Prestar atención a las raíces debajo de la nieve

Lo que sigue es la traducción libre de una historia/metáfora sobre liderazgo tomada del curso edX «u.lab: Leading From the Emerging Future» (*)

Mi ciudad estaba cubierta de nieve y hielo en un día gélido. Me pareció que las cañerias se habían helado y llamé al fontanero, que vino pronto a pesar del estado de las calles. Su diagnóstico fue que las raíces de un árbol del jardín obstruían las cañerías.

«No puede ser – le dije – El árbol que había ahí enfermó y el año pasado tuvimos que cortarlo. No sólo lo cortamos. Si caváramos en el palmo de nieve que cubre el jardín no encontraríamos señales del tronco. Lo arrancamos, como también todas las raíces a las que pudimos llegar.»

«La primavera – respondió el fontanero – empezó hace un par de semanas. Puedo oler cómo crecen las raíces. A pesar de vuestros intentos, dejáisteis algunas raíces enterradas. Estas raíces pueden, incluso durante tres años, continuar creciendo incluso en ausencia de tronco. Hay que prestar atención cuando éso ocurre.»

Me quedé la mar de sorprendida. Pero me vino a la mente una analogía entre imagen del árbol sin tronco pero con raíces y la dinámica de algunas situaciones de cambio social. Si no estás atento, sólo ves el suelo helado del jardín. Pero si prestas atención, podrás intuir cómo las raíces intentan continuar creciendo. Tienes que sentirlo. Tienes que entenderlo.

Cuando estás sobre el terreno, si eres consciente que las semillas están germinando, incluso bajo la nieve, cambia tu perspectiva acerca de qué tiene que tomarse en cuenta y qué es posible.

En nuestra sociedad, a menudo la idea del liderazgo es la del individuo heroico que asume la responsabilidad y toma las decisiones difíciles. Pero en realidad el rol del líder es el de estar atento al sentir de la comunidad; a lo que ocurre por debajo del suelo helado, a las semillas que crecen y a imaginar cómo cultivar ese campo.

La idea es captar al vuelo la creación de realidad social. Tener presente que el modo en que uno presta atención en cada contexto completo puede cambiar por completo lo que acaba sucediendo en una reunión. Saber que las raíces continúan creciendo.

(*) Ver aquí el video original.


Somos una agencia de transformación. Facilitamos a la toma de conciencia de la cultura que tu organización necesita y te acompañamos en el proceso de tránsito desde la cultura actual.

El propósito tiene poder

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Dee Hock, el creador del concepto de organización caórdica, que combina la disciplina del orden con el caos que hace posible la creatividad y la innovación, define así el propósito de una organización:

«El propósito es una expresión inequívoca de aquello en lo que la gente quiere convertirse conjuntamente.«

El propósito de una organización no es el éxito, ni los beneficios. Esas son las consecuencias de un buen propósito y una buena ejecución. Los analistas recogen cada vez más evidencias de que las organizaciones movidas por un propósito claro consiguen mejores resultados. El propósito, tanto a nivel individual como corporativo, es aspiracional.

El propósito es también un ingrediente clave de los tres componentes (Dirección, Alienamiento, Compromiso) del liderazgo de una organización o de un proceso de transformación.

El propósito es la respuesta a la pregunta más poderosa que se puede plantear un equipo: ¿Para qué existe nuestra organización? o ¿Para qué queremos transformarla? Una respuesta que se encuentra en la intersección de otras dos preguntas (diagrama).

  • ¿Qué es lo que nuestra organización sabe o puede hacer mejor que nadie?
  • ¿Para quién tendrá sentido lo que decidamos hacer? (incluyendo tanto clientes como colaboradores, asociados o aliados).

La clave de todo buen propósito es una elección responsable. Entre lo que podemos hacer y lo que tiene sentido que hagamos. Una elección no siempre fácil, ni para los individuos ni para las organizaciones.

Una reflexión y un ejercicio para el verano

Os propongo un ejercicio al que nos sometieron en mi primer taller de formación en Kaospilot.

  • Búscate una pareja con la que puedas conversar con confianza.
  • Concédete 20 minutos para contarle tu respuesta a la pregunta «What do you stand for in life?«. Tu pareja debe sentirse en completa libertad para pedir aclaraciones e interrogarte sobre todos los ¿por qué? y ¿para qué? de lo que le cuentes.
  • Intercambiar luego los roles.

No te preocupes si los resultados no te satisfacen y te planteas repetir el ejercicio más de una vez.

Somos una agencia de transformación

Diseñamos y facilitamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. Los acompañamos con talleres experienciales en los que tu equipo experimentará la energía derivada de co-crear y compartir un propósito con sentido y se formará en las habilidades prácticas para convertirlo en realidad

¿Aspiras a liderar, o te conformarías con mandar?


Es frecuente que en los talleres sobre liderazgo que facilitamos en Coperfield se nos pida distinguir entre los perfiles, responsabilidades, competencias y habilidades del líder frente a las del director, el jefe o el gerente.

Cuando ésto ocurre, trabajamos con los participantes sobre las habilidades apuntadas en la tabla. Las dos funciones son necesarias, pero diferentes. Un gestor puede no ser un buen líder. A muchos líderes les interesa poco mandar o gestionar. Cada individuo puede escoger hacia qué alternativa encaminarse.

Coperfield es una agencia de transformación

Sabemos que el liderazgo es necesario para acometer los cambios de las organizaciones y la sociedad necesitan. Creemos que el liderazgo distribuido es imprescindible, porque muchos de esos cambios superan las capacidades de cualqueir liderazgo unipersonal.

Culturas caórdicas para la organización digital

«Liderazgo y cultura son dos caras de la misma moneda»
(Edgard Schein)

En entradas anteriores proponíamos que la ‘cultura‘ (corporativa u organizativa) es clave para el desarrollo sano de una organización, porque «la cultura se come a la estrategia y a la organización como desayuno» (Peter Drucker).

Por eso me ha interesado el artículo «The End of Corporate Culture as We Know It«, en que el editor de la MIT Sloan Management Review argumenta que:

«Estamos evolucionando hacia una era de la empresa en red, en que las jerarquías tradicionales de la corporación serán suplantadas por sistemas colaborativos auto-organizados sobre plataformas digitales. Será una era de emprendimiento, liderazgo distribuido y una reorganización continua de gente y recursos […]

Debido a ello no estoy seguro que la cultura corporativa vaya a significar mucho en el futuro – por lo menos no en la manera en que hoy la concebimos.«

Interesante y provocador, aunque sólo fuera con el contraste con una publicación reciente («Culture for a digital age«) de McKinsey que asegura, a partir de una encuesta a más de 2.000 ejecutivos, que:

«Las carencias de la cultura organizativa son una de las barreras principales para el éxito de una empresa en la era digital.«

Pudiera ser que ambos tengan razón.

  • Que los ejecutivos de organizaciones tradicionales estén teniendo dificultades para liderar una cultura que se apoye en relaciones, conversaciones y procesos digitales.
  • Que la cultura de una organización digital seguirá siendo importante, pero tendrá un contenido y un significado distinto del tradicional.

Tampoco descartaría que los autores de ambas posiciones tengan nociones no por completo coincidentes acerca del concepto de cultura organizativa.

Sea como fuere, siempre hará falta algo que mantenga alineados a quienes trabajan juntos en una organización, tanto convencional como virtual. Como mínimo, una coincidencia acerca de su propósito y de sus principios de colaboración,  dos puntos de anclaje básicos alrededor de los que construir cualquier cultura organizativa, sea cual sea.

El editor de la MIT Sloan Review cuestiona el concepto tradicional de cultura organizativa porque prevé que:

«Nuestras relaciones con las instituciones estarán cada vez más definidas por la actividad en la que estemos implicados en cada momento. Acabaremos considerándonos como ‘afiliados’ más que como ‘empleados’ […] Tejeremos y destejeremos relaciones, trabajando de modo intercambiable con los que pertenecen a la misma organización y los que no.»

Pero su premonición admite dos visiones de futuro muy contrastadas:

  • La de personas que encuentran sentido a su trabajo escogiendo implicarse en actividades coherentes con su propósito y sus principios.
  • La de personas que, utilizando la metáfora de Zygmunt Bauman, se mueven entre asociaciones efímeras de uno a otro enjambre.

Pienso que es importante poder y saber elegir la primera de ellas. Dee Hock, el creador del concepto de organización caórdica, se expresa así al respecto:

«Las reglas y reglamentaciones, las leyes y contratos no pueden nunca reemplazar la claridad de un propósito compartido y de los principios profundamente ausmidos acerca de cómo comportarse para conseguir ese propósito. […]

Si el propósito y los principios son saludables y constructivos, vuestra organización adoptará una forma muy diferente de la que podríais haber imaginado.»

La conclusión podría ser que, en la época de las redes y lo digital, hace falta enfrentarse al reto de liderar organizaciones caórdicas, que combinan orden y caos. El alineamiento alrededor de su propósito y principios es la clave del orden y da sentido a la colaboración. La libertad para experimentar respetando esos principios genera caos, pero creatividad, innovación y, en el fondo, la vitalidad de la organización y de las personas que colaboran. Más en futuras entradas.

Propuestas de reflexión

  • Observad el funcionamiento de un grupo de Facebook o de LinkedIn, o incluso el hilo de comentarios a las noticias de un diario digital. ¿A qué atribuiríais las diferencias de comportamiento entre los que os motivan y resultan útiles y los que no?
  • Valorad una organización como change.org en relación a lo tratado en esta entrada.

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Diseñamos y facilitamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita y los acompañamos en talleres colaborativos ‘in-house’. Podemos ayudaros a tomar conciencia de la cultura explícita e implícita que funciona en tu organización y los motivos y modos para evolucionarla.

 

El mejor liderazgo es que el se adapta a los seguidores

En anteriores entradas hemos apuntado que un buen liderazgo es imprescindible para el éxito de cualquier proceso de transformación. Pero, en cualquier organización de un cierto tamaño harán falta liderazgos múltiples. Porque nadie tiene la capacidad de liderar siempre, cualquier reto, en cualquier circunstancia, en cualquier entorno.

Hay una característica adicional del liderazgo que a menudo se ignora. En la práctica, nadie lidera una empresa o una organización; el líder es siempre un líder de personas. En consecuencia, el buen líder adapta su estilo de liderazgo según las circunstancias y las características de los equipos con los que trabaja.

Hay dos variables principales que condicionan el tipo de liderazgo adecuado:

  • Aptitud del equipo, determinada por su competencia, conocimientos y habilidades para hacer frente a los retos a los que se enfrenta.
  • Actitud, determinada por su nivel de compromiso y confianza.

Se conforman así los cuatro estilos de liderazgo apuntados en el diagrama.

  • Cuando la aptitud y actitud del equipo son altas, lo mejor que puede hacer el líder es confiar en su equipo y delegar.
  • En la situación contraria, de actitud y aptitud bajas, el líder es quien ha de asumir la responsabilidad de dirigir las operaciones dando instrucciones concretas.

En las dos situaciones intermedias, la función del líder es apoyarse en las fortalezas del equipo y compensar sus carencias.

  • Ante un déficit de confianza, pero no de capacidad, el líder anima, genera espacios para que el equipo pueda expresar opiniones y propuestas, aporta experiencias y referencias de situaciones similares, ofrece feedback apreciativo.
  • Para compensar un déficit de aptitud, el líder aporta información, clarifica objetivos, prioridades y tareas, acompaña de cerca el proceso y aporta también feedback apreciativo.

Como sucede tantas veces, entender y aprehender este concepto de liderazgo situacional es más fácil que ponerlo en práctica. Porque, por ejemplo,

  • En un mismo grupo o equipo, lo esperable es que la combinación de actitud y aptitud cambie con el tiempo. No siempre en positivo, porque las dificultades inevitables en todo proceso de una cierta entidad pueden tener como consecuencia minar, aunque sea temporalmente, la confianza de un equipo inicialmente entusiasta.
  • Cuando se trata de evolucionar una organización de un cierto tamaño, el líder ha de tomar en cuenta la posibilidad de haya grupos clasificables en cada uno de los cuadrantes del diagrama. Por tanto, habrá de estar preparado para desplegar en paralelo distintos estilos de liderazgo.

Para reflexionar

¿Cuál de los cuatro estilos de liderazgo te resulta más fácil ejercer? Reflexiona sobre una situación en el que el ejercicio de este estilo te haya resultado efectivo y sobre otra en que quizá otro estilo hubiera sido más apropiado.

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Diseñamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. Podemos ayudar a capacitar a tu equipo para poner en práctica en tu organización una cultura eficaz de liderazgo distribuido adaptada a vuestro propósito y estrategia. Puedes experimentar nuestra metodología en nuestros talleres de liderazgo. O contactarnos para explorar conjuntamente tus necesidades.

Tres razones a favor del liderazgo distribuido

No nos importa repetir una y otra vez esta afirmación (atribuida a Peter Drucker) sobre la necesidad del liderazgo:

Sólo hay tres cosas que tienen lugar de modo espontáneo en una organización: fricción, confusión y resultados por debajo de lo esperado; el resto requiere liderazgo.

Porque, según se reconoce incluso desde los estamentos del ‘status quo hacen falta más y mejores líderes para hacer frente a los retos económicos y sociales del presente y del futuro inmediato.

No hay, sin embargo, una definición precisa de las características deseables del líder. En parte, porque el liderazgo es situacional; no hay un único estilo de liderazgo adecuado en todas las circunstancias. Pero también porque, en palabras de un reconocido académico:

«El liderazgo es en cierta medida como la belleza; es difícil de definir, pero lo reconoces en cuanto lo ves.»

Por este motivo son interesantes los resultados de un estudio recién publicado por Bain:

  • Después de realizar más de 2.000 encuestas, identificaron como 33 habilidades como deseables en un líder (Figura), considerándose como la más importante la capacidad de estar presente con todos los sentidos.
  • Las personas que reúnen cuatro o cinco de estas habilidades son reconocidas como líderes en su entorno. No es necesario tener una habilidad de cada cuadrante para ser reconocido.
  • Desarrollar en positivo una habilidad es mucho más efectivo que intentar neutralizar una debilidad.

Nuestra interpretación:

  1. No es de esperar que nadie, o en todo caso sólo una persona excepcional, reúna todas las habilidades identificadas como atributos de un líder. Tampoco resulta necesario, porque no es razonable esperar que una misma persona sea capaz de liderar siempre, a cualquier equipo y en cualquier situacón.
  2. Por contra, puede esperarse que en muchas organizaciones hay varias personas que podrían actuar y ser reconocidas como líderes dado que tienen cuatro o cinco de las habilidades clave requeridas.
  3. Son todavía muchas más las personas que tienen el potencial, enfocándose en sus puntos fuertes,  de desarrollar las habilidades necesarias para ejercer responsabilidades de liderazgo.

En consecuencia, un esquema de liderazgo distribuido tiene más posibilidades de ser viable y efectivo que el arquetipo clásico de un liderazgo unipersonal todo terreno.  Abordaremos en próximas entradas la cuestión de cómo construir una cultura de liderazgo distribuido en una organización.

Reflexión propuesta

  • ¿Puedes identificar cuatro o cinco de tus puntos fuertes a partir de los cuales desarrollarte como líder?
  • ¿Has contrastado tu percepción de esos puntos fuertes con las personas que tienes contacto habitual?
  • ¿Para qué te plantearías comprometerte al esfuerzo de desarrollar tus habilidades para liderar? ¿Con qué objetivos?

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Comunicación de proximidad para construir la cultura.

Observamos que las cuatro prácticas que envenenan la cultura de una organización (comentadas en una entrada anterior) tienen que ver en el fondo con carencias en la comunicación de proximidad.

No se trata de la comunicación que hacemos desde una posición de ponente, ensayada, demasiadas veces con la muleta de un Powerpoint o similar. La comunicación de proximidad es la que ponemos en práctica varias veces al día con las personas que tenemos cerca, sean o no de nuestro equipo. En un aparte, alrededor de la máquina de café, en ocasiones de modo improvisado. No aparece en la pagina web ni en las newsletter de la empresa. Su contenido no queda recogido en ningún acta. Pero casi siempre es la comunicación más importante, la que despeja confusiones, suaviza conflictos, mantiene a los equipos alineados y comprometidos.

La cultura de una organización, la de verdad, la que se manifiesta cuando nadie mira, se construye a base de muchas comunicaciones de proximidad.

La comunicación de proximidad conlleva poner atención a cómo observamos, escuchamos y hablamos para ayudar a hacer avanzar a nuestro grupo. Implica, por ejemplo,

  • Asumir la responsabilidad de plantear ‘preguntas poderosas‘, incluso cuando resultan incómodas, si ayudan a abrir perspectivas y superar situaciones de bloqueo.
  • Estar dispuesto a dar y recibir ‘feedback’, el alimento de los campeones.

Hay más que leer sobre la comunicación de proximidad de lo que cabe en una entrada de blog. Pero, como tantas otras cosas, como aprender a bailar, a tocar un instrumento o incluso a vivir, sólo se aprende de verdad tomando la decisión de practicar. Y practicando.

Para reflexionar

¿Puedes hacer memoria de reuniones o conversaciones en las que hubiera sido de utilidad tener presente esta observación?

«Entre lo que pienso, lo que quiero decir, lo que creo estar diciendo, lo que digo, lo que quieres oír, lo que escuchas, lo que crees entender, lo quieres entender, y lo que entiendes hay nueve posibilidades de que no nos entendamos.»

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Cuatro prácticas que envenenan la cultura

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Comentábamos en una entrada anterior que la cultura se come a la estrategia con patatas. Es pues importante tener la conciencia más clara posible de cuáles son los ingredientes que componen la cultura de nuestra organización.

La cuestión, sin embargo, es que en ocasiones, tal como sugieren las viñetas de Dilbert:

  • No todos los miembros de la organización, incluyendo a los directores, tienen del todo claro cuál es la cultura corporativa. La de verdad, que no coincide siempre con las frases políticamente correctas que se cuelgan en los paredes o se reproducen en los folletos corporativos. La que de verdad dirige las actuaciones de los individuos, incluso cuando nadie está mirando.
  • Hay elementos de la cultura real cuya existencia e influencia nadie parece dispuesto a reconocer de modo explícito.

Destacaríamos en particular cuatro prácticas que envenenan la cultura, representadas en el diagrama:

  • No ver lo que hacemos, como ilustraba la viñeta de The New Yorker reproducida en una entrada anterior.
  • No reconocer lo que vemos, en buena parte por no ser conscientes de cómo al mirar las cosas desde un único ángulo podemos confundirnos acerca de la realidad de la realidad.
  • No decir lo que pensamos, por lo general por miedo a generar un conflicto.
  • No hacer lo que decimos, como se ilustra en la segunda de las viñetas de Dilbert, con lo cual perdemos credibilidad.

Cualquiera de estas cuatro prácticas, mucho más cuando se dan conjuntamente, envenena la cultura corporativa. De entre los efectos nocivos de este envenenamiento destacaríamos dos:

  • Se inhabilita el alineamiento de la organización acerca de su propósito (‘¿Para qué existimos?’) y sus principios de actuación (‘Cómo trabajamos juntos?’) .
  • Se dificulta, ose hace directamente imposible, llevar a cabo prácticas de aprendizaje como las basadas en el feedback.

Abordaremos estos dos últimos puntos en próximas entradas, junto con un apunte sobre las habilidades de comunicación de proximidad que constituyen un antídoto poderoso contra el envenenamiento.

Propuesta de reflexión

  • Recordar con el mayor detalle posible una reunión reciente (del equipo, del comité de dirección, de un grupo de trabajo) dedicada a debatir o decidir sobre una cuestión de futuro.
  • ¿Podríais detectar la presencia de alguno de las cuatro prácticas venenosas? ¿Cuál fue su consecuencia?

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En Coperfield diseñamos y acompañamos procesos a medida del cambio que tu organización necesita. Los complementamos con talleres temáticos, como el de habilidades de comunicación de proximidad.

Cinco mitos sobre el liderazgo

Acabábamos así una entrada anterior sobre el liderazgo:

«Nadie tiene la capacidad de liderar siempre, cualquier reto, en cualquier circunstancia, en cualquier entorno. Pero todos podemos desarrollar la capacidad de liderar.«

¿Qué impide a menudo desarrollar esa capacidad? En primer lugar, una concepción a menudo errónea del significado de liderar. La imagen del líder ideal y del ejercicio del liderazgo se han tegiversado tanto, que mucha gente acaba por creer que liderar es algo que queda fuera de sus posibilidades.

Es por ello importante despejar cinco mitos acerca del liderazgo.

(1) El mito del organigrama

El mito del organigrama tiene dos interpretaciones igualmente erróneas, que tienen en común confundir autoridad y liderazgo.

  • Es un error suponer que quien ostenta una posición de autoridad es automáticamente un líder y sabrá actuar como tal. Una mirada reflexiva al panorama político o a nuestra propia experiencia profesional nos convencerá de que este mito carece de fundamento.
  • La segunda equivocación, aún más nociva, es suponer que sólo se puede liderar desde una posición de autoridad. La historia de las ideas, de la política o de los negocios lo desmiente. Muchos de los grandes cambios se iniciaron desde abajo. El video que incluimos es a la vez divertido y sugerente.

(2) El mito del talento

El mito del talento consiste en suponer que la capacidad de liderazgo reside en un talento innato, sólo al alcance de unos pocos. No es cierto; sí lo es que el ejercicio del liderazgo requiere ciertas habilidades; pero éstas se pueden observar y aprender. Al igual que sucede con el talento artístico o el matemático, que hay personas especialmente dotadas desde su nacimiento. Para la mayoría, sin embargo, al igual que en tantas otras disciplinas, desarrollar la capacidad de liderazgo pasa por el convencimiento de que uno puede ser líder y por la práctica de actuar conscientemente como tal. Encontramos para ello oportunidades en nuestra vida familiar, social o profesional; se trata de aprovecharlas para practicar.

(3) El mito de la experiencia

No habría líderes si sólo quien tenga experiencia de liderazgo pudiera actuar fiablemente como líder. Como en tantas otras disciplinas, uno sólo aprende saliendo de su zona de confort, haciendo frente a un reto o una situación incierta para la que se no tiene el éxito asegurado. El líder nunca lo tiene. Porque por mucho que se haya preparado, lo que en último caracteriza a un líder es que tenga seguidores, y el comportamiento de éstos está siempre abierto a lo imprevisto.

(4) El mito de la naturalidad

El mito de la naturalidad consiste en suponer que los líderes, sea por su talento o su experiencia, saben como por instinto lo que tienen que hacer en cada circunstancia. No es así. También parece que los artistas, los músicos, los bailarines actúan naturalmente, sin esfuerzo aparente; y sin embargo sabemos que esa naturalidad sólo se adquiere a base de horas de práctica.

(5) El mito de la confianza en uno mismo

Existe finalmente el mito de que los líderes están de algún modo dotados de una fuerza y una confianza interior que les hace inmunes a las dificultades y resistencias a las que se enfrentan, razón por la cual acaban por superarlas. El liderazgo, sin embargo, es una empresa colectiva; son los seguidores los que en último término conceden al líder su fuerza.

Dar la vuelta a los cinco mitos

Propongo una reflexión final. Aproximarnos al ejercicio del liderazgo como un modo de desarrollar nuestros talentos, de adquirir confianza ejerciendo nuestras capacidades, de adquirir experiencia para asumir nuevas responsabilidades. Porque desarrollarnos como líderes es también crecer como personas.

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Desmitificar el liderazgo para habilitar liderazgos

¿Para qué hace falta el liderazgo?

Casi seguro que todos nos hemos encontrado por lo menos una vez en situaciones en las que se aplica esta afirmación (atribuida a Peter Drucker),

«Sólo hay tres cosas que tienen lugar de modo espontáneo en una organización: fricción, confusión y resultados por debajo de lo esperado; el resto requiere liderazgo.«

Quizá es por eso por lo que se ha puesto de moda hablar de liderazgo. Porque tenemos la sensación de que son muchos los ámbitos en que sería deseable un liderazgo que resultara en menos confusión y menos fricciones. Porque entonces los resultados mejorarían casi automáticamente.

El concepto de liderazgo, sin embargo, se ha desvirtuado a fuerza de manosearlo sin cuidado. Hay quien ha encontrado en la literatura más de doscientas definiciones de liderazgo, muchas de ellas inservibles y no exentas de contradicciones. Una búsqueda en Google revela que hay varios centenares de millones de entradas sobre ‘leadership’, pero también sobre la falta de liderazgo (‘lack of leadership’).

Resulta sin embargo que se observa una notoria confusión, incluso entre los (supuestamente) expertos, acerca de la definición y las características del liderazgo. Un síntoma de ello es la proliferación de adjetivos (casi tantos como expertos) con los que se intenta diferenciar el buen liderazgo, así como de artículos y libros más o menos académicos sobre variantes como el ‘liderazgo creativo’, ’liderazgo auténtico’, ‘liderazgo servidor’, ‘liderazgo ejemplar’, ‘liderazgo transformador’, ‘liderazgo carismático’, por citar sólo unas pocas.

La esencia del liderazgo

Como todas las manifestaciones del academicismo, este tipo de juegos verbales tienen el gran peligro de confundirnos sobre lo esencial. David Foster Wallace, un escritor destacable no sólo por su agudo sentido de observación de la realidad sino también por la obsesión por el detalle con el que construía sus ensayos y sus historias, publicó una definición inspiradora y nada académica del liderazgo:

Un verdadero líder es alguien que, debido a su particular poder, carisma y ejemplo, es capaz de inspirar a personas […] Consigue de algún modo que hagamos cosas que en el fondo sabemos que podemos hacer y queremos ser capaces de hacer, pero que normalmente no conseguimos por nuestra cuenta […] Es alguien que nos puede ayudar a superar las limitaciones de nuestras particulares pereza y egoísmo y debilidad y miedo y ponernos a hacer cosas mejores que las que haríamos por nuestra cuenta.

La esencia del liderazgo es movilizar hacia la acción.

El líder habilita liderazgos

Un líder no lidera una organización; un líder lidera gente. Ha de tomar conciencia de que, por grandes que puedan ser sus capacidades y experiencia, sólo tendrá éxito si consigue que le ayuden. Lo mejor para ello es conseguir que no haga falta que sea el líder en solitario. Su mayor éxito será creer en las capacidades de las gentes, desarrollarlas y habilitarlas.

Nadie tiene la capacidad de liderar siempre, cualquier reto, en cualquier circunstancia, en cualquier entorno. Pero todos podemos desarrollar la capacidad de liderar. Incluso la de liderar a nuestros superiores, porque lo necesitan.

El liderazgo que necesitamos está disponible en cada uno de nosotros. Sólo tenemos que hacer que se manifieste.” (Owen Harrison)

Iremos tirando de este hilo en próximas entradas.

Sugerencia

«Recuerda una situación en la que, estando tú presente, percibiste una falta de liderazgo. ¿Qué hiciste al respecto? ¿Qué no hiciste que piensas que podrías haber hecho? ¿Qué motivó tu conducta?«

Creemos en el liderazgo distribuido

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