicar un plan de igualdad que contenga un conjunto ordenado de medidas evaluables dirigidas a eliminar los obstáculos que impidan o dificulten la igualdad efectiva entre hombres y mujeres, estableciéndose un período transitorio de aplicación que depende del tamaño de la empresa.

Hay como mínimo dos posturas extremas a adoptar al respecto de esta cuestión. Una posibilidad es  elaborar el plan de igualdad sólo como una obligación más de las que se imponen a las empresas. Y tratarlo como se hace habitualmente con este tipo de obligaciones: con una actitud de mínimos cuyo principal propósito es evitar una sanción.

Existe en cambio la posibilidad de abordar la cuestión de género no como una obligación, sino como una oportunidad. Empiezan a aflorar estudios empíricos que muestran que las organizaciones que desarrollan una cultura que considera la diversidad como recurso estratégico consiguen mejorar el compromiso de los empleados, la gestión y la atracción de talento y a través de ello mejorar el rendimiento del conjunto.

Los tiempos que corren exigen a las organizaciones creatividad y flexibilidad para responder a tiempo a cambios cada vez más frecuentes. Al igual que sucede en cualquier ecosistema, la diversidad es un atributo que aumenta la resiliencia ante exigencias de este tipo.  Dado que la diversidad de género suele ser la más extendida en una organización, desarrollar una cultura de género se convierte en una prioridad estratégica.

El contraste entre ambos planteamientos es evidente. Uno de ellos es reactivo, responde a un por qué (un imperativo legal), mientras que el otro encuentra su sentido en un para qué a un tiempo ético y estratégico. Y siempre la respuesta a un para qué es la más poderosa.

La elección entre estas dos alternativas es, claro está, sólo el principio. Una vez establecido el para qué de una cultura de género queda por determinar en qué consiste, cómo desarrollarla y a quién implicar. Cuestiones todas ellas clave en cualquier proceso de transformación.

En Coperfield hemos diseñado una oferta para facilitar y acompañar a las organizaciones que quieran incorporar la cuestión de género a su cultura organizativa. Más detalles sobre ello en una próxima entrada.


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Esta historia no es sólo del «West Side»

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Hace unas pocas noches La 2 de tve volvió a programar «West Side Story«. Parece ser que fuimos bastantes los que la volvimos a ver de nuevo, porque el tema salió en la conversación de una cena de fin de semana.

Acostumbrados a constatar una y otra vez que no vemos las cosas como son, sino en función de cómo miramos, no fue una sorpresa que hubieran respuestas variadas a la pregunta de qué resultaba más destacable de la película:

  • Una historia de amor.
  • Las coreografías de Jerome Robbins
  • La fotografía.
  • Lo guapa que estaba Natalie Wood.
  • La (magnífica) música de Leonard Bernstein (a la que alguno admitió haber prestado atención en su conjunto por primera vez, más allá de los temas más conocidos).

Desde nuestra perspectiva de facilitadores, vemos West Side Story también como el relato de un fracaso colectivo. De los colectivos que aparecen; las bandas, desde luego, y las fuerzas del orden. Y también, aunque permanezcan en segundo plano, de los colectivos que de un modo u otro sostienen la cultura que conforma los comportamientos de los protagonistas.

Han transcurrido casi 60 años del estreno de la película. Pero tanto esa situación de conflicto entre culturas como su deriva hacia un fracaso colectivo siguen resultando realistas y fácilmente nos interpelan. Porque vivimos situaciones que, si bien no todas con similar dramatismo, comparten rasgos similares de conflicto abierto y perspectivas sostenidas de fracaso.

El tratamiento de esta cuestión de conflicto en West Side Story trae a colación algunos de los temas que abordamos en este espacio:

Asuntos éstos sobre los que nos parece interesante conversar, por ejemplo, en una buena sesión de cine-club, de las que todavía existen por ahí. O siempre que alguien nos lo proponga.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio, incluyendo el cambio de cultura, en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

¿Como se trata a los dinosaurios en tu organización?

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Hay un consenso creciente acerca de la necesidad de transformar la educación. Una transformación que, cuando es real y no sólo cosmética, abarca tres dimensiones:

  • La transformación pedagógica: todo lo referente a cómo aprenden los alumnos, dentro y fuera de las aulas.
  • La transformación cultural de las escuelas para impulsar el aprendizaje y la mejora continuas con la colaboración de docentes, familias y alumnos.
  • La transformación organizativa, que abarca los procesos de liderazgo y de organización necesarios para impulsar y sostener en el tiempo los dos ámbitos de transformación anteriores.

En las escuelas, como en todas las organizaciones, el cambio genera resistencias, sobre todo en los ámbitos organizativo y cultural. En un taller de liderazgo transformador con el equipo motor del cambio en una confederación de escuelas, un docente entusiasta del cambio se expresaba así:

«En nuestra escuela hay dinosaurios. Bloquean y resisten todos nuestros intentos de innovar. Es frustante. No hay modo de tratar con ellos.»

En nuestra función de facilitadores, propusimos al grupo un pequeño juego de rol. El director de un centro se avino a hacer de dinosaurio en una conversación con ese profesor acerca del proyecto de cambio. El diálogo empezó más o menos como sigue:

– (Innovador). «Supongo que estarás de acuerdo, lo está casi todo el mundo, en que usamos todavía la enseñanza del siglo XIX para formar a los ciudadanos del siglo XXI. Hay que cambiar esto y nuestras escuelas no pueden quedarse al margen. Estamos poniendo a punto un proyecto de futuro ilusionante (… siguen detalles …). ¿Por qué no te apuntas?»

– (Dinosaurio). «Sois unos pardillos, con muchas ideas pero poca experiencia. Llevo años dando mi asignatura y nadie se me ha quejado. Los alumnos sacan buenas notas; los padres me felicitan. ¿Por qué cambiar lo que está funcionando?»

– (Innovador, dándose la vuelta y dirigiéndose al facilitador) «¿Lo ves? No se aviene a dialogar. Es frustrante. No hay modo de sacarlo de ahí.»

La conversación está enquistada. La tentación, que sería apoyada por la mayoría de los participantes, es intentar cambiar el comportamiento del dinosaurio. Nuestra propuesta, en cambio, es modificar primero la actitud del innovador. Sugiriendo, por ejemplo:

  • Actitud positiva, sorteando la tentación de caer en la cultura de la queja, pasando de víctima a domador de dinosaurios.
  • Respeto a la persona, reconociendo que alguien que se comporta como un dinosaurio puede ser (seguramente lo fue) un maestro con vocación de enseñar.
  • Mantener la mente abierta, porque los dinosaurios pueden resultar fascinantes cuando uno se aproxima a ellos con curiosidad; que se lo pregunten a Spielberg o a tantos y tantos niños.
  • Esplorar otras perspectivas. Los dinosaurios, que fueron los animales más poderosos del planeta, se extinguieron cuando dejaron de tener un entorno propicio. En sentido inverso, si los dinosaurios sobreviven o resultan influyentes en una organización es porque ésta les proporciona un hábitat adecuado. Desde esta perspectiva, la existencia de dinosaurios es un síntoma de que algo falla en la cultura organizativa. Señala, por tanto, una oportunidad de mejora.

Este cambio de actitud es el primer paso para aprender a lidiar con los dinosaurios. El aprendizaje se completa con algunos conocimientos y habilidades que trataremos en una próxima entrada.

¿Hay dinosaurios en tu organización? ¿Cómo sobreviven? ¿Con qué actitud se les trata?


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