La cultura, como el aire, puede ser invisible pero también tóxica

La reciente dimisión (o despido) del CEO de Uber ha tenido como consecuencia colateral múltiples comentarios sobre la relevancia de la cultura corporativa.

Para el New York Times, por ejemplo,

«En más de un sentido Uber es un caso extremo de un negocio en el que el crecimiento rápido ha impulsado la arrogancia ejecutiva y una cultura corporativa en la que todo vale […] Uber fomentó una cultura de «bro», donde se premiaba la zafiedad, donde vacilar era sólo para los perdedores y en donde las pocas mujeres que fueron contratadas fueron ignoradas o acosadas.«

Las crisis son siempre un acicate para reflexionar. En ese caso, nos sirve para hacer un apunte sobre un concepto, la cultura corporativa, que ha aparecido de refilón en entradas anteriores sobre la transformación digital y sobre la transformación de las escuelas.

Mick Stevens, New Yorker, 3/10/1994

La definición de cultura por parte del que es considerado como el académico más prestigiado al respecto reza como sigue:

«La cultura puede definirse como (a) un conjunto de supuestos básicos, (b) inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo determinado, (c) a medida que aprende a lidiar con problemas de adaptación externa e integración externa, y que (d) ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerada válida y, por consiguiente, (e) se enseña a los nuevos miembros como (f) el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas.»

La pericia y la creatividad de los dibujantes proporciona una aproximación alternativa al concepto de cultura corporativa. Para Hugh McLeod, es lo que sucede en una organización cuando nadie mira. Desde otra mirada, la viñeta de Mick Stevens, uno de los legendarios ilustradores de The New Yorker («Tampoco sé cómo empezó. Sólo sé que forma parte de la cultura corporativa») nos sugiere, por ejemplo, que hay rasgos de la cultura aceptada en una organización que permiten predecir que difícilmente pueda ser innovadora.

Pienso seguir sobre este asunto de la cultura en próximas entradas. Entre tanto, propongo un par de cuestiones para reflexionar y comentar

  • ¿Qué imaginamos que impide a los personajes de la viñeta del New Yorker dejar de llevar su peculiar sombrero?
  • ¿Cuáles son los rasgos de la cultura de un grupo u organización que tengas cercano? (Puede ser tu empresa, pero también tu equipo, tu club, tu familia, tu pareja, …)

Somos una agencia de transformación

Organizamos talleres abiertos sobre distintas facetas de los procesos de transformación, incluyendo acentuar la conciencia sobre la cultura existente en tu organización y los motivos y modos para evolucionarla. También diseñamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita y los acompañamos en talleres colaborativos ‘in-house’.

Comprúebalo en nuestro nuevo taller sobre Escenarios de Futuro; te ayudará a reflexionar sobre el futuro de tu organización y a identificar qué puede y qué debe ser transformado.

Transformar la escuela en una organización de aprendizaje

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Entrevistan en El País («Los colegios no son lugares para probar nuevas metodologías«) a una psicóloga educativa que sostiene que:

«La innovación no tiene que nacer en las escuelas, que son muy resistentes al cambio.  […] Los colegios no son laboratorios donde probar nuevas metodologías porque la innovación conlleva prueba y error, y por lo tanto, fracasos. […] No podemos esperar que sean las escuelas las que lideren el cambio.«

Su propuesta concreta:

«Tenemos que empezar a innovar fuera de las aulas. La sociedad se tiene que volcar en crear nuevas iniciativas que luego se puedan replicar en las escuelas. La innovación tiene que nacer en espacios menos rígidos, en talleres organizados por museos, bibliotecas o plataformas ciudadanas.»

Podemos estar totalmente de acuerdo en aprovechar o incluso incentivar las oportunidades de aprender fuera de las aulas. Pero ello no significa que se haya de renunciar a transformar las escuelas, superando las resistencias al cambio, que existen como en prácticamente todas las organizaciones.

A este respecto, Peter Senge, promotor desde hace años del concepto de la organización que aprende, proponía en un curso online en edX  considerar las escuelas como organizaciones de aprendizaje. Ya lo son, de hecho, aunque seguramente no de los aprendizajes que convienen a los ciudadanos del futuro. Por eso es necesario transformarlas. Por eso es necesario incentivar el liderazgo interno que supere las resistencias a esa transformación.

Una transformación que tendrá que abarcar en paralelo varios ámbitos:

  • La evolución de las metodologías y prácticas pedagógicas que se ejercitan en el aula.
  • La cultura de la escuela en su evolución hacia una cultura de aprendizaje continuo, que exige repensar y quizá reconstruir todas las relaciones que tienen lugar en el ámbito de la escuela (entre alumnos, entre profesores y alumnos, entre profesores, con las familias).
  • La organización de las escuelas, para facilitar, por ejemplo, actividades didácticas multidisciplinares.
  • La infraestructura de las escuelas, incluyendo el diseño de las aulas, pero también de otros espacios de aprendizaje.

La dinámica de una transformación de este tipo implica necesariamente experimentar. Traduzco del material del curso de Peter Senge:

«¿Qué sucede en las escuelas en las que la práctica educativa cambia?

Tenemos un grupo de innovadores probando nuevas cosas, liderando experimentos en su aula; algunas de estas cosas triunfan y otras no. Pero en cada caso los profesores aprenden. Y a menudo no es sólo un profesor el que aprende, sino que es un equipo completo el que aprende de estas experiencias. Idealmente, las comparten también con otras personas de su comunidad […]  Se generan así más experimentos compartidos y más aprendizaje. Todo ello basado en el aprendizaje entre iguales de los profesores.»

El contraste entre los dos enfoques que apuntamos es evidente. La virtud del segundo, en nuestra opinión, es que toma en cuenta que la transformación de las escuelas es un proceso que sólo puede ser sostenible si se genera y se lidera desde dentro. También porque importar en la escuela experimentos llevados a cabo en otros contextos, como propone la experta citada al principio, exige también innovar y experimentar. Será complicado, pero es inevitable. Como decía Einstein, hay que hacer que las cosas sean tan sencillas como sea posible, pero no más.

Coperfield es una agencia de transformación

Diseñamos y facilitamos procesos de transformación, y capacitamos a los equipos para llevarlos a término. Acompamos a varias organizaciones escolares en su proceso de transformación. Si quieres experimentar nuestras metodologías y herramientas, apúntate a uno de nuestros talleres.

 

La transformación digital es ante todo cultural

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Nos dicen que la transformación digital es imperativa, pero también una fuente de incertidumbre. Tener en mente unas cuantas ideas básicas puede ayudar a reducirla.

(1) Distinguir entre transformación y cambio.

  • El ‘cambio digital‘ se limita a optimizar un área o un proceso de negocio utilizando algunas herramientas digitales.
  • La ‘transformación digital‘ conlleva el proceso de reinventar el negocio para competir en la economía digital.

Un requisito previo para que una organización asuma el compromiso de transformarse es que sienta la tensión de no hacerlo. Quizá ayude una analogía. Todos hemos experimentado la sensación de que ya no procede hacer una reparación o un repintado más a un coche usado queya ha dado de sí todo lo esperable.

(2) Abordar la transformación requiere una estrategia clara

El objetivo de la transformación digital de una empresa (su ‘¿para qué?‘) no es convertir la empresa en digital, sino hacerla más competitiva.

Hace casi 15 años, en mitad de una oleada similar de mensajes de transformación tecnológica de las empresas, Nicholas Carr descataba en un polémico artículo («IT doesn’t matter«) que cuando una tecnología se convierte en commodity (y ‘lo digital’ lo hará), deja de ser una ventaja competitiva.

En otras palabras, habrá empresas digitales nada competitivas y empresas menos digitales muy competitivas. Una buena estrategia hacia lo digital es sólo un elemento de una buena estrategia de empresa. No el único.

(3) La cultura se zampa a la estrategia como desayuno.

La cultura de empresa es lo que sucede cuando el jefe no mira. Una buena estrategia no sirve de nada si no se pone en práctica. Una estrategia de cambio no será efectiva si no hay en la empresa una cultura propicia al cambio. Cito del clásico «Organizational Culture and Leadership«:

«Una vez la organización tiene su propia historia, la cultura se convierte más en una causa que un efecto. Influencia la estrategia, la estructura, los procedimientos y los modos en que los miembros del grupo se relacionan […] Como la cultura sirve para reducir la ansiedad, la gente se adherirá a ella incluso cuando deja de ser funcional en relación a las oportunidades y requisitos del entorno.»

En otras palabras, en una cultura poco proclive al cambio, una estrategia de transformación digital comporta también una estrategia de transformación cultural.

(4) Cuidar la cultura es una responsabilidad clave del líder

Cito otra vez a E. Schein,

«En una época en la que se repite una y otra vez que el liderazgo es la variable crítica que define el éxito o el fracaso de las organizaciones, es de importancia creciente mirar el otro lado de la moneda: cómo los los líderes crean cultura y cómo la cultura define y crea a los líderes.»

Resumiendo. El liderazgo transforma la cultura, y a través de ella el modo en que la organización responde a una nueva estrategia. Digital o no. Una reflexión que llevará a más de un directivo a plantearse cuál es el perfil de conocimientos, experiencias y habilidades de la persona o el equipo al que confíe la responsabilidad de liderar la transformación digital de su empresa. Tema éste para una próxima entrada.

Para reflexionar

 ¿Cuál de estos cuatro elementos: liderazgo, cultura, estrategia, tecnología es el que podría limitar más la transformación digital de tu empresa?

Coperfield es una agencia de transformación

Organizamos talleres abiertos sobre distintas facetas de los procesos de transformación. También diseñamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita y los acompañamos en talleres colaborativos ‘in-house’.

Comprúebalo en nuestro nuevo taller sobre Escenarios de Futuro; te ayudará a reflexionar sobre el futuro de tu organización y a identificar qué puede y qué debe ser transformado.

 

 

Cómo transformar la organización hacia su futuro

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Según datos de una encuesta de Deloitte a responsables de Recursos Humanos (en EEUU):

  • El 88% de los encuestados considera que construir la organización del futuro es importante o muy importante.
  • Pero sólo el 11% responde que entiende cómo crear esa organización de futuro.

¿Por qué preocuparse del futuro de la organización?

Según Deloitte:

«Las organizaciones de alto rendimiento funcionan hoy de modo radicalmente distinto de hace 10 años […] A medida que las organizaciones se hacen más digitales, se enfrentan al imperativo creciente de rediseñarse para cambiar moverse con mayor rapidez, adaptarse antes, facilitar el aprendizaje rápido y hacer suyas las expectativas de carreras profesionales dinámicas de su gente.»

¿Qué hacer para construir la organización del futuro?

Las recetas de Deloitte para empezar a construir la organización del futuro son :

  • Asumir la velocidad del cambio.
  • Covertir la movilidad del talento en un valor central.
  • Examinar las nuevas herramientas de comunicación (como Slack, Asana, Trello y similares) e incorporarlas a la infraestructura de la empresa.
  • Formar un equipo motor que ayude a cartografiar el camino ‘bottom-up’ a unas unidades de negocio más ágiles.
  • Adoptar un modelo de gestión basado en un feed-back continuo.

¿Por qué no es suficiente?

Si se aceptan estas respuestas, queda por explicar el motivo por el que el 89% de los encuestados tiene dudas sobre cómo crear la organización del futuro.

El informe no termina de aclararlo, si bien cita que «muchos rediseños organizativos fallan porque se limitan a un ejercicio de reducción de costes» y también que hasta un 70% de las reorganizaciones se quedan a mitad de camino a causa de una «desobediencia creativa» del equipo ejecutivo.

Basándonos en la experiencia de Coperfield, añadiríamos a las recetas de Deloitte tres elementos adicionales sobre cómo transformar la organización, además de proponer la necesidad de reflexionar a fondo sobre una ‘pregunta poderosa‘ fundamental.

Sobre los cómos de la reorganización

Nuestras recomendaciones adicionales.

  • En ausencia de liderazgo, lo único que puede darse por descontado es la desorientación, la fricción y los resultados por debajo de lo esperado (Peter Drucker). Más aún en el contexto de un proceso de transformación que siempre comporta un cierto grado de incertumbre. Será pues necesario desarrollar una cultura de empresa que incorpore el ejercicio de un liderazgo distribuido eficaz. Porque en una organización de un cierto tamaño, el liderago unipersonal tiene pocas posibilidades de éxito.
  • Utilizar habilidades y herramientas de facilitación para que el trabajo ‘bottom up‘ sea eficiente y efectivo. Para que sus resultados incorporen lo mejor del conocimiento y prácticas de los equipos que intervienen. Para que sirva para alinear, motivar y empoderar.
  • Fomentar una cultura que potencie la comunicación de proximidad a todos los niveles, sin la cual el feed-back continuo encontrará todo tipo de resistencias.

¿Para qué transformar la organización?

‘¿Para qué? es siempre una pregunta mucho más poderosa que ‘¿Por qué?’. Porque obliga a respuestas que apunten con claridad hacia un futuro deseado.

Por tanto, lo primero a reterner es que la organización debe estar siempre supeditada a la estrategia. Si ésta no está clara, la reorganización fracasará. Es necesario poder explicar en detalle para qué queremos una organización más digital, más ágil, más responsiva, que aprenda mejor, que responda a las expectativas de las personas. La expectativa de que una organización así sea más competitiva. Pero ésta es una respuesta demasiado genérica. Porque la clave está en clarificar y concretar cómo nuestra organización será más competitiva si desarrolla estas cualidades. Nuestra prioridad no es entender la organización del futuro, sino el futuro de nuestra organización.

Coperfield es una agencia de transformación: Diseñamos, facilitamos, capacitamos

La experiencia demuestra que las habilidades de liderazgo distribuido, de facilitación y de comunicación de proximidad se aprenden practicando. Por eso en Coperfield creemos en el acompañamiento a los procesos de transformación y en la capacitación en habilidades por medio de talleres experienciales. Os animanos a consultar nuestra web y a contactar con nosotros.

 

 

 

 

Liderar es distinto de dirigir o mandar

El liderazgo es una competencia cada vez más demandada y necesaria. Pero a la vez un término escurridizo, del que existen decenas de definiciones en la literatura y en la oferta docente.

Es frecuente que en los talleres de Coperfield se nos pida ayuda para distinguir entre los perfiles, responsabilidades, competencias y habilidades del líder frente a las del director, el jefe o el gerente.

Una primera respuesta, desde luego no exhaustiva, es la que apuntamos en el diagrama, inspirado en los escritos de Dee Hock. Cuando el liderazgo no es unipersonal (y en pocas ocasiones conviene que lo sea), el líder tiene la responsabilidad de:

  • Liderarse a sí mismo (casi siempre la más difícil).
  • Liderar a sus superiores (siempre existen)
  • Liderar a sus iguales (sobre los que el líder no tiene autoridad)
  • Asegurar que el mismo modelo funciona por debajo suyo (incluyendo, por tanto, aceptar ser liderado por sus subordinados).

Se trata de un modelo razonable, aunque no muy convencional ni demasiado extendido. Por eso nos ha parecido notable esta recomendación de McKinsey en una línea similar. Un síntoma de que los referentes del liderazgo están cambiando. Para quien quiera adoptar los nuevos, el diagrama apunta por dónde empezar.

 

 

 

 

 

Hay demanda de liderazgo; hace falta más y mejor oferta


Según el World Economic Forum (WEF), que reúne a un conjunto amplio de los (supuestamente) líderes de mundo, la falta de liderazgo era una de sus tres preocupaciones clave para 2015. Los datos de la gráfica hablan por sí solos.

El panorama no debe haber cambiado mucho, porque el WEF escogió precisamente el liderazgo responsable como tema de su última reunión en Davos.

«Parece que algunos de los líderes más poderosos del mundo están más y más preocupados acerca de los líderes más poderosos del mundo. De hecho, más que acerca del cambio climático o de un pánico financiero como el colapso del euro […] De hecho, el tema de la conferencia anual de este año [2017] en Davos es el liderazgo responsable.»

Por fortuna, el WEF no cae en la tentación de intentar definir exactamente en qué consiste ese ‘liderazgo responsable‘, centrándose en cambio en responder a dos ‘preguntas poderosas: ¿Para Qué hace falta? ¿Cómo ejercerlo?

«Necesitaremos más que nunca un liderazgo responsivo y responsable para abordar nuestros desafíos colectivos y para restaurar la confianza de la gente en las instituciones y en los demás […] Pero para hacerlo, debemos mirar más allá de nuestros intereses estrechos y atender a los intereses de nuestra sociedad global.

Ese deber comienza con nuestros líderes, que deben comenzar a entablar un diálogo abierto y una búsqueda común de soluciones a los cinco grandes desafíos en el horizonte. Si reconocen que la nuestra es una comunidad global con un destino compartido, habrán hecho un primer paso, aunque modesto, en la dirección correcta

No es un mal comienzo, aunque estaría mejor si se apuntaran respuestas a una ‘pregunta poderosa’ adicional. ¿Quién habría de ejercer ese liderazgo?

No deberíamos confiarlo (sólo) a quienes, según el propio WEF, se han ganado a pulso la desconfianza de amplias mayorías. Hará falta una nueva hornada de líderes, probablemente con perfiles distintos a los actuales.

Por eso me ha parecido interesante que en una entrevista en The New Yorker, el ahora ex-Presidente Obama manifestara que:

«Tanto Michelle como yo estamos interesados en crear plataformas que capaciten, empoderen, conecten e impulsen la próxima generación de liderazgo. […] En un programa que ayude a la próxima Michelle Obama o al próximo Barack Obama, que ahora mismo está ahí quieto y no tiene idea de cómo hacer para dar vida a sus ideales, no está muy seguro de qué hacer. Hay que darles recursos y formas de pensar sobre el cambio social «.

Interesante, pero aún no suficiente. El ejercicio del liderazgo no tiene por qué ser elitista. Se ha de extender más allá de quienes aspiren a una presidencia, a una función directiva o a ser invitados a las reuniones de Davos. Eso es necesario, y es posible conseguirlo. Suscribimos al respecto la visión de Warren Bennis,

«El proceso de convertirse en un líder es en esencia el mismo de convertirse en un ser humano completo.»

Modestamente, en eso andamos en Coperfield.

Añade VICA a tu liderazgo

160511 Blog CoperfieldEstá de moda decir que el mundo actual es VICA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo). Pero, como casi siempre sucede con las modas que promueven las escuelas de management, ésta es una afirmación demasiado generalista, muy poco útil, además de posiblemente incoherente desde un análisis filosófico.

Es cierto, en cambio, que resulta cada vez más difícil no vernos obligados a caracterizar como VICA alguno de los ámbitos concretos en los que nos movemos. En Coperfield, por ejemplo, tenemos entre nuestros clientes a escuelas y grupos de escuelas. Muchos coincidiríamos en que el mundo educativo es VICA, objeto de múltiples cambios todavía por definir: los objetivos de la educación, el perfil e intereses del alumnado, las metodologías y los instrumentos pedagógicos, el rol, la formación y las habilidades de los docentes, la organización y la financiación de los centros. Pero el mundo de cada escuela es VICA de un modo particular, ligado a las características, la cultura y el entorno de cada centro. No es útil hablar de un mundo VICA, sino de qué hacer al respecto de las características VICA de cada mundo concreto.

Lo que sí es común a la práctica totalidad de esos ámbitos VICA es que la combinación de complejidad e incertidumbre paraliza a muchos equipos. «Sabemos que hemos de hacer algo – nos dicen – pero no tenemos claro qué; además, nos da mucho miedo de equivocarnos«.

La receta estándar contra este tipo de parálisis es el liderazgo. Pero es también una receta poco útil porque no hay una única manera de entender qué significa en concreto el liderazgo. Un documento reciente de la Universidad de Stanford  argumentaba el fracaso de una industria del liderazgo que en los EEUU factura decenas de miles de millones de dólares al año. Quizá tendríamos que asumir que la cuestión del liderazgo para los mundo VICA es en sí misma una cuestión VICA.

Ante este panorama, conviene dejar de lado los academicismos y recurrir a los principios más básicos, entre los cuales propondríamos los siguientes:

  • Los retos de un panorama complejo superan con casi total seguridad las capacidades, incluso los super-poderes, de un líder individual. Será cada vez más necesario habilitar pues liderazgos compartidos o distribuidos.
  • Así pues, el mayor reto de una organización (o de un ecosistema) es crear y mantener entornos de trabajo y de cooperación que estimulen y habiliten buenos liderazgos compartidos. Que ayuden a que emerjan como líderes, cuando las circunstancias lo requieren, gentes que no tienen necesariamente vocación de liderazgo, pero sí cualidades y vocación de servicio.
  • Una persona no es líder porque se autoproclame como líder, sino porque un grupo o equipo le reconoce como tal. Uno no puede pedir, aún menos exigir, ser reconocido como líder; ese reconocimiento, como la confianza, sólo se obtiene como regalo.

Resumiendo. El liderazgo es contingente. «Ser líder» no es un rasgo de identidad, sino una manera de actuar. Una persona no «es» líder, sino que «actúa como» líder. Uno es bailarín, cuando baila. Líder, cuando lidera. Cuando, confrontado a su mundo VICA, aporta, por ejemplo, Visión (contra la volatilidad), Implicación (contra la incertidumbre), Confianza (en pedir y recibir ayuda para lidiar con la complejidad), Apertura a nuevas perspectivas.