Transformarse es más que cambiar de piel

Como personas y como organizaciones, cuando no acabamos de estar cómodos en donde estamos, o con lo que hacemos, o con cómo lo hacemos, o con quién lo hacemos, tal vez nos planteemos cambiar. Quizá incluso reinventarnos o transformarnos.

Abordamos esta cuestión con prudencia. Porque tanto cambio como transformación son términos gastados de tanto usarlos.

Sabemos desde siempre que el cambio es una constante de la vida. Basta con dejar pasar el tiempo y todo lo vivo cambia: la naturaleza, las personas, las organizaciones, la sociedad. Quizá no en la dirección deseada o prevista. Pero cambia.

Por ese motivo, porque es fácil, el cambio está sobrevalorado. Muchas veces es sólo epidérmico, como un cambio de piel o de imagen. Limitado a los síntomas o las apariencias de las cosas, pero sin abordar sus causas. Por ello, las intervenciones estéticas suelen tener una esperanza de vida breve y tienden a requerir repeticiones regulares.

El ámbito de la política, sobre todo en época electoral, proporciona con frecuencia «propuestas de cambio«. Sin embargo, podemos a veces percibir que la intención es hacer ver que todo cambia, pero con el propósito de que en el fondo todo siga igual.

En otras ocasiones el propósito de cambio es sincero, pero infravalora las resistencias que habrá que superar, la diversidad de intereses a conciliar, la dificultad y el tiempo de establecer las alianzas necesarias. En este caso, las buenas intenciones acostumbran a no ser suficientes.

Una transformación es algo más profundo que un simple cambio. Sabemos que no podemos solucionar los problemas o los retos que tenemos, ni personales, ni empresariales, ni políticos ni sociales, pensando, sintiendo y actuando del mismo modo en que los hemos creado.

De ahí que la ruta de la transformación sea un proceso más exigente. Porque exige acometer dos tareas no triviales: visualizar el futuro y ‘vaciar el armario‘. Una para superar el pasado. La otra para generar futuro.

  • Visualizar el futuro‘, creando un relato coherente de cómo aspiramos a que sean las cosas. Integrando no sólo nuestro punto de vista, sino el de quienes han de implicarse también en ese futuro. Con el rigor y detalle de las historias que publican en las buenas revistas, que todavía las hay.
  • Vaciar el armario‘, haciendo hueco para lo nuevo a base de abandonar creencias, actitudes y hábitos que con el tiempo se han convertido en confortables, pero que ya no son útiles. Exige transitar por una especie de duelo. Como cuando nos hemos de desprender de ropa que habíamos usado, de discos que escuchábamos o de libros que nos entusiasmaron, pero que no volveremos a leer y ocupan un espacio que necesitamos.

Cuando sentimos la tensión entre el presente en el que nos encontramos y el futuro al que nos gustaría avanzar es frecuente que nos invada el sentimiento de que tenemos que hacer algo. Tomar el atajo del cambio es entonces una  tentación a la que conviene saber resistir si lo que corresponde es dar el primer paso en el viaje de la transformación. 

La reflexión de hoy: Revivid un ejemplo (de una vivencia personal, de una experiencia profesional) en que la decisión fue tomar el atajo del cambio. ¿Cómo fue? ¿Con qué consecuencias?

Agradeceremos siempre vuestros comentarios y aportaciones.

 

 

 

 

Somos una agencia de transformación

En Coperfield (www.coperfield.org) nos definimos como una agencia de transformación.

Ayudamos a empresas y organizaciones, grupos y equipos a encontrar sus propias respuestas a las ‘preguntas poderosas’ que es obligado plantearse antes de abordar un proyecto de transformación:

  • ¿Para qué transformarnos?
  • ¿Qué cambiar?
  • ¿Qué innovaciones perseguir? ¿Qué prácticas habituales abandonar?
  • ¿Cómo hacerlo?
  • ¿A quién implicar y cómo?

Para ello:

  • Diseñamos procesos de transformación (porque la transformación es un proceso y debe abordarse como tal).
  • Acompañamos a los equipos en su proceso, actuando como facilitadores.
  • Capacitamos a personas y equipos, proporcionando herramientas y metodologías para desarrollar las habilidades que necesiten.

En este blog iremos desgranando detalles sobre lo que hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo hacemos. Practicaremos la técnica de las ‘preguntas poderosas‘ para abrir perspectivas y temas de conversación. Responderemos puntualmente a vuestros comentarios, preguntas y sugerencias.

La pregunta de hoy: ¿Cuál es la diferencia fundamental entre cambio y transformación?

(Una pista: quizá la foto pueda inspirar vuestras respuestas)

Dos momentos de voluntad para evitar el atajo del cambio

Momentos de crisisEl cambio, en lo personal, en nuestra organización o en nuestro equipo, puede servir para arreglar o mejorar algo. Pero mira hacia el pasado. Hacia lo que somos o fuimos.

La transformación, en cambio, apunta hacia el futuro.

El camino de la transformación es más largo. Quizá por eso, en esta época en que tanto se valora la satisfacción inmediata, muchas veces se escoge (o escogemos) el atajo del cambio. Para no afrontar la resiliencia que exige la transformación.

Escoger la ruta de la transformación pone a prueba nuestra capacidad de decisión y nuestra fuerza de voluntad en dos momentos (marcados en rojo en el diagrama):

  • Cuando hemos de resistir la tentación de tomar el atajo del cambio.
  • Cuando hemos de vaciar el armario de los pre-juicios, las creencias, los hábitos, las rutinas que nos atan al pasado y empañan nuestra mirada hacia el futuro. Porque nos dificultan reconocer la realidad de lo que vemos. Porque nos impiden ver lo que hacemos. Porque nos ocupan demasiado tiempo o demasiada energía. Porque no nos llevan hacia donde intuimos que quisiéramos o necesitamos ir.

¿Cuál de los dos actos de voluntad os resulta más exigente?

Reconocer la cultura de la empresa es el primer paso para transformarla

Cultura«Yo tampoco sé cómo empezó – dice uno de los personajes de esta viñeta de Mick Stevens publicada en 1994 en The New Yorker – Sólo sé que es parte de nuestra cultura corporativa».

Podemos conjeturar sin riesgo que quienes trabajan en el despacho contiguo llevan ese mismo sombrero. El mismo, con toda probabilidad, que usa el jefe, y el jefe del jefe, y el que fue el jefe del jefe actual.

Podemos conjeturar también que el núcleo de esa cultura corporativa no es sólo llevar ese sombrero, sino aceptar hacerlo sin cuestionarlo, incluso aunque parezca ridículo. Incluso sin ni siquiera aceptar la posibiidad de que pueda parecer ridículo a otros.

Porque seguramente se acepta del mismo modo, o se hace ver que se acepta, cualquier orden, o incluso sólo una indicación, que venga desde suficientemente arriba.

Es posible que un día el jefe proclame que hace falta un cambio en la cultura de esa empresa, y reparta a sus empleados un modelo de sombrero más moderno. O que sustituya el llevar sombrero por cualquier otro artefacto, el color de la corbata, o algo tan discreto como un pin. Sabemos que eso ni siquiera cambiaría la cultura de la empresa; sería sólo un atajo, seguramente por demás inútil.

  • ¿Podríamos detectar rasgos similares en la cultura de nuestra empresa? ¿En la de una que conozcamos bien, en la que quizá hayamos trabajado?
  • ¿Qué conllevaría cambiar superficialmente esa cultura? ¿Qué comportaría transformarla? ¿Por qué, para qué nos plantearíamos hacerlo? ¿Cómo?

Sobre-preparados e infra-utilizados: ¿Qué hacemos?

161228 Blog

Según datos de un informe reciente de la OCDE sobre la productividad, el factor clave de éxito de las empresas (y de los países) que consiguen mayores aumentos de productividad no es una mayor inversión en tecnología, sino una mayor eficacia en combinar inversiones en capital con el mejor aprovechamiento de las capacidades de sus recursos humanos.

El informe apunta a la existencia de una notable disparidad, tanto entre países como en el interior de cada país, entre las empresas más avanzadas, que consiguen aumentos de productividad sostenidos, y las estancadas o rezagadas. En particular, entre 2001 y 2013 las empresas de servicios más avanzadas en este aspecto conseguían aumentos de productividad de 3,6% anual, frente a un 0,4% en las rezagadas.

Según los datos de la OCDE, de los que hemos extraído la gráfica adjunta, España destaca entre los países analizados por el alto porcentaje de profesionales empleados en tareas cuyas exigencias están por debajo de sus capacidades. Por contra, el porcentaje de trabajadores no lo suficientemente cualificados para el trabajo que desempeñan está en línea con el de otros países.

La conclusión al uso sería que esos trabajadores sub-empleados o infra-utilizados deberían convertirse en emprendedores e iniciar una start-up. Sobre este punto, sin embargo, el informe de la OCDE es bastante contundente:

«Es importante que las empresas jóvenes o bien crezcan rápidamente o bien abandonen, pero que no se estanquen  convirtiéndose en empresas pequeñas y viejas.»

En línea con lo planteado en una entrada anterior, una alternativa es convertir a una parte del personal sobre-capacitado en intra-emprendedores, de los según las estadísticas nuestro país no anda sobrado. No es necesariamente tarea fácil, porque ello exige cuando menos:

  • Capacitar y empoderar a personas para que se transformen de empleados en intra-emprendedores.
  • Demostrar el potencial de esos intra-emprendedores latentes a los equipos directivos de esas empresas estancadas o rezagadas a las que se refiere el informe de la OCDE.
  • Adaptar las culturas de empresa en función de los dos puntos anteriores.

Los tres puntos requieren procesos de transformación que pueden facilitarse poniendo en juego metodologías y herramientas apropiadas (como las que utilizamos en Coperfield, por ejemplo). Un objetivo para nuestro 2017.

¿Qué tipo de emprendedores necesitamos más?

Sin títuloEl World Economic Forum acaba de hacer público un informe sobre el emprendimiento en Europa. La novedad es que abarca tanto los emprendedores que arrancan una nueva empresa como los intra-emprendedores que innovan dentro de una organización ya establecida.

El informe contiene varios resultados interesantes (Ver Figura).

El primero es que, en el conjunto de Europa, la tasa relativamente baja de emprendedores de start-ups se compensa por la existencia de muchos intra-emprendedores. Para los autores del informe, ello contribuye a explicar que la economía europea sea aceptablemente competitiva aún cuando la proporción de start-ups sea pequeña comparada con la de países como Estados Unidos.

Parece también destacable la disparidad en la proporción entre extra- e intra-emprendedores. Los baíses bálticos son los que tienen mayor proporción de emprendedores de start-ups (Estonia, Letonia), mientras que en los países nórdicos (Suecia, Dinamarca) la proporción de intra-emprendedores es mayor. Dinamarca en concreto aparece en segunda posición en el ranking de intraemprendedores, y en la segunda por la cola en la de extra-emprendedores.

Según el informe,

La relevancia del intra-emprendimiento es grande porque se ha demostrado que su calidad es mayor que la del emprendimiento tecnológico. Por ejemplo, los nuevos proyectos de intra-emprendimiento tienen más expectativas de creación de empleo que los proyectos de emprendimiento tecnológico.

No se adelanta ninguna hipótesis explicativa de la disparidad entre países en la composición del emprendimiento. Así y todo, un examen superficial de los datos sugeriría que el intra-emprendimiento tiene mayores facilidades y atractivo en los países con una mayor tradición y cultura de innovación social e institucional:

  • Una organización inmovilista, burocratizada o esclerotizada desincentiva el emprendimiento, al contrario de lo que sucede en una organización sana y viva.
  • Cuantas menos posibilidades haya de encontrar un empleo atractivo y con sentido en una empresa o institución consolidada, mayor es el incentivo para un emprendedor de intentar un camino ‘individual’.
  • Cuando más desfavorables son las perspectivas de empleo en general, mayor es la proporción de quienes emprenden por necesidad y no por vocación.

Resulta también destacable, aunque no sorprendente, que España aparezca en las últimas posiciones en ambas categorías.

Algunas reflexiones finales:

  • Aunque contamos en nuestro entorno con iniciativas y programas que incentivan el emprendimiento tecnológico y la creación de start-ups, los datos del WEF sugieren que hay oportunidades de mejora. ¿Qué podría hacerse para aumentar su atractivo y eficacia?
  • ¿Qué tipo de emprendimiento deberíamos primar como sociedad (sin descartar ninguno)?
  • ¿Cuáles son las diferencias clave en las cualidades y la formación entre los extra- e intra- emprendedores?
  • Si se aceptara como deseable multiplicar las iniciativas de intra-emprendimiento, ¿cuáles serían las líneas de acción a considerar?

La clave de la transformación digital no es digital

163110 Blog CoperfieldLa (mal llamada) transformación digital se nos presenta como un imperativo imprescindible para la supervivencia  de empresas y organizaciones de todo tipo.

La mayoría de las veces, las referencias a la transformación digital hacen hincapié preferente en lo digital. Según la Wikipedia, por ejemplo,

«La transformación digital se describe como el efecto global y general de la digitalización […] Es el cambio asociado a la aplicación de la tecnología digital en todos los aspectos de la sociedad humana.»

Nos parece una definición en exceso genérica, que obvia por completo las implicaciones de la transformación asociada a esa aplicación extensiva de lo digital.

En nuestra experiencia ayudando desde Coperfield a facilitar procesos colectivos de cambio, constatamos continuamente la dificultad de alinear a los equipos en torno a respuestas precisas a las preguntas clave a las que ha de responder cualquier iniciativa de transformación: ¿Para qué y Por qué cambiar? ¿Qué cambiar? ¿Cómo y cuándo hacerlo? ¿Quién ha de estar implicado?

Una respuesta típica a ¿Para qué y Por qué cambiar?  estaría en esta línea:

«En primer lugar, porque hay cada vez más modos de aprovechar la digitalización, y los seguirá habiendo porque el rirmo de los avances tecnológicos en todo lo digital es muy grande.

Lo cual significa que hoy más que nunca desde la Revolución Industrial, todas las industrias deben adoptar la digitalización, o de lo contrario se arriesgan a ser ‘uberizadas’ por el uso agresivo de la tecnología digital por parte de un competidor.»

Supongamos que este imperativo digital resulte convincente (quizá no lo sea para todos los públicos, para todas las empresas). Si se acepta, la siguiente cuestión a responder es ¿Qué cambia la transformación digital?  Algunas respuestas inmediatas:
  • La infraestructura tecnológica, que es strictu sensu lo único que propiamente se digitaliza.
  • Los procesos de negocio que utilizan esa infraestructura.
  • El modelo de negocio al que sirven esos procesos.
  • La estrategia para la que ese modelo de negocio es adecuado.

Parece mucho, y así y todo no es suficiente. Porque si el motor de la transformación digital es una tecnología digital en constante estado de evolución, adoptar la transformación digital tendría que conllevar la disposición a un cambio, o como mínimo una adaptación constante de la estrategia, modelo y procesos de negocio. Es este sentido en el que hay que entender la prescripción de Genís Roca:

«Strictu sensu, transformación digital sólo quiere decir: ¿Estás preparado para cambiar y no dejar de cambiar? […] El reto es sobre todo cultural y organizativo«.

La clave del cómo llevar a cabo la transformación digital está pues en habilitar una cultura de transformación, que va más allá de una cultura sobre lo digital. En cualquier organización, habilitar esa cultura es un proceso delicado, que exige un liderazgo que va también más allá de las competencias digitales.

Es frecuente que los aspectos cullturales y de liderazgo se subestimen desde la perspectiva tecnocrática habitual. Hay, por ejemplo, quien argumenta que «si los equipos de trabajo tienen competencias digitales y están suficientemente familiarizados con las nuevas tecnologías […] bastará con identificar a los líderes que impulsarán la gestión del cambio y la transformación desde el corazón de cada empresa.» 

Pero identificar, preparar y empoderar a los líderes del cambio, de cualquier cambio, en cualquier organización, es precisamente una tarea mucho más delicada que la de habilitar competencias digitales. Porque el liderazgo y la transformación de una cultura organizativa exige habilidades para trabajar con personas; lo cual, hoy por hoy, resulta más complejo y estimulante que manejar artefactos.

En Coperfield acompañamos procesos de transformación de equipos y organizaciones, incluyendo formación y apoyo a la implantación de prácticas de liderazgo distribuido. Prácticas necesarias para alinear las distintas sensibilidades que hay que mobilizar en torno a la transformación digital.

Transformar la educación: ¿Por qué? ¿Para qué?

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161103 Blog Coperfield EscuelaNuestra metodología de acompañamiento al cambio en escuelas, empieza por ayudar a los equipos a responder con la máxima claridad a las cuatro preguntas clave que es obligado plantearse antes de abordar cualquier proceso de cambio: ¿Por qué y para qué cambiar? ¿Qué cambiar? ¿Cómo hacerlo? ¿Quién debe participar?

Encontramos que a menudo no les resulta fácil alinearse en torno a las respuesta a estas preguntas poderosas. La dificultad acostrumbra a ser mayor cuando el grupo acepta la auto-exigencia de que las respuestas sean lo suficientemente concretas como para diseñar y desplegar un plan de acción a partir de ellas.

La pregunta ¿Por qué cambiar la educación o las escuelas? genera a menudo respuestas del estilo de:

  • Porque la sociedad lo pide.
  • Porque las escuelas se diseñaron teniendo en mente una sociedad distinta de la actual.
  • Porque las escuelas preparan a los alumnos para el mundo de ayer, no para el de mañana.
  • Porque hay que hacer algo ante los malos indicadores de la educación actual (PISA, abandono escolar prematuro y similares).
  • Porque mucho de lo que enseñan las escuelas no es ya interesante para los alumnos: lo pueden consultar en la Wikipedia sin necesidad de ir a clase ni de aprenderlo de memoria.

Respuestas todas ellas válidas, pero que no constituyen un punto de partida práctico para el cambio. En algún caso, porque son demasiado genéricas; la sociedad, por ejemplo, no llama a la puerta de ninguna escuela; lo hacen en todo caso padres concretos con demandas concretas. Otras respuestas simplemente conducen a nuevas preguntas menos fáciles de responder: ¿Qué añadir a lo que se enseña en la escuela? ¿Qué suprimir para hacer sitio a lo que se añade? ¿Hay que enseñar lo que interesa a los alumnos, o bien conseguir interesarles en lo que se enseña? Etcétera.

De cara a enfocar un proceso de cambio, la pregunta ¿Para qué queremos cambiar nuestra escuela? resulta mucho más poderosa. Porque obliga a responder haciendo referencia específica a nuestros alumnos, a nuestras familias, a nuestros profesores, a nuestro entorno. Haciendo también referencia a nuestros valores y a los resultados concretos que queremos que resulten del cambio. Habrá sin duda como mínimo matices distintos en las respuestas de cada escuela. De hecho, observamos que las respuestas varían incluso entre docentes de distintas etapas (primaria, infantil, bachillerato, eso).

Los por qué apuntan a la motivación, a las emociones. Los para qué a objetivos y resultados. Por eso son más útiles, significativos y poderosos. Por eso el esfuerzo de concretarlos, debatirlos y difundirlos vale la pena.

Más sobre preguntas poderosas para el cambio educativo en una próxima entrada.

Más sobre herramientas prácticas para el cambio educativo en nuestros próximos talleres Kaospilot para el diseño y gestión de espacios de aprendizaje en Barcelona y Madrid.

 

 

¿Cuál es tu propósito de exponencialidad?

161026 BlogNuestros amigos de Makers of Barcelona (MOB) exponen en su coworking Mob&Pau una instalación en la que los usuarios eligen por votación una respuesta binaria a una pregunta propuesta por alguien de la propia comunidad.

Después de nuestra contribución sobre la exponencialidad en Kaospilot, propusimos (y nos aceptaron) la pregunta de la imagen:

Tu propósito con una organización exponencial es: (1) Convertirte en exponencialmente rico; (2) Conseguir un impacto exponencial.

Aunque las preguntas binarias son siempre un poco tramposas, algunos hubiéramos esperado que la comunidad se inclinara por la segunda opción. Pero no fue así, aunque me cuentan que la cosa estuvo reñida. Así y todo, da qué pensar el hecho de que una comunidad de ‘makers’ esté dividida sobre este tema.

¿Estaríais interesad@s en que organizáramos un encuentro/conversación al respecto?

El trilema de la economía colaborativa

Asata, la patronal de cooerativas y sociedades laborales de Gijón, nos invitó a dar una charla-coloquio sobre la ‘economía colaborativa‘.

Nos pareció oportuno partir de la afirmación «La economía colaborativa se acabó«, por dos motivos:

  • Porque no deja de ser una afirmación provocativa, viniendo de quien viene.
  • Pero, sobre todo, por compartir su diagnóstico de que la economía colaborativa ‘ha perdido su valor explicativo’. Cada cual entiende o explica este concepto como mejor le parece o le conviene.

Nuestro diagnóstico es que el futuro de la economía colaborativa pasa por dar prioridad a profundizar en la colaboración, sus objetivos y principios, sus QUÉs y sus CÓMOs. Si la prioridad es la economía, la presión del mercado y de los agentes establecidos en el mercado acaba por desvirtuar la colaboración. Es así como se pierde el valor explicativo.

La cuestión que se plantea así es cómo ubicarse la colaboración y la economía colaborativa en el triilema entre la regulación del bien común y la presión del mercado, por una parte, y de ambas con el individualismo creciente en nuestras sociedades. Intentamos esbozarlo de modo resumido.

160721 Trilema 3

Al presentarse como ‘economía’, la economía colaborativa participa de entrada en el dilema clásico entre Estado y mercado, entre regulación y libre competencia (ver Karl Polanyi para un tratamiento a fondo). Las tensiones entre las propuestas de Uber y las del transporte público regulado, o entre las de Airbnb y las competencias de planificación y regulación urbana de los municipios son ejemplos ilustrativos y bien conocidos.

La tendencia de nuestras sociedades a la individualización, a perseguir la satisfacción personal y a corto plazo, añade un tercer vértice al dilema anterior. Se trata de un fenómeno evidente, bien descrito y analizado además por muchos autores actuales (Zygmunt Bauman, Gilles Lipovetsky, Byung_Chui Han o Nancy Fraser, entre otros).

Esta tendencia a la individualización se refuerza por la presión del consumerismo (la tendencia de las personas a definirse en base a lo que consumen) y por el capitalismo tecnológico de las grandes plataformas que, como Facebook y similares, presionan a que los individuos definan y re-definan continuamente su identidad en la red, dando lugar a lo que se ha descrito como individualismo en red. Al mismo tiempo, se constata un desapego creciente hacia las instituciones democráticas convencionales, ejemplificado por el eslógan ‘no nos representan’.

Es cierto que la misma tecnología que refuerza el individualismo abre también nuevas posiblidades de colaboración, incluyendo las nominalmente perseguidas por la economía colaborativa. Pero, al menos por el momento, las plataformas impulsadas desde el capitalismo puro y duro, como las Uber y similares, son las que se están llevando el gato al agua.

Las propuestas por dar mayor protagonismo a ‘lo comúnpersiguen dar una salida a este trilema, tanto en el ámbito económico como en el político. Pero el futuro de estas propuestas pasa demostrar el alcance efectivo del poder de la colaboración, que en muchas ocasiones, por lo menos de momento, resulta ser menor del esperable o deseable.

La conclusión sería pues que los intentos de economía colaborativa que pongan el acento en la economía tienen muchas probabilidades de ser fagocitados, como de hecho ya sucede, por propuestas del capitalismo del «vosotros colaboráis: yo me forro». Algo que no sucedería con propuestas cuyo énfasis fundamental fuera la colaboración, supeditando los aspectos económicos a los principios colaborativos.

Más fácil de decir que de hacer, desde luego.

  • Porque, ¿qué pensamos de aquellos que, cuando le pedimos que colaboren en algo, lo primero que quieren tratar es sobre la factura?
  • Porque. como constatamos en nuestro trabajo desde Coperfield, querer colaborar no es suficiente; hay que aprender a hacerlo.