Hace falta un debate sobre habilidades con futuro

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El futuro de muchos trabajos es incierto. Se apunta a que cerca de la mitad de los trabajos actuales podrían automatizarse durante la próxima década como consecuencia de la transformación digital de empresas y organizaciones.

  • Según un estudio de la OCDE, un 46% de los trabajos tienen como mínimo una probabilidad del 50% de desaparecer o de cambiar de forma sustancial.
  • Un informe del World Economic Forum predecía en 2017 que un 35% de las habilidades requeridas por el conjunto de los trabajos en una variedad de industrias habría de cambiar en menos de cinco años.

Al igual que con otros informes de expertos acerca de crisis más o menos inminentes, estas predicciones pueden no tomarse al pie de la letra. Es posible incluso sospechar que las élites que las difunden están preparando el terreno para las decisiones sobre la transformación digital que ya han tomado.

Pero la tendencia parece cierta e imparable: una brecha creciente entre las habilidades que hoy se valoran y las que se requerirán en la futura sociedad digital. Porque se constata que hay un fallo de mercado en la formación en habilidades:

El upskilling, la ampliación de habilidades para responder a necesidades y oportunidades profesionales energentes aparece ahora como una propuesta de moda. Se trata por el momento de una respuesta ambigua, que tiene dos interpretaciones extremas, en la creciente literatura que se publica al respecto:

Se trata de dos interpretaciones no excluyentes, que pueden también ser complementarias. Pero con objetivos y consecuencias radicalmente distintas:

  • El ‘upskilling’ digital se orienta a que las personas cedan espacio a las máquinas y sistemas digitales y se adapten a ellos.
  • El ‘uspkilling’ social se orienta a mejorar el modo en que las personas colaboran, dentro o fuera de su organización para resolver conjuntamente los retos de un futuro incierto.

La elección entre una y otra versión estará influenciada por creencias, ideologías, valores y situaciones de poder. Algo que merece ser analizado y discutido, pero que desborda el alcance de esta entrada. Al respecto del ‘upskilling digital‘ me ha venido a la memoria una cita de J. Weizenbaum, uno de los pioneros de la inteligencia artificial:

«Sucede que programar es un oficio comparativamente fácil de adquirir. Casi cualquiera con una mente relativamente ordenada puede llegar a ser buen programador. Y, dado que la programación procura recompensas inmediatas […] resulta más atractivo precisamente para quienes no tienen todavía suficiente madurez para tolerar retrasos largos entre el esfuerzo para conseguir algo y la aparición de evidencias de éxito.«

Quizá es por ello que proliferan las ofertas de formación en tecnologías digitales, orientadas a los trabajos técnicos que parece que podrían proliferar en el futuro. La cuestión, sin embargo, de cómo abordar el ‘upskillng social’ de forma eficiente y a escala está todavía pendiente. Un reto, ciertamente. Pero también una oportunidad.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo facilitando procesos de cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan. Sabemos cómo facilitar y acompañar el cambio de cultura de vuestra organización. Contactadnos en hola@coperfield.org.

Sobre el ODS 17: Alianzas

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Invitado por la Asociación Española de Fundaciones (muchas gracias!) pasé una jornada compartiendo con los asistentes a Demos2019 reflexiones y percepciones sobre el presente y futuro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Es imposible resumir en una entrada lo que aprendí durante ese día y las reflexiones que anoté en mi libreta. Apuntaré sólo las tres que desde mi punto de vista parcial y subetivo me pareció más importante retener:

  1. Jordi Jaumá, editor de Diario Responsable, fue de los pocos ponentes que presentó una postura entre escéptica y crítica en torno a la puesta en práctica de los ODS. Si lo entendí bien, lo que plantea es que:
    • Es necesario que se legisle en torno a los ODS si de verdad se aspira a que se cumplan.
    • Existe el riesgo de que una parte considerable de la adhesión a los ODS consista sólo en un apoyo cosmético y que no comporte cambios de comportamiento, o no con la urgencia y profundidad necesarias.
  2. El tono general de las ponencias me confirmó en la opinión, expresada en una entrada anterior, de que los ODS tienen un déficit de cómos. Los 17 ODS comportan un total de 169 objetivos, para cada uno de los cuales se definen varios indicadores. Parece más que probable que aparezca, si no lo ha hecho ya, todo un sector de consultores y similares dedicado a gestionar la medición, el seguimiento y el reporting de esos centenares de indicadores. No descartaría que así que se ponga más énfasis en la letra que en el espíritu de los ODS.
  3. Hubo muchas menos intervenciones de las que me parecen necesarias en torno al ODS 17: las alianzas. Dedico a este objetivo el resto de la entrada.

«Objetivo 17: Revitalizar la Alianza Mundial para el Desarrollo Sostenible. Un programa exitoso de desarrollo sostenible requiere alianzas entre los gobiernos, el sector privado y la sociedad civil. Estas alianzas inclusivas construidas sobre principios y valores, una visión compartida, y metas compartidas, que colocan a la gente y al planeta en el centro, son necesarias a nivel global, regional, nacional y local.«

Este objetivo se desarrolla en 19 metas, la mayoría de las cuales no incluyen objetivos verificables concretos. Me limitaré a transcribir, sin comentarios, unos pocos ejemplos:

17.15 Respetar el margen normativo y el liderazgo de cada país para establecer y aplicar políticas de erradicación de la pobreza y desarrollo sostenible

17.17 Fomentar y promover la constitución de alianzas eficaces en las esferas pública, público-privada y de la sociedad civil, aprovechando la experiencia y las estrategias de obtención de recursos de las alianzas.

Las alianzas exigen no sólo una disposición a colaborar, sino también desplegar las habilidades y herramientas necesarias para diseñar una colaboración efectiva y ponerla luego en práctica. Nuestra experiencia como facilitadores de procesos de cambio, por lo general menos complejos que los que precisan los ODS, indican que:

  • Hay mucha gente que sobrevalora su habilidad para colaborar.
  • En torno a la colaboración, como en tantos otros objetivos, a menudo el reto no está en el QUÉ, sino en los CÓMO.
  • Se observa una gran fragmentación de los colectivos y organizaciones que apuestan por el cambio. Ya lo destacó en su momento George Lakoff: quienes se resisten al cambio tienen claro lo que quieren conservar y se aglutinan en torno ello; quienes proponen cambios tienden en hacer más énfasis en sus diferencias que en aquello que podría unirles.

Resumiendo. Los ODS son un conjunto de objetivos globales y sistémicos. No se alcanzarán sin cooperación ni alianzas. Si tuviera que dar prioridad a uno de los 17 ODS, sería precisamente al ODS 17. Como Coperfield, es también aquel en el que creemos que más podríamos ayudar. Lo intentaremos.


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¿Sufren los ODS de un déficit de cómos?

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Han pasado algo más de cuatro años desde la aprobación por las Naciones Unidas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS, SDG en inglés) en septiembre de 2015. O sea, que ha transcurrido más de una cuarta parte del plazo que se dieron los Estados firmantes para alcanzar los 17 ODS en 2030.

La realidad, sin embargo, es que el avance hacia los ODS está siendo más lento de lo deseado. Según el SDG Index and Dashboards Report (.pdf) España no aprueba en ninguno de los 17 ODS, situándose en el puesto 25 de entre los 30 países de la OCDE analizados.

«La incorporación de los ODS en la estrategia de las empresas no avanza al ritmo necesario para poder contar con una economía sostenible para el año 2030» (Observatorio ODS)

De otra parte, el último informe (.pdf) del Observatorio ODS de la Obra Social de «la Caixa», diagnostica que las empresas españolas aún no otorgan a los ODS la prioridad necesaria para hacerlos realidad para 2030: sólo el 14% de las empresas cotizadas españolas disponen de modelos de gobernanza de la sostenibilidad; es decir, modelos de organización y gestión con responsabilidades claras acerca del diseño y la implantación de planes de sostenibilidad.

En paralelo, sin embargo, aumenta el porcentaje de las empresas del IBEX 35 que mencionan su compromiso con los ODS en sus memorias de sostenibilidad.  Lo que apunta a una situación parecida a la que mencionaba en una entrada anterior al respecto del cambio que se detecta en las declaraciones de propósito de las empresas: muchas buenas intenciones con un marcado déficit de cómos

El panorama en las administraciones presenta similitudes, pero también algunas diferencias. La Diputación de Barcelona, por ejemplo, declara que «aspira a convertirse en un referente de la innovación en la implementación de los ODS«, si bien, en este momento inicial de su nuevo mandato, los planes concretos para conseguirlo no aparecen todavía mencionados en su página web. La Generalitat de Cataluña, por su parte, ha elaborado un «Plan Nacional para la implementación de la Agenda 2030» que contempla un total de 920 compromisos. El Plan detalla también una estructura organizativa compleja que incluye una comisión interdepartamental, un consejo asesor y una comisión técnica con 17 grupos de trabajo. Tampoco en este caso la documentación publicada incluye detalles de los planes concretos de actuación y los recursos destinados. Puede pues cncluirse que también en este caso se detecta un déficit de cómos, agravado por la dificultad que cualquier organización tendría para gestionar eficazmente un número tan elevado de compromisos.

No hay recetas genéricas para superar un déficit de cómospero sí algunas directrices orientadoras que pueden ayudar a una empresa u organización que quiera acoplar su funcionamiento a los ODS:

  1. Definir un propósito claro. ¿Para qué tomar como referencia los ODS? ¿Cómo se imagina que resía el resultado de adoptarlos como referencia?
  2. Alinear la organización y la cultura de la empresa. ¿Qué cambios de comportamiento serán necesarios a todos los niveles?
  3. Compromiso. Partir de un núcleo de impulsores comprometidos y ampliar su círculo de influencia. El compromiso inicial de la Dirección es, por supuesto, necesario; pero el mejor modo de cambiar el comportamiento de una organización es mediante una estrategia de liderazgo distribuido, en que hay personas que ejercen de líderes con independencia de su posición en el organigrama.

Son tres directrices que en Coperfield utilizamos como referencia para orientar y facilitar procesos de cambio.  Sirven también para los ODS, porque en muchas ocasiones el mayor reto no está en los QUÉ, sino en los CÓMO.

Aparco para próximas entradas dos hilos adicionales sobre la estrategia para acoplarse a los ODS:

  • La relación entre los ODS y la responsabilidad social corporativa, y en particular lo dispuesto al respecto por la Ley 11/2018.
  • El rol de las tecnologías y de la transformación digital.

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Sobre el propósito, responsabilidad y cultura de las empresas

Ilustración de Perico Pastor para Alternativas Económicas.

Milton Friedman, un Premio Nobel de Economía considerado como uno de los adalides de la ideología neoliberal, definía así la responsabilidad de las empresas:

«Existe una única responsabilidad social de las empresas: utilizar sus recursos y participar en actividades diseñadas para aumentar sus ganancias mientras permanezca dentro de las reglas del juego«. (Milton Friedman)

Si bien ha prevalecido durante décadas, esta definición se considera hoy como políticamente incorrecta, quizá porque se ha interpretado que la única regla del juego pertinente es atenerse a las prácticas propias de un mercado libre o mínimamente regulado.

Los tiempos han cambiado. La Business Roundtable, una organización norteamericana que representa a grandes empresas, ha causado un cierto revuelo al publicar hace unos meses un manifiesto en el que proclama que el propósito de una empresa es promover una economía que sirva a todos sus ‘stakeholders’ (accionistas, clientes, suministradores, empleados) y a la sociedad en general.

«No está claro cómo los CEOs sabrán lo que la ‘sociedad’ espera de sus empresas. Lo más probable es que lo decidan algunos políticos y grupos de presión, además de los propios CEOs – y que no se de voz a la gente ordinaria». (The Economist)

El problema, como señala The Economist, es que la declaración de intenciones de la Business Roundtable adolece de un déficit de cómos, además de no aclarar qué responsabilidades asumen las empresas, ni ante quién, en caso de incumplir el compromiso que manifiestan.

Existe en España una legislación comparativamente avanzada sobre estos asuntos. La Ley 11/2018 obliga a las sociedades de un cierto tamaño a presentar cada año un informe no financiero que permita comprender:

  • La evolución, situación y resultados de la empresa.
  • El impacto de la actividad de la empresa en cinco ámbitos: medioambiental, respeto de los derechos humanos, lucha contra la corrupción y el soborno, cuestiones referidas al personal (como la inclusión y la igualdad de oportunidades) e impacto social.

Una exigencia interesante de la Ley es la de informar acerca de los procedimientos de “identificación, evaluación, prevención y atenuación de riesgos e impactos significativos”, así como de las políticas adoptadas al respecto. Una información que va mucho más allá de la contenida en los informes convencionales de responsabilidad social.

Veamos un ejemplo. Algunas grandes empresas han anunciado hace poco reducciones de plantilla en alrededor de mil personas. Es cierto que destinan cifras millonarias a compensar al personal afectado, pero también que consideran que compensarán este gasto en dos o tres ejercicios.

Estos casos concretos son ya agua pasada. Pero habrían de ser motivo de reflexión con vistas a un futuro en que los expertos prevén que una proporción importante de puestos de trabajo resulten obsoletos a corto o medio plazo. Muchas empresas tendrán pues la obligación de informar sobre cómo planean afrontar este riesgo con el menor impacto para el conjunto de sus empleados y para la sociedad en general. El recurso a la regulación de empleo externaliza a la sociedad y a las personas afectadas la responsabilidad de encontrar futuros profesionales que den sentido a sus vidas. No parece por tanto ser la alternativa socialmente más responsable.

¿Cómo abordarán las empresas las obligaciones derivadas de la Ley 11/2018? No hay al respecto un manual de estilo consolidado:

  • Como sucede al respecto de otras obligaciones de información, incluyendo la financiera, algunas empresas optarán por cumplir el expediente con una respuesta de mínimos cuyo único objetivo es que parezca formalmente correcta y les evite una sanción.
  • Algunas optarán por contratar con una consultora especializada que lleve a cabo un trabajo competente, pero que altere al mínimo el funcionamiento habitual de la empresa. A las grandes consultoras ya se les debe estar haciendo la boca agua ante esta perspectiva.
  • Otras, sin embargo, optarán por poner en marcha procesos participativos con sus ‘stakeholders’ más relevantes, incluyendo por supuesto los empleados, sobre todo para identificar escenarios de futuro, valorar riesgos e impactos potenciales y diseñar políticas al efecto.

Sólo la tercera de estas alternativas constituye una respuesta conforme al espíritu de la Ley. Pero exige prácticas de diálogo y colaboración que no forman parte de la cultura de muchas grandes empresas. Queda mucho por hacer. Pero esta Ley 11/2018 parece un buen acicate para que las empresas que quieran ser socialmente responsables se pongan las pilas. Los activistas sociales, y más adelante la opinión pública, no tardarán en exigirlo.


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Crédito imagen: Ilustración de Perico Pastor para Alternativas Económicas. El número de Noviembre 2019 de esta publicación contiene un dossier específico sobre la responsabilidad social de las empresas.

Cultura para un #Gobierno Efectivo

Presentamos en Municipalia nuestra propuesta de facilitar a los electos de administraciones y organismos el reto de arrancar lo más rápidamente posible un #Gobierno_Efectivo.  Las conversaciones mantenidas en esa Feria nos confirman la intuición que nos llevó a participar en ella:

Puede costar hasta dos años después de unas elecciones poner a plena marcha el gobierno de una administración o un organismo público. Más aún si los resultados han obligado a una coalición entre partidos que habían hecho campaña por separado. Es mucho tiempo. Sobre todo porque al final del segundo año de mandato, prepararse para la reelección empieza a convertirse en una prioridad.

Nuestra propuesta de Gobierno_Efectivo se estructura en cuatro bloques, que se pueden combinar de manera flexible.

Tres de ellos están diseñados para dar respuesta a los ¿para qué? de tres objetivos comunes a muchos equipos de gobierno de municipios y diputaciones provinciales:

  • #Gobierno en marcha: Compartir la dirección, alineamiento y compromiso para poner en marcha una maquinaria institucional efectiva.
  • #Qué territorio queremos?: Para hacer efectiva la participación de agentes clave del territorio en la definición del futuro al que aspiran.
  • #Retos complejos: Para conseguir la implicación y compromiso de esos agentes del territorio en la co-creación de soluciones a retos comunes.

El cuarto módulo, #Nueva cultura organizativa se orienta a dar una respuesta a un ¿cómo? común a los tres retos anteriores. El Método Coperfield diagnostica la cultura organizativa en dos dimensiones:

  • La calidad y cualidad de las relaciones, tanto en el ámbito interno de la organización, como con los ‘stakeholders’  externos (ciudadanos, empresas, tercer sector).
  • La flexibilidad y la disposición al cambio, a innovar y adaptar el funcionamiento de la entidad a las demandas de un entorno cambiante.

Afrontar el reto de un gobierno efectivo exige buenas dosis de comunicación y colaboración tanto en el seno del equipo de gobierno, como entre éste y el aparato técnico y administrativo. Por tanto, una cultura ubicada en la parte derecha del diagrama. Lo mismo cuando se desea visualizar y concretar de modo específico los rasgos del futuro deseado para el territorio, porque es necesaria para ello la participación de sus agentes clave: la propia administración, por supuesto, pero también ciudadanos, empresarios y agentes sociales comprometidos.

Por su parte, la respuesta a retos concretos, especialmente a retos complejos, demanda la disposición de la institución, en colaboración con sus ‘stakeholders’ a innovar, a adoptar nuevos comportamientos y políticas, porque de lo contrario la respuesta a esos retos ya habría tenido lugar. Ello demanda una cultura ubicada en la parte superior del diagrama, si es posible en el cuadrante de la derecha.

«Sólo hay tres cosas que ocurren espontáneamente en toda organización: confusión, fricción y resultados por debajo de lo esperado. El resto exige liderazgo.» (Peter Drucker)

La transformación de una cultura organizativa empieza por revisar y modificar las creencias de las personas acerca de lo que es apropiado y lo que es posible. Por este motivo, la transformación no es automática ni inmediata. Exigen liderazgo para establecer la dirección y facilitación para soslayar las fricciones. Os ampliaremos detalles con mucho gusto si rellenáis este formulario.


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Cerrar esta brecha digital es clave

En los últimos días he tenido la oportunidad de conducir conversaciones sobre transformación digital en dos organizaciones empresariales. El objetivo era contrastar la percepción de gente de empresa acerca de la transformación digital y de la naturaleza del talento necesario para llevarla a cabo con éxito.

Constatamos que:

  1. La transformación digital es un ‘reto elefante‘; se percibe de forma distinta según la mirada de cada persona. Pedimos a los asistentes que hicieran una lista con cinco palabras o conceptos que relacionaran con el de transformación digital. No sólo no hubieron dos listas coincidentes; sino que  no había ni un solo concepto en común entre el conjunto de las listas. Algunos asistentes se centraron en las tecnologías a considerar, otros en los resultados a conseguir, otros a las cualidades de la empresa digital. Si algo parecido sucede dentro de una organización (quizá la vuestra), la puesta en marcha de la transformación digital exige superar el des-alineamiento.
  2. Se trata de un concepto compuesto: transformación + digital. Tras un diálogo intenso pero más bien breve, hubo un acuerdo unánime en que la transformación constituye el principal reto. En total coincidencia con la recomendación de no confiar el liderazgo de una transformación digital a un experto en lo digital, sino a un experto en transformaciones.
  3. Un reto clave de toda transformación digital es transformar la cultura organizativa en una cultura digital. Como el tema de la cultura organizativa es un campo de minas, dejo este asunto para una próxima entrada.
  4. Llevar a cabo una transformación digital requiere la colaboración de talentos diversos. Pero, como toda transformación organizativa es analógica, la mayor parte de estos talentos (visión estratégica, liderazgo, trabajo en equipo, gestión de conflictos y consensos, agilidad, flexibilidad, …) no son específicos de lo digital. La transformación digital requiere sobre todo talento analógico, incluyendo el de facilitar la colaboración efectiva entre perfiles diversos.
  5. Los asistentes coincidieron en que la brecha de culturas a la que apunta la viñeta que encabeza esta entrada es real. También en que es necesario superarla con  diálogo y colaboración. Pero las opiniones estaban divididas en cuanto a quienes están en condiciones de asumir la responsabilidad de propiciar y facilitar esta colaboración.

Sobre este último punto, pensamos que son las personas con mayores dosis de talento analógico las que tienen esa responsabilidad. Y, en el caso de que necesiten ayuda, en Coperfield podemos ofrecérsela. Sobre la cuestión de cuáles de entre las representadas en la imagen serían esas personas, tenemos nuestra opinión, pero nos encantará conocer las vuestras.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  (incluso del talento analógico) para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan, incluyendo el de abordar su transformación digital. Se nos puede contactar en hola@coperfield.org.


Crédito imagen: La viñeta se publicó el 10/2/2019 en el suplemento Dinero de La Vanguardia.

 

Propósitos con déficit de cómos

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«El camino al infierno está empedrado de buenos propósitos.»
(Aforismo)

La cuestión del propósito de las empresas vuelve a estar de moda. Un síntoma de ello es que las grandes consultoras de negocio se hayan puesto a publicar informes sobre ello (un ejemplo entre muchos). Pero muchas de estas expresiones de propósito adolecen de déficit_de_cómos, por lo que es previsible que se queden en eso, en declaraciones de buenas intenciones.

A finales del pasado Agosto, por ejemplo, un conjunto de CEOs norteamericanos agrupados en la Business Roundtable publicaron un manifiesto en el que se comprometían a «Promover una economía que sirva a todas las personas». Esto es, a todos sus ‘stakeholders: a sus accionistas, desde luego; pero también a sus clientes, suministradores, empleados, sociedad.

«Cada uno de nuestros ‘stakeholders’ es esencial. Nuestro compromiso es generar valor para todos ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestros valores.» (Business Roundtable)

Sin embargo, en tanto esa declaración de intenciones no se acompañe de compromisos de cambios de comportamiento, de acciones concretas, es inevitable la tentación de considerarla como un intento de salvar la cara. De lavar una imagen manchada por demasiados casos de irresponsabilidad corporativa (¿hacen falta nombres?).

«Los negocios tienen una responsabilidad social y sólo una – utilizar sus recursos y emplearse en actividades diseñadas para aumentar sus beneficios, siempre mientras se mantengan dentro de las reglas del juego; esto es, operando en competencia libre y abierta, sin engaños ni fraudes.» (Milton Friedman)

Una interpretación menos escéptica sería que las empresas intentan distanciarse de posturas ultraliberales, como la clásica de Milton Friedman, y del mantra de «crear valor para el accionista«, que hoy en día se consideran como no políticamente correctas.

Desde una óptica política, la declaración de Milton Friedman puede también verse como un reto a quienes hayan de establecer tanto las reglas de competencia como las que previenen y castigan engaños y fraudes. Esto es como un reto a Gobiernos y a reguladores. Pero a la vez, en un clima de crisis de confianza en la política y las instituciones convencionales, la disposición de las grandes empresas a abordar retos sociales puede también como un modo de ocupar un espacio antes de que lo hagan gobiernos y reguladores más radicales.

En cualquier caso, la declaración de la Business Roundtable, como tantas otras declaraciones de buenos propósitos, adolece de falta de concreción acerca de cómo pretenden transformar sus organizaciones y su cultura empresarial para llevarlos a la práctica. Son un ejemplo más del déficit de cómos.

El IDOART que encabeza esta entrada es una herramienta del método Coperfield que utilizamos en nuestros talleres de transformación para abordar el casi siempre presente déficit de cómos. Ayudamos primero al grupo a alinearse en torno a la expresión de la intención y los resultados esperados de su trabajo conjunto. Pero les exigimos también el esfuerzo de comprometerse con claridad a cómo y con quién trabajar. Lleva su tiempo, pero es imprescindible. Porque los buenos propósitos no son suficientes. Porque, como reza el proverbio, el camino al infierno está empedrado de ellos.


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Para transformar la escuela: conciencia y cultura

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Proponía en una entrada anterior que la transformación de las escuelas no puede limitarse sólo a un cambio de pedagogía en una o varias aulas o materias. Para ser una transformación de verdad, y no sólo un cambio superficial, ha de implicar también cambios en la cultura organizativa de los centros (y en último término del sistema educativo en su conjunto).

«La cultura organizativa puede definirse como el patrón de creencias que las personas han inventado o descubierto para lidiar con sus problemas de adaptación interna o externa en el modo que consideran correcto.»

El concepto de cultura (que en ese contexto no es el opuesto de incultura) puede a primera vista parecer algo etéreo, difícil de concretar. Sin embargo, múltiples experiencias indican que el modelo bidimensional representado en el diagrama es suficiente para capturar sus rasgos esenciales. La cultura de una escuela en concreto se conforma en base a las dos dimensiones clave representadas en el diagrama:

¿Cómo es la comunicación entre personas, dentro y fuera de la organización?
¿Cuál es la actitud de las personas al respecto del cambio?

Son preguntas que no conviene plantear en abstracto, como se hace en la rúbrica que comentaba en la entrada anterior, sino en relación con comportamientos concretos que manifiestan la inclinación de las personas en uno u otro sentido. Por ejemplo:

  • Otro profesor te pide venir a observar alguna de tus clases. ¿Cómo reaccionas?
  • Ese mismo profesor te ofrece luego darte feedback sobre lo que ha observado. ¿Aceptas?
  • Un profesor te pide que asistas a alguna de sus clases y le des feedbak. ¿Cómo reaccionas?

Por medio de un cuestionario que recoja una batería de preguntas relativas a distintos ámbitos de comportamiento, que cada profesor puede completar en unos 10 minutos, podemos obtener un diagnóstico rápido y concreto de la cultura de una escuela. Que incluirá también una valoración de:

  • La coherencia de las respuestas de los docentes y el personal con los rasgos de la cultura oficial (o la señalada como objetivo).
  • La dispersión en las respuestas a las cuestiones clave.
  • El alineamiento entre las respuestas del profesorado y las del equipo directivo.

En una escuela de cultura tradicional, poco abierta al cambio y en que se valora sobre todo el desempeño individual de cada profesor, la mayoría de las respuestas se ubicarían en el cuadrante inferior izquierdo. La escuela de la exitosa serie Merlí de TV3 podría ser un ejemplo.  Vemos una y otra vez cómo da clase su héroe, un peculiar profesor de filosofía. Pero, aunque apenas se muestra el contexto del centro, queda claro que el profesorado no funciona como un equipo y que el papel de los directores no es precisamente lucido.

Por contra, en el contexto actual de impulso a la transformación de la enseñanza, la cultura ideal sería la correspondiente al cuadrante superior derecho: colaboración e innovación. La cultura ubicada en el cuadrante superior izquierdo correspondería a una escuela en que algunos profesores inquietos son innovadores, pero la escuela en su conjunto no lo es.

Podría continuar, pero espero que la idea esté clara. Si el modelo parece sugerente, se abren varias cuestiones a considerar:

  • ¿Tenemos conciencia de la cultura real de nuestra escuela y las diferencias con la que consideraríamos como deseable?
  • ¿Cómo visualizamos el proceso de transformación de una a otra cultura?

En Coperfield creemos que la transformación de la escuela, y del sistema educativo, exige no sólo cambios pedagógicos, sino también en la conciencia y la cultura de los centros. Si os interesa este proyecto, os invitamos a que os pongáis en contacto con nosotros.


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Las claves de toda transformación son analógicas

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Cuando la transformación digital se puso de moda hace más o menos tres años, las recomendaciones de los (autoproclamados) expertos hacían hincapié sobre todo en glosar el potencial de las nuevas ofertas tecnológicas para transformar los negocios. Insistiendo mucho en la necesidad de captar talento digital como el principal requisito para avanzar en este ámbito.

«Las carencias en la cultura organizativa son una de las barreras principales para el éxito de una empresa en la era digital.» (McKinsey)

Nuestra experiencia facilitando y acompañando procesos de transformación en organizaciones nos ha llevado a una conclusión contraria. Como argumentábamos en una entrada anterior, el principal obstáculo para una transformación digital (de hecho, para cualquier transformación) de una organización es liderar los procesos de transformación de su cultura organizativa.

«La cultura puede definirse como el patrón de creencias adoptadas por un grupo a medida que aprende a lidiar con sus problemas de adaptación interna o externa. Por tanto, se considera el modo correcto de percibir esos problemas, así como de pensar y sentir en relación a los mismos.» (E. Schein)

La opinión de los académicos y consultores de empresa evoluciona ahora en el mismo sentido. Una muestra significativa es la publicación en la Harvard Business Review de la recomendación («Don’t Put a Digital Expert in Charge of Your Digital Transformation» de que quien esté al frente de una transformación digital sea un experto en (… sorpresa! …) transformaciones organizativas.

Una transformación organizativa implica aspectos como su propósito, su cultura de colaboración transversal o su disposición a aceptar el cambio, así como la flexibilidad para adaptarse al mismo con la rapidez suficiente. Además, por supuesto, del liderazgo para lidiar con todo ello. Como ninguno de estos elementos es propiamente digital, me atrevo a calificarlos como analógicos. De este modo, defiendo que la esencia de toda transformación es analógica. Incluyendo, claro está, a las transformacione digitales.

Una conclusión que me lleva a la reflexión sobre la naturaleza y necesidad del talento analógico. Que será objeto de una próxima entrada, así como de una sesión de trabajo en la Cámara de Comercio de Barcelona, a la que agracedemos su confianza en aceptar nuestra provocación.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  (incluso del talento analógico) para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

¿Qué falta todavía para transformar la educación?

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El consenso sobre la necesidad de transformar la educación se ha ido consolidando durante los últimos años. Muestra de ello es la multiplicidad (y diversidad) de programas para cambiar la educación, tanto en el ámbito de la enseñanza pública como la concertada. (ver  1, 2, 3, entre otros).

Como en todo proceso de cambio colectivo, la transformación de la educación (de hecho, la de cada escuela) requiere respuestas claras y consensuadas a cinco preguntas poderosas: ¿Por qué cambiar? ¿Para qué cambiar? ¿Qué cambiar, en concreto? ¿Cómo conseguirlo? ¿Quién estará implicado y comprometido?

Parece haber consenso acerca del por qué del cambio. Esta declaración de la UNESCO sería una muestra representativa.

«El mundo está cambiando: la educación debe cambiar también. Las sociedades de todo el planeta experimentan profundas transformaciones y ello exige nuevas formas de educación que fomenten las competencias que las sociedades y las economías necesitan hoy día y mañana.» Unesco (2015)

La respuesta al para qué, al propósito de la transformación, es más crítica, más poderosa, y también más dependiente del contexto. Esta rúbrica del cambio educativo, por ejemplo, articula la respuesta en dos grandes ámbitos:

  • Conseguir una escuela inclusiva y orientadora.
  • Desarrollar en los alumnos competencias para ser, hacer, conocer y convivir.

Una vez formulado su propósito, el siguiente paso en un programa de transformación escolar suele ser la redefinición de la metodología de aprendizaje y de evaluación, respondiendo a cuestiones como: ¿Qué se enseña en las aulas? ¿Cómo se enseña? ¿Cómo son las aulas? ¿Sólo se enseña en el aula? y similares. La rúbrica a que me he referido antes contempla para ello un total de 12 ámbitos:

  • Las secuencias y experiencias de aprendizaje
  • Las relaciones interactivas
  • La gestión social de los entornos de aprendizaje
  • La gestión de espacios y tiempos
  • La organización de los contenidos
  • El uso de recursos didácticos
  • Procesos de actualización del núcleo pedagógico
  • Procesos de actualización de las dinámicas del entorno de aprendizaje
  • La función de evaluación
  • El propósito y objetivo de la evaluación
  • La recogida de evidencias
  • La valoración de las evidencias.

Estas líneas de acción configuran en su conjunto un programa de transformación pedagógica. 

Pero el cambio pedagógico no es suficiente para transformar las escuelas. Si lo que se pretende es que la enseñanza pase a gravitar en torno al desarrollo de habilidades y al aprendizaje colaborativo en lugar del aprendizaje individual de materias, el programa de cambio debe también plantearse cuestiones como las siguientes:

  • ¿Cuál es el modelo de organización que da soporte a ese aprendizaje?
  • ¿Cuál es la cultura organizativa de la escuela del futuro? ¿Cuáles son las actitudes, habilidades y prácticas de los docentes, en su relación con los alumnos pero también en la relación entre ellos, que hacen funcionar esa organización?
  • Si la cultura y la organización de las escuelas del futuro difiere de la actual, como sucede en muchos casos, ¿cómo organizar y llevar a cabo la transición?

«Sólo hay tres cosas que ocurren espontáneamente en toda organización: desorientación, fricción y resultados por debajo de lo esperado. El resto requiere liderazgo.» (Peter Drucker)

Nuestras conversaciones con responsables de escuelas vienen a confirmarnos que, mientras el proceso de transformación pedagógica está lanzado y en marcha, el proceso de transformación de la cultura y la organización de las escuelas está mucho menos avanzado. Un síntoma de ello es que la rúbrica a la que nos venimos refiriendo contiene sólo dos escuetas líneas a este respecto:

  • Liderazgo de la organización educativa
  • Organización abierta (a las familias y a otros agentes de educación formal y no formal).

Transformar la escuela en un ecosistema de aprendizaje requiere mucho más que un cambio en la pedagogía. Exige recomponer creencias y actitudes (p.e. sobre cómo aprenden y colaboran los profesores, sobre el funcionamiento del claustro, sobre el rol de las familias) y transformarlas en colaboraciones efectivas. Fácil de decir porque, como en tantas ocasiones, el reto está en el CÓMO ponerlo en práctica.

Si os interesa trabajar sobre el proceso de poner en práctica un nuevo programa didáctico, apuntaros a las próximas ediciones en Madrid y Barcelona de nuestra Masterclass Kaospilot.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.