Esta historia no es sólo del «West Side»

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Hace unas pocas noches La 2 de tve volvió a programar «West Side Story«. Parece ser que fuimos bastantes los que la volvimos a ver de nuevo, porque el tema salió en la conversación de una cena de fin de semana.

Acostumbrados a constatar una y otra vez que no vemos las cosas como son, sino en función de cómo miramos, no fue una sorpresa que hubieran respuestas variadas a la pregunta de qué resultaba más destacable de la película:

  • Una historia de amor.
  • Las coreografías de Jerome Robbins
  • La fotografía.
  • Lo guapa que estaba Natalie Wood.
  • La (magnífica) música de Leonard Bernstein (a la que alguno admitió haber prestado atención en su conjunto por primera vez, más allá de los temas más conocidos).

Desde nuestra perspectiva de facilitadores, vemos West Side Story también como el relato de un fracaso colectivo. De los colectivos que aparecen; las bandas, desde luego, y las fuerzas del orden. Y también, aunque permanezcan en segundo plano, de los colectivos que de un modo u otro sostienen la cultura que conforma los comportamientos de los protagonistas.

Han transcurrido casi 60 años del estreno de la película. Pero tanto esa situación de conflicto entre culturas como su deriva hacia un fracaso colectivo siguen resultando realistas y fácilmente nos interpelan. Porque vivimos situaciones que, si bien no todas con similar dramatismo, comparten rasgos similares de conflicto abierto y perspectivas sostenidas de fracaso.

El tratamiento de esta cuestión de conflicto en West Side Story trae a colación algunos de los temas que abordamos en este espacio:

Asuntos éstos sobre los que nos parece interesante conversar, por ejemplo, en una buena sesión de cine-club, de las que todavía existen por ahí. O siempre que alguien nos lo proponga.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio, incluyendo el cambio de cultura, en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

¿Como se trata a los dinosaurios en tu organización?

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Hay un consenso creciente acerca de la necesidad de transformar la educación. Una transformación que, cuando es real y no sólo cosmética, abarca tres dimensiones:

  • La transformación pedagógica: todo lo referente a cómo aprenden los alumnos, dentro y fuera de las aulas.
  • La transformación cultural de las escuelas para impulsar el aprendizaje y la mejora continuas con la colaboración de docentes, familias y alumnos.
  • La transformación organizativa, que abarca los procesos de liderazgo y de organización necesarios para impulsar y sostener en el tiempo los dos ámbitos de transformación anteriores.

En las escuelas, como en todas las organizaciones, el cambio genera resistencias, sobre todo en los ámbitos organizativo y cultural. En un taller de liderazgo transformador con el equipo motor del cambio en una confederación de escuelas, un docente entusiasta del cambio se expresaba así:

«En nuestra escuela hay dinosaurios. Bloquean y resisten todos nuestros intentos de innovar. Es frustante. No hay modo de tratar con ellos.»

En nuestra función de facilitadores, propusimos al grupo un pequeño juego de rol. El director de un centro se avino a hacer de dinosaurio en una conversación con ese profesor acerca del proyecto de cambio. El diálogo empezó más o menos como sigue:

– (Innovador). «Supongo que estarás de acuerdo, lo está casi todo el mundo, en que usamos todavía la enseñanza del siglo XIX para formar a los ciudadanos del siglo XXI. Hay que cambiar esto y nuestras escuelas no pueden quedarse al margen. Estamos poniendo a punto un proyecto de futuro ilusionante (… siguen detalles …). ¿Por qué no te apuntas?»

– (Dinosaurio). «Sois unos pardillos, con muchas ideas pero poca experiencia. Llevo años dando mi asignatura y nadie se me ha quejado. Los alumnos sacan buenas notas; los padres me felicitan. ¿Por qué cambiar lo que está funcionando?»

– (Innovador, dándose la vuelta y dirigiéndose al facilitador) «¿Lo ves? No se aviene a dialogar. Es frustrante. No hay modo de sacarlo de ahí.»

La conversación está enquistada. La tentación, que sería apoyada por la mayoría de los participantes, es intentar cambiar el comportamiento del dinosaurio. Nuestra propuesta, en cambio, es modificar primero la actitud del innovador. Sugiriendo, por ejemplo:

  • Actitud positiva, sorteando la tentación de caer en la cultura de la queja, pasando de víctima a domador de dinosaurios.
  • Respeto a la persona, reconociendo que alguien que se comporta como un dinosaurio puede ser (seguramente lo fue) un maestro con vocación de enseñar.
  • Mantener la mente abierta, porque los dinosaurios pueden resultar fascinantes cuando uno se aproxima a ellos con curiosidad; que se lo pregunten a Spielberg o a tantos y tantos niños.
  • Esplorar otras perspectivas. Los dinosaurios, que fueron los animales más poderosos del planeta, se extinguieron cuando dejaron de tener un entorno propicio. En sentido inverso, si los dinosaurios sobreviven o resultan influyentes en una organización es porque ésta les proporciona un hábitat adecuado. Desde esta perspectiva, la existencia de dinosaurios es un síntoma de que algo falla en la cultura organizativa. Señala, por tanto, una oportunidad de mejora.

Este cambio de actitud es el primer paso para aprender a lidiar con los dinosaurios. El aprendizaje se completa con algunos conocimientos y habilidades que trataremos en una próxima entrada.

¿Hay dinosaurios en tu organización? ¿Cómo sobreviven? ¿Con qué actitud se les trata?


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Herramientas para afrontar la cultura de la queja

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Cuando una organización afronta un cambio, un obstáculo frecuente es la cultura de la queja. Se trata de una cultura victimista. Quienes la ejercen ponen en primer plano un sentimiento de agravio o perjuicio personal a causa de cosas que van mal, o no lo bastante bien. Pero a la vez traspasan a cualquier otro, excepto a ellos mismos, toda la responsabilidad de la solución.

Por citar un ejemplo real, pero de ningún modo excepcional, la encuesta de clima de satisfacción entre el claustro de docentes de una escuela a la que acompañamos reflejaba manifestaciones como las siguientes:

  • «Falta un organigrama que aclare de verdad las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo directivo.»
  • «No se nos da tiempo a los equipos para planificar las actividades que se incorporan a la escuela.»
  • «Necesitamos como mínimo una reunión al mes para hablar de temas pedagógicos, y no sobre organización o sobre informaciones varias.»
  • «No se toma en cuenta nuestra opinión [de los profesores] para tomar decisiones sobre espacios, muebles, tecnología, usuarios, etc., incluso cuando está justificada y consensuada.»
  • «No se tienen en cuenta las capacidades y preferencias individuales de los profesores a la hora de organizar la docencia.«
  • «No se confía en la capacidad ni libertad de los profesores para innovar.»
  • «Necesitamos poder decir que NO a algunos proyectos o iniciativas.«

¿Qué opciones tenemos ante la cultura de la queja en nuestra organización?


Más de las que muchas veces se admiten.

  • Decidir sobre nuestra actitud. Sea cual sea nuestro nivel en la organización, tenemos opciones. En un extremo, intentar hacer algo al respecto, desde una postura de responsabilidad incondicional (.pdf). En el otro, quejarnos de la cultura  de la queja o descalificarla sin matices, con lo que indirectamente contribuimos a reforzarla.
  • Ignorar las quejas, aún sabiendo que esa no es la solución. Porque la cultura de la queja es adictiva, y se extenderá para ocupar todos los huecos a los que le permita acceder una cultura constructiva sólida. Sin olvidar que, además, la cultura se come con patatas a la organización formal.
  • Escuchar, incluso sólo como primer paso para articular la dialéctica para rebatirla. A veces, las quejas pueden ser razonables y merecen que se las atienda. Con todo, en muchas ocasiones la cultura de la queja se fundamenta en exponer de forma convincente una serie de medias. La dialéctica, entendida como el arte de tener razón, es una técnica excelente para contrarrestarlas. Las técnicas de aikido verbal también acostumbran a darnos buenos resultados.
  • Empatizar con quienes se quejan desde una actitud de buena voluntad, pero en la que quizá subyacen motivos distintos a los que expresan en sus lamentos. A veces, un sentimiento de impotencia, de no saber cómo contribuir a arreglar la cosas. A veces, el sentimiento de sentirse ignorados y la necesidad emocional de ser tomados en cuenta. En estos casos, las preguntas poderosas o las prácticas de comunicación no violenta ayudan a hacer emerger estos sentimientos profundos y a encaminarlos de modo constructivo.

Lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales, y libera a tu equipo para que haga lo mismo. El resto es trivial.» (Dee Hock)


En síntesis, el conjunto de las herramientas anteriores podría resumirse en el compromiso de:

  • Enseñar a quienes se quejan a liderar un cambio de cultura. Incluyendo su habilidad para liderar a los jefes. Porque no siempre los jefes son conscientes de lo que ocurre por debajo. Porque algunos, aunque por desgracia no todos, valorarán el regalo de un buen feedback apreciativo.

La cultura de una organización se construye y mantiene a base de liderago. Y se deteriora cuando hay carencia de liderazgo. Por tanto, cuando los responsables de una organización se lamentan de la cultura del riesgo no hacen más que echar piedras sobre su tejado. Aunque a menudo no se den cuenta o evadan la cuestión.


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Cuando el ‘reto elefante’ es no admitir que el elefante está presente

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Nos hemos referido alguna vez a circunstancias en las que un grupo se enfrenta a un ‘reto elefante‘: un reto sustancial, que cada persona percibe desde su propia óptica, sin ser consciente de que el resto tiene percepciones distintas, o incluso incompatibles.

Cuando el grupo toma conciencia de que se enfrenta a un ‘reto elefante’, la propuesta es casi evidente: sugerir que cada persona intente adoptar la perspectiva de otro. Cuando eso resulta difícil para algunos, un buen facilitador puede proponer herramientas de eficacia probada para ayudar a los individuos a cambiar sus perspectivas.

La situación es distinta cuando, utilizando la metáfora de la lengua inglesa, there is an elephant in the room‘ (hay un elefante en la habitación). O sea, cuando hay un problema o situación que afecta al grupo, pero nadie quiere admitirlo de modo explícito.

Cuando eso sucede, más a menudo de lo que se acostumbra a reconocer, ejemplifica tres de las prácticas que envenenan la cultura de una organización: (a) No decir lo que se piensa; (b) No observar lo que se hace; (c) No reconocer lo que se percibe.

Una táctica para superar esta situación de bloqueo es ensayar la metáfora del pescado podrido. Sugerir al grupo que está ocultando un pescado maloliente, cuyo hedor irá a más a menos que se decida hacer algo para librarse de él. El primer objetivo es inocular en el grupo la actitud de entablar una conversación constructiva sobre la situación, que acostumbra a estar bloqueada por dos motivos:

  • Anticipar, con motivo o no, una reacción negativa de algunas personas del grupo, o incluso de todo el grupo, si el asunto en cuestión se pone sobre la mesa.
  • La falta de confianza en la capacidad de cada cual, o del grupo en conjunto, de manejar de forma constructiva una reacción de este tipo.

Algunas manifestaciones que encontramos con frecuencia en nuestro trabajo:

«No podemos hablar de este asunto, porque hay quien se lo toma de forma personal y se genera muy mal rollo.«

«Ya hemos intentado resolver esta cuestión en otras ocasiones, y nunca ha servido para nada.»

«Algunos pensamos que tenemos que cambiar algunas cosas; pero en nuestra organización hay dinosaurios que bloquean cualquier cambio; no hay manera de tratar con ellos.»

Si se llega a este punto, se ha dado el primer paso para superar el bloqueo: el cambio de actitud. Lo siguiente es facilitar que el grupo adquiera la habilidad de manejar esas situaciones. Temas para próximas entradas.

¿Tenéis alguna experiencia de convivir con un elefante en una reunión? ¿Queréis compartirla? Os agradeceremos vuestros comentarios.


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Cuando no se sabe que no se sabe co-laborar

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No es que la gente sea ignorante. Es que la gente es más ignorante de lo que cree.
(The Knowledge Illusion)

Hay una conciencia creciente de que, en un mundo cada vez más complejo a todos los niveles, las soluciones individuales tienen poco recorrido. Las llamadas a la colaboración y la cooperación están por ello a la orden del día. Sin embargo, hay evidencias constantes de que también en el ámbito de la colaboración hay una brecha entre saber QUÉ hacer (colaborar) y CÓMO hacerlo.

Lo experimentamos a menudo en los talleres de co-creación que facilitamos para nuestros clientes. Están siempre planteados y convocados desde un principio como talleres colaborativos. Dedicamos además el primer bloque de la facilitación a consensuar normas de comportamiento que configuren un espacio de confianza que incentive la colaboración.

Así y todo, cuando les invitamos, sin preparación previa, a un ejercicio de colaboración, lo que más a menudo emerge son conductas individualistas, cuando no de competencia.

«Si todos ganan, tú ganas». (Ubuntu)

Damos a cada participante un globo y una aguja. El facilitador se coloca en un rincón de la sala, y promete una bolsa llena de ‘chuches’ a quien le entregue un globo intacto. La imagen ofrece una instantánea de la batalla campal que se inicia en el acto. Una batalla que se produce aunque todos admiten a posteriori que estaban dispuestos desde el primer momento a compartir las ‘cuches’ con sus compañeros.

Crear un dibujo colaborativo

Dividimos a los participantes en grupos de tres o cuatro, dando a cada persona un rotulador, de modo que no haya colores repetidos en el mismo grupo. El reto para cada equipo es crear, en absoluto silencio, la imagen compartida de un paisaje.

La imagen muestra un resultado típico: la composición de varios dibujos casi monocolores e independientes. El resultado no varía mucho aunque les demos tiempo en exceso, del orden de 30 minutos. De hecho, es  frecuente que los grupos muestren síntomas de aburrimiento o desánimo, más que de oportunidad o estímulo, cuando entienden que les sobra tiempo.

Una construcción colaborativa

Disponemos en una mesa una plataforma de LEGO y un amplio surtido de piezas. Damos al grupo 20 0 30 minutos para hacer una construcción, también absoluto silencio, con un condicionante adicional: cada persona recibe una instrucción que ha intentar cumplir y mantener en secreto.

Hay varios patrones de comportamiento que se producen de modo casi invariable. De entrada, el síndrome «Fuego, Apunten, Preparados« al que nos referíamos en una entrada anterior: la mayoría de los participantes se abalanzan sobre la mesa persiguiendo su propio objetivo, lo cual resulta en un caos considerable y divertido. Es frecuente que el participante cuya instrucción reza «Asegurar que la construcción se completa en el menor tiempo posible» se aplique a aumentar la velocidad, y por tanto el caos.

Al cabo de unos minutos, todavía en pleno barullo, el facilitador detiene por un momento el juego y pide que cada persona indique con los dedos de una mano en qué medida, en una escala de 0 a 5, siente que está cumpliendo con su objetivo. Siempre se muestran varios ceros, y ocasionalmente algún cinco (por ejemplo, el del guardián del tiempo). Lo habitual, sin embargo, es que en la reanudación del ejercicio se reproduzca el mismo caos que antes de la interrupción.

Los detalles de la evolución del ejercicio y de la construcción resultante final varían de taller a taller. No es infrecuente que en lugar de una construcción colectiva se genere (como en la figura) una yuxtaposición de varias construcciones, algunas individuales.

Aprendizaje

En nuestros procesos de acompañamiento de procesos colectivos de cambio, estos ejercicios sirven para romper el hielo y crear ambiente. Los continuamos facilitando una conversación sobre la experiencia, lo que ha funcionado (o no) y el aprendizaje que se puede obtener, para aplicarlo luego a los retos reales a los que el grupo se enfrenta. Para salvar la brecha entre el conocimiento que se cree tener y el que realmente se tiene. Una brecha que, como se explica en el muy recomendable «The Knowledge Ilusion«, no se produce sólo en el ámbito de la colaboración.

Acerca de la imagen

Una ilustración sobre la alegoría de las ‘long spoons‘ para ilustrar una diferencia entre cielo e infierno.


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Ante un reto elefante, sé consciente del papel que escoges

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Nos encargaron facilitar una serie de talleres de co-creación de escenarios y planes de futuro alternativos para un reto complejo. El grupo de trabajo estaba formado por profesionales de ámbitos en su mayoria disjuntos, si bien todos relacionados con la naturaleza del reto en cuestión: el futuro de la gestión de un recurso natural (un ‘common good’).

Tras la primera toma de contacto se hizo evidente que nos encontrábamos en una situación de reto elefante’. En parte, pero sólo en parte, por la complejidad y las múltiples facetas del reto. Como los ‘common goods’ son un poco de todos, pero del todo de nadie, cada participante tenía su particular valoración de la situación actual y de cómo proyectarla a futuro.

Pero lo que en realidad convertía la situación en una de ‘reto elefante’ era la dificultad de los participantes en adoptar ante el reto una perspectiva distinta de propia de su especialización o su puesto de trabajo. Algo que admitieron sin demasiada dificultad cuando les proyectamos la conocida imagen del grupo de invidentes explorando a un elefante.

«Si siempre utilizas la misma perspectiva para resolver problemas siempre obtendrás siempre los mismos resultados.«

Tratándose como se trataba de profesionales competentes, entendieron pronto que podría ser útil que cada cual fuera capaz de considerar el reto desde una perspectiva distinta a la suya habitual. La dificultad para ello, como tantas veces cuando se trata de cambiar comportamientos individuales o colectivos, es que no basta con tomar conciencia de QUÉ cambiar; hay que saber CÓMO hacerlo. Y para eso es muy frecuente que precisemos ayuda (de ahí la proliferación de coaches).

Para ayudar a los participantes a adoptar una mirada distinta de la suya habitual les invitamos a interiorizar en el mayor detalle posible las características de uno de los arquetipos de la imagen. Respondiendo con detalle a cuestiones como: ¿Qué edad tiene? ¿Cómo es? ¿Cómo va vestido? ¿De dónde viene? ¿Dónde te lo imaginas? ¿Con quién se relaciona? ¿Qué está viendo? ¿Qué siente? ¿Qué pretende? ¿Qué hace?

A continuación les pedimos que volvieran a aportar ideas, sin censurarse, pero sólo desde la perspectiva del personaje que habían escogido. El resultado, según ellos mismos:

  • «Somos capaces, aunque sea con ayuda, de meternos en la piel de otro personaje.»
  • «Nos ha ayudado a aportar ideas nuevas, que no hubieran salido desde nuestra perspectiva habitual.»
  • «El ejercicio ha ayudado a aumentar el número y variedad de las ideas que han aparecido.»

Colaborar (co-laborar) exige ejercer la capacidad de adoptar la mirada de otro. Como facilitadores, nuestra responsabilidad era poner los medios para que el grupo fuera consciente de esta capacidad y que la utilizara con provecho.

Crédito imagen: Mònica Valls, que asegura que el error ortográfico que algún lector atento observará forma parte de la dinámica y es intencionado.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio para equipos, grupos y organizaciones que nos proponen un reto.  Nuestra metodología de facilitación desbloquea la capacidad latente de los grupos para co-crear  para co-crear respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Los retos complejos necesitan algo más que un buen proyecto

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Hace unos días, en un taller para los alumnos de Kaospilot que trabajan en su Outpost en Barcelona, Zaid Hassan empezó enfatizando la distinción entre problemas complicados y retos complejos.

  • Cuando se trata de un problema complicado suele haber un acuerdo sobre la naturaleza del problema y también sobre las características de la solución deseada. Resolverlo requiere habitualmente el recurso a un especialista.
  • La situación al respecto de un reto complejo es diferente. Puede ni siquiera haber acuerdo sobre la descripción concreta del reto y mucho menos sobre la solución deseable, o incluso sobre si es posible alcanzarla. Para quienes están implicados, un reto complejo es muchas veces un ‘reto elefante’.

Desmontar y volver a montar según qué objeto, como un reloj suizo mecánico, un clarinete o un mueble de Ikea es, para los no especialistas, un problema complicado. Abordar con éxito cualquiera de los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU, por ejemplo, es un reto complejo. Trabajando con nuestros clientes descubrimos que crear futuros sostenibles para la gestión de los bosques es un reto complejo. Encontramos también retos complejos a una escala menor: cambiar la cultura de una organización o configurar nuevas prácticas de colaboración entre agentes sociales, por poner sólo dos ejemplos.

Confiamos a expertos técnicos, como ingenieros o arquitectos la definición y la gestión de proyectos para resolver problemas complicados.

Cuando se trata de un reto complejo, en el que intervienen (casi siempre) factores humanos, con sus creencias, inercias, intereses, mentalidades y emociones la situación es muy distinta. Para abordar un reto complejo hace falta un proceso.

Un buen proyecto tiene planes precisos e hitos que se pueden valorar con objetividad. Un proceso no se puede gestionar como un proyecto. Se puede influir en él, encaminarlo e incluso liderarlo. Pero implica siempre intangibles que escapan a cualquier intento de control total.

La ejecución de un buen proyecto se puede confiar a un buen gestor. Para llevar a buen término un proceso se necesita un líder (y posiblemente algún otro facilitador). Es un error frecuente confundir esos roles. También lo es conceptuar un reto complejo como un problema técnico,  intentar resolverlo mediante un proyecto y confiarlo a un equipo de técnicos. Puestos a proponer un ejemplo a ras de tierra, ¿serviría el de intentar que las reuniones de las comunidades de vecinos o de propietarios fueran más eficientes?


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio para equipos, grupos y organizaciones afronten que nos proponen un reto. Facilitamos reuniones y talleres a medida para co-crear respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

El ‘por qué’ es sólo el contexto del ‘para qué’

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Nos invitaron que diéramos una charla-taller sobre «Educación: Tendencias de futuro«. Si hubiera sido un evento más formal hubiéramos insistido en que nos proporcionaran unas indicaciones más precisas. Porque el reto de transformar la educación es, como tantos otros, un ‘reto elefante’. Incluso los muchos que están de acuerdo en que es necesaria una transformación tienen muchas probabilidades de discrepar en las respuestas a las cuatro ‘preguntas poderosas’ que ayudan a enfocar cualquier transformación: ¿Para qué esta transformación? ¿Qué hay que transformar? ¿Cómo pretendemos conseguirlo? ¿Quién lidera? ¿Quién convendría que participara?

Alguien puede pensar, con cierta razón, que la cuestión de por qué transformar la educación es también una pregunta relevante y poderosa. Podría argumentar, también con cierta razón, que habría mayor probabilidad de coincidencia en las respuestas. En la línea de ‘estamos educando a quienes han de vivir en el siglo XXI con métodos diseñados en el XIX’. Cierto, pero no ayuda. Porque harán falta ideas más claras sobre cómo será o debería ser la sociedad del siglo XXI para la que se pretende educar. También sobre la naturaleza del aprendizaje necesario en la época actual de Internet o en la futura de la inteligencia artificial.  Y también sobre la responsabilidad social, pública y privada, de garantizar ese aprendizaje. Y sobre otras cuestiones sobre las que no hace falta extenderse aquí.

La idea está clara. Sabemos (más o menos) cómo hemos llegado a tener un sistema educativo que no convence. Pero hay mucha menos claridad y consenso acerca de las respuestas a las preguntas clave sobre su transformación. Lo verificamos (una vez más) con los participantes en el taller.

Los por qué son sobre todo consecuencia del pasado. Los para qué apuntan al futuro. Por eso la cuestión de para qué cambiar es la pregunta más poderosa. No solamente sobre el futuro de la educación, dicho sea de paso.


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Afrontar un reto complejo requiere tanto conocimientos como actitudes

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Nos encargaron que facilitáramos un proceso colaborativo de exploración de escenarios de futuro para la gestión de los bosques en Cataluña.

El cliente, una administración pública, había llevado a cabo previamente una serie de reuniones exploratorias sobre la cuestión con un grupo de expertos, todos muy seguros de sus posiciones, concluyendo que:

  • Se carecía de un modelo compartido sobre la gestión del espacio forestal y la variedad de factores de incidencia (algunos tan diversos como la caza o la visión de los urbanitas).
  • La formación de consensos y la identificación de prioridades requiere un enfoque pluridisciplinar.
  • No tenían experiencia necesaria para gestionar con eficacia la colaboración de un grupo de expertos tan diverso como el necesario.

El primer taller del proceso reunió a un grupo de alrededor de 20 expertos:

  • Todos ellos comprometidos y dispuestos a colaborar con la causa.
  • Todos ellos ansiosos de evitar la dispersión, focalizar el debate y definir prioridades a abordar.
  • Pero también, según algunos confesaron y la mayoría confirmaron, escépticos acerca de la perspectiva de poder llegar a corto plazo a conclusiones operativas.

«Los grupos funcionan peor que los individuos cuando las informaciones clave no se comparten previamente dentro del grupo.» (Cass Sunstein, «Infotopia«)

Nuestra experiencia en situaciones de este tipo es que vale la pena invertir tiempo, a veces bastante, en que el grupo acuerde respuestas concretas a los cinco apartados del I_DO_ART (Intention, Desired Outcomes, Agenda, Rules & Roles, Time).

Dado el punto de partida, la mayor dificultad en este caso es acordar Roles y Reglas sobre cómo trabajar conjuntamente en la serie de talleres previstos. Propusimos pues una dinámica que preparara al grupo para compartir una reflexión en torno al modelo SKA (Skills, Knowledge, Attitudes) de aprendizaje y colaboración. Coincidieron en que el conjunto del grupo reunía los conocimientos y habilidades necesarias; pero que la colaboración entre ellos no sería efectiva mientras cada uno se encasillara en trabajar exclusivamente desde su perspectiva de experto en alguna de las facetas de ese reto complejo.

La colaboración entre un grupo multidisplinar de expertos funciona mejor cuando éstos adoptan una actitud abierta a diferentes perspectivas y conocimientos, relegando a un segundo plano su comportamiento como expertos.

Una vez el compromiso de partir de una actitud de no-experto se incorporó a las Reglas y Roles del funcionamiento del grupo, la intensidad de la colaboración y el progreso hacia una solución sistémica al reto de una mejor gestión de los bosques despegó de forma notoria.

Te proponemos que reflexiones sobre una situación en que la actitud inflexible de un miembro de tu grupo (o quizá tú mismo) haya bloqueado la colaboración. ¿Cómo la abordásteis? ¿Cómo os gustaría que se hubiera podido hacer?


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Múltiples dimensiones de la confianza para el trabajo en equipo

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El Director de una escuela nos pidió que facilitáramos una reunión de su equipo directivo. Un año antes, cuando se incorporó al puesto, consciente de que su estilo de liderazo era muy distinto del de su antecesor, escogió por prudencia introducir sólo dos cambios en el equipo, confirmando a los restantes.

«No está funcionando – nos dijo – Es evidente que algo falla en la comunicación y la colaboración, aunque no sólo con los nuevos. Pero no consigo que lo reconozcan, y mucho menos resolverlo. Quizá vuestra intervención, viniendo de fuera, pueda ayudar

Acordamos convocar una reunión con el objetivo explícito de mejorar el trabajo en equipo. Tras las presentaciones de rigor, propusimos que los participantes reflejasen su visión del funcionamiento del equipo en un DAFO. La  falta de confianza apareció enseguida omo la principal debilidad manifestada.

Cuando pedimos al grupo que verbalizase en qué se concretaba esa falta de confianza, la mayoría de las expresiones estuvieron en la línea de:

  • «No me atrevo a opinar abiertamente sobre algo si no estoy muy seguro; me da miedo la reacción de los demás.»
  • «En ocasiones me autocensuro, porque sé que mi opinión no se tomará en cuenta.»
  • «Nos cuesta demasiado ponernos de acuerdo sobre temas polémicos. Mejor evitarlos.»
  • «Cuando hay opiniones enfrentadas sobre un asunto, se acaban generando enfrentamientos personales y mal rollo.»
  • «Hay enfrentamientos personales que bloquean la comunicación, pero no hablamos de ello.»

Durante la conversación emergieron las varias dimensiones, individuales y colectivas, de cómo la confianza influye en la comunicación de un grupo. Por ejemplo:

  1. Tengo confianza en mis opiniones, porque son meditadas.
  2. Tengo confianza en que el grupo me escuchará y tomará en cuenta mi opinión.
  3. Tengo confianza en que si mi punto de vista no se acepta de entrada, sabré defenderlo.
  4. Tengo confianza en que si entramos en una conversación no constructiva, el líder del grupo sabrá reconducirla.
  5. Tengo confianza en que si entramos en un debate no constructivo, ayudaré a reconducirlo.
  6. Tengo confianza en que el grupo es capaz de resolver conflictos y discrepancias de forma constructiva.

Suficiente como diagnóstico y punto de partida. Para iniciar el proceso de mejora pedimos que cada cual explicitara un compromiso que empezaría a aplicar en su siguiente reunión. De entre los que aparecieron:

  • «Diré lo que pienso, sin autocensura.»
  • «Hablaré de todo lo que considere que se tiene que hablar.»
  • «Confiaré en mis compañeros, y después valoraré los resultados.»
  • «Demostraré con argumentos el trabajo bien hecho.»
  • «Escucharé sin prejuicios.»
  • «Invitaré a los compañeros a que digan abiertamente lo que piensan.»
  • «Propondré espacios y tiempos especiales para según qué conversaciones.»
Al final de una de estas sesiones queda siempre abierta la cuestión de cuánto durará su efecto y durante cuánto tiempo se mantendrán los compromisos de mejora. Historias sobre este asunto en próximas entradas. Una reflexión final:

¿Hay rasgos de la situación descrita que reconozcas también en el comportamiento de tu equipo?
¿Cómo las afrontas? ¿Cómo te gustaría que se afrontaran?


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