Cuatro vías para liderar una organización ágil

En estos tiempos de incertidumbre y cambios, se está imponiendo el paradigma de una organización ágil. El arquetipo de una organización como un organismo vivo reemplaza al de una organización como una máquina.


«Sólo hay tres cosas que tienen lugar espontáneamente en una organización: desorientación, fricción y resultados por debajo de lo esperado. El resto requiere liderazgo.» (Peter Drucker)


El estilo de liderazgo que requiere una organización ágil es muy diferente del tradicional en una organización jerárquica, basado en la autoridad.

Al igual que los organismos vivos,  una organización ágil es también flexible. Sabemos por experiencia que los sistemas de organización y control centralizados son los menos ágiles y los menos flexibles. Por tanto, un modo de aumentar la agilidad y flexibilidad de una organización es imbuir en ella capacidades de control distribuido. Lo cual exige también capacidades de liderazgo distribuido.


Lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales y libera a tu equipo para que haga lo mismo. El resto es trivial.” 
Dee Hock.


Esta propuesta de Dee Hock, en su momento CEO de VISA Internacional, nos parece la mejor prescripción para el liderazgo distribuido. Su recomendación incluye (.pdf) distribuir el esfuerzo de liderazgo del modo apuntado en el diagrama:

  • 50% al auto-liderazgo.
  • 25% a liderar a los jefes.
  • 20% a liderar a los iguales.
  • 5% a dejar que el equipo aplique estos principios, incluyendo el de liderar a su líder.

Quizá sorprenda a muchos el concepto de liderar a los jefes. Tema para una próxima entrada.


Coperfield es una agencia de transformación. Creemos en el liderazgo distribuido como una herramienta de transformación. Facilitamos una cultura de liderazgo distribuido en las organizaciones a las que acompañamos. Contáctanos en hola@coperfield.org.


 

Dos demostraciones de liderazgo compartido, en vivo y en directo

Observar una banda de jazz, si puede ser en directo, es una excelente forma de percibir diferentes facetas del liderazgo. Mejor dicho, de percibir diferentes liderazgos.

En el video que encabeza esta entrada, Juan Chamorro, el director de la Sant Andreu Jazz Band, dirige un cuarteto en el que la solista es Eva Fernández, una de sus ex-alumnas y ahora a su vez líder de otras formaciones. Les acompañan Scott Robinson, un saxofonista de fama internacional, Ignasi Terraza, uno de los mejores pianistas de jazz, y Josep Traver, un guitarrista excepcional. Hay que verlo (y escucharlo) pensando no sólo en los liderazgos que se observan en la actuación, sino también en los que han llevado a que esa actuación sea posible.

Si os ha parecido interesante el ejercicio, repetidlo con el video siguiente. Aparte de los jóvenes solistas, alumnos de la escuela, aparece Ricard Gili, el líder de la Locomotora Negra.

Los primeros objetivos del liderazgo son proporcionar al grupo una dirección y conseguir el alineamiento y el compromiso para avanzar en sintonía hacia ella. Estos videos, que hemos compartido muchas veces en nuestros talleres de liderazgo distribuido son una excelente ilustración de la puesta en práctica de este estilo de liderazgo.


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Necesitamos más liderazgos, no liderazgos más fuertes

Desde la London Business School publican un artículo provocador: «Let’s kill leadership«. Con un subtítulo que llama a la reflexión: «Se nos condiciona a ser liderados por otros. Es peligroso. Deberíamos aprender a ser independientes.»

Discrepamos. La autora parte de premisas en parte ciertas para proponer conclusiones equivocadas.

Es cierto que abundan a nuestro alrededor, en lo público y en lo privado, demasiados malos liderazgos. Peores todavía cuando presumen, por conveniencia, de la necesidad de ejercer un ‘liderazgo fuerte‘. ¿Hacen falta ejemplos?


«Hay líderes fuertes en ambos bandos de cada guerra. En el fondo, cada guerra es una lucha por poder y privilegios, en contra de la humanidad. Debemos aprender a escuchar más a nuestra humanidad que a nuestros líderes. (Dee Hock)


Es también cierto a la vez que hay quienes escogen delegar en el líder la responsabilidad de tomar cualquier tipo de iniciativa, incluyendo la de liderarse a sí mismos. A veces por comodidad; a veces porque no atreverse a enfrentarse a una cultura que no sólo no valora la iniciativa, sino que la coarta. Porque se les ha dicho demasiadas veces que: «Aquí no se le paga por pensar«.


«En el momento que el líder se siente superior al seguidor dejamos de tener al uno y al otro. Podemos tener un gerente y un subordinado, un amo y un sirviente, un tirano y un súbdito, pero no un líder y un seguidor.» (Dee Hock)


Pero la alternativa no es prescindir del liderazgo, como propone la académica de la LBS, sino recelar de los liderazgos fuertes. Cuando se entiende que la vulnerabilidad de un líder es también parte de su fuerza, el liderazgo toma otra dimensión.


«Lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales, y asegúrate que los que trabajan para ti hacen lo mismo. El resto es trivial.» (Dee Hock)


Los ciclistas conocen bien la diferencia entre rodar dentro del pelotón y hacerlo a pecho descubierto. Sorprende más saber que, según un estudio reciente, llevar a un compañero a rueda ayuda incluso al ciclista que va primero. Por otra parte, aunque ubicarse en la cola del grupo supone el mínimo desgaste, incrementa el riesgo de quedarse cortado. Por eso, en un buen equipo todos dan relevos.


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Los dos objetivos prioritarios del liderazgo

Esta aseveración, atribuida a Peter Drucker, nos parece especialmente útil para bajar al terreno el concepto del liderazgo. En muchas ocasiones los resultados por debajo de lo esperado son consecuencia de desorientación o de fricciones no resueltas entre los miembros del grupo o la organización.

A partir de ahí, el para qué del liderazgo puede postularse de este modo:

«El objetivo prioritario del liderazgo de un grupo o una organización es reducir la desorientación y las fricciones que impiden alcanzar mejores resultados.»

Como antídoto contra la desorientación, el liderazgo genera dirección:

Dirección: Un acuerdo extendido entre el grupo acerca de los objetivos generales. Sobre qué constituye el éxito y sobre lo que se trata conjuntamente de conseguir.

Como antídoto contra la fricción, el liderazgo proporciona alineamiento:

Alineamiento: Es un acuerdo extendido en el grupo acerca de cómo trabajar juntos, compaginando las distintas tareas y roles con las habilidades y conocimientos individuales.

Hay una consecuencia importante de esta aproximación al liderazgo. A veces, encontrar la dirección exige una experiencia o unos conocimientos que no tienen todos los miembros del grupo. Pero en situaciones de fricción, la clave para conseguir el alineamiento está en la comunicación de proximidad, una habilidad al alcance de todo el equipo. Muchas veces, el primer paso es plantear las preguntas adecuadas (como ¿qué nos está pasando?, ¿qué nos impide colaborar mejor?).  La decisión de callar o de atreverse a preguntar es sólo una cuestión de actitud. Es una responsabilidad individual. Está al alcance de todos.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos, facilitamos y acompañamos procesos de cambio organizativo. Como facilitadores, nuestra función incluye generar espacios de confianza en los que practicar la comunicación de proximidad. Contáctanos en hola@coperfield.org.


 

La vulnerabilidad de un líder es también parte de su fuerza

El World Economic Forum, cuya misión es implicar los principales líderes del mundo para mejorarlo, publica cada año un (interesante) informe sobre riesgos globales, que en el mundo interconectado en que vivimos, son también riesgos locales. Una de sus conclusiones es que estos riesgos aumentaron durante 2017, sin que hayan perspectivas de que se reduzcan durante 2018.

No deja de ser paradójico, dado el público al que se dirige el WEF, que una de sus respuestas ante esta situación sea la demanda de mejores liderazgos:

“Necesitaremos más que nunca un liderazgo responsivo y responsable para abordar nuestros desafíos colectivos y para restaurar la confianza de la gente en las instituciones y en los demás.»

Dado que el WEF reúne a las personalidades mundiales con mayor autoridad en el ámbito tanto de los negocios como de la política, quizá a lo que se esté apuntando es a la necesidad de añadir liderazgos que no necesariamente se ejerzan desde una posición de autoridad; de personas que lideren desde atrás. De ahí el impulso de poner en la cabecera de esta entrada una imagen de Malala Yousafzai, que recibió el Premio Nobel de la Paz en 2014, cuando tenía sólo 17 años.

Parece significativo constatar que, en contraste con el arquetipo tradicional del líder fuerte, el WEF destaca la vulnerabilidad como una de las cualidades del liderazgo necesario para el mundo de hoy. Crecer como líder es también crecer como persona. Como se explica vívidamente en este video TED, el reconocimiento de la propia vulnerabilidad es necesario para ambas cosas.

Más sobre cómo liderar desde atrás y sobre la vulnerabilidad en próximas entradas.

Coperfield es una agencia de transformación. Habilitamos una cultura de liderazgo distribuido desarrollando habilidades de liderazgo en todos los niveles de la organización. Contáctanos en hola@coperfield.org para conversar sobre ello.

Liderando desde atrás

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Cuando un grupo, un equipo o una organización se enfrentan a un nuevo reto, al diseño y creación de un futuro para el que no tienen precedentes, es muy importante distinguir entre dirigir y liderar.

Lo habitual cuando alguien asume el papel de director es que conciba, quizá con ayuda de un consultor, un plan de cambio, se postule como el abanderado del cambio e intente dirigirlo desde una posición de autoridad. Lo cual constituye uno de los siete errores típicos (paywall) que hacen fracasar tantos proyectos de cambio.

La cuestión que así se plantea es: ¿es posible liderar desde abajo, desde una posición de no autoridad?

Según cuentan, Nelson Mandela aseguraba que no sólo es posible, sino conveniente.

«Cuando quieres conducir a un rebaño en una cierta dirección, te sitúas detrás con una vara y dejas que unos cuantos de los animales más listos se coloquen al frente y se muevan en la dirección en la que quieres que vayan. El resto del rebaño seguirá a los que van delante, pero realmente les estás guiando desde atrás. Así es como un líder debe hacer su trabajo.»

El mensaje es que un liderazgo efectivo puede basarse en habilitar a un equipo de motores del cambio, tal vez los que tienen más energía, o mejores conexiones aguas abajo, para que asuman la responsabilidad de guiar el cambio en sus respectivos ámbitos. La responsabilidad del liderazgo es formar ese equipo, alinearlo en el propósito y los principios del cambio, y asegurar un espacio en el que puedan trabajar. (Más sobre el concepto de liderar el espacio en una próxima entrada).

En un proceso de co-creación y de cambio organizativo hacen falta más líderes que jefes. Además, mientras en un organigrama acaba por lo general habiendo un único jefe, en un proceso de cambio es no sólo posible, sino recomendable, promover un liderazgo distribuido.

Más sobre todo ello en próximas entradas.


Coperfield es una agencia de transformación. Habilitamos una cultura de liderazgo distribuido mediante la capacitación y el acompañamiento de equipos motores del cambio como una parte integral de nuestra metodología. Contáctanos en hola@coperfield.org para conversar sobre ello.

¿Cuál de estos roles mueve vuestra transformación?

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Crédito Imagen: MònicaValls.

Poner en marcha un proceso de transformación exige respuestas claras a cuatro preguntas poderosas:

  • ¿Para qué transformarse? ¿Cuál es el propósito de la transformación?
  • ¿Qué cambiar?, una cuestión que puede subdividirse en qué añadir, qué dejar de hacer, qué hacer más y qué hacer menos.
  • ¿Cómo cambiar? Una cuestión crítica, dado que en la mayoría de las ocasiones la causa del no éxito de una transformación está en la ejecución, en cómo conseguir los qué señalados como objetivo.
  • ¿Quién debería intervenir para encontrar las respuestas a las cuestiones anteriores y para ejecutar las acciones correspondientes?

Un proceso de transformación organizativa (también uno de transformación personal) puede requerir cambios en tres dimensiones: Conocimientos, Habilidades y Actitudes. Los cuatro perfiles de la figura tienen sin duda algo que aportar para ello.

«Sólo hay tres cosas que ocurren espontáneamente en una organización: Confusión, fricción y resultados por debajo de lo esperado. El resto requiere liderazgo.» (Peter Drucker)

Ahora bien, si tomamos como referencia la cita de Peter Drucker, ¿Cuál es vuestra visión de la capacidad de los cuatro personajes de la figura para actuar como líderes de una transformación organizativa?


Coperfield es una agencia de transformación. Como facilitadores de procesos de transformación, estamos convencidos de que se puede liderar sin necesidad de tener ni autoridad ni mando en plaza, y podemos demostrarlo. Contactadnos en hola@coperfield.org.

 

 

 

 

 

Una pregunta poderosa despierta al líder que llevas dentro

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Imagen: https://unsplash.com/photos/jl8x6XpE8Y4

¿Cómo ayudar a los profesionales a desarrollarse como líderes?

En nuestra experiencia en talleres para varios centenares de profesionales de tipología muy variada, hemos comprobado que lo más efectivo es empezar por orientarles planteando preguntas poderosas.

Por ejemplo,

  • Al preguntar sobre los líderes que cada cual considera como referentes, descubren que hay tantas respuestas como participantes.
  • Al preguntar sobre las características de esos líderes, aparecen decenas de ellas. Descubren así que no puede esperarse de un líder que las reúna todas.

Los participantes en el taller aprenden así a pensar en liderazgos, incluido el suyo propio, en lugar de un único modelo de liderazgo a emular.

  • Al pedirles que clasifiquen esas características deseables en tres categorías (Conocimientos, Habilidades, Actitudes), descubren que la mayoría de ellas encajan como Actitudes.

«Las personas empiezan a convertirse en líderes en el momento en que deciden por sí mismos cómo serlo«. (W. Bennis)

Aprenden así que el proceso de mejorar como líderes empieza por una decisión que sólo ellos pueden tomar.

  • Al pedirles que piensen en las características de los jefes que han tenido, se dan cuenta que, partiendo de su experiencia como followers, conocen ya las diferencias entre liderar y mandar. No hace falta que los instructores invirtamos tiempo en explicarlas.
  • Cuando les pedimos qué esperan de nosotros como líderes y facilitadores del taller, responden invariablemente que esperan que les ayudemos. Aprenden así lo que esperarán de ellos las personas a las que aspiran a liderar.

«Por medio de las relaciones abandonamos lo predecible y nos abrimos a lo potencial.» (M. Wheatley).

Cuando explicamos, ahora sí, que las habilidades se practican, las personas saben identificar qué habilidades necesitan desarrollar para acercarse al liderazgo al que aspiran. Casi siempre las relacionadas con la comunicación de proximidad. Habilidades accesibles a todos, como escuchar, hacer preguntas abiertas, dar feedback. Podemos entonces pedir que cada persona se comprometa a empezar a practicar las habilidades que necesita en alguno de sus entornos habituales, no necesariamente el profesional.

Nuestra conclusión: Cuando las personas necesitan conocimientos, puede ayudarles un profesor, pero también la Wikipedia o Google. Cuando lo que les dificulta el progreso va de habilidades o actitudes, lo que de verdad les ayuda es un facilitador de aprendizaje. Que abra, a base de preguntas poderosas, espacios para encontrar entre todos las respuestas poderosas a partir de las que avanzar.


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos a organizaciones y equipos para que aprendan a encontrar sus propias soluciones a los retos que se les plantean. Si os interesa explorar cómo facilitar nuevos espacios de aprendizaje en vuestra organización, apuntaros a nuestra próxima Masterclass Kaospilot.

 

¿Cómo se crean colectivamente resultados que a nadie complacen?

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En su muy recomendable «Nueva ilustración radical» (Anagrama 2017) la filósofa Marina Garcés), escribe que:

«El hecho decisivo de nuestro tiempo es que, en conjunto, sabemos mucho y que, a la vez, podemos muy poco. Somos ilustrados y analfabetos al mismo tiempo. […] Nuestra ciencia y nuestra impotencia se dan la mano sin rubor.«

Desde una perspectiva y una geografía muy diferente, el punto de partida (el por qué) de propuestas de innovación social como la Teoría U es que:

«Vivimos en una época de fracasos institucionales masivos, creando de manera colectiva resultados que nadie desea. Cambio climático. SIDA. Hambrunas. Pobreza. Violencia. Terrorismo. Destrucción de comunidades, naturaleza, vida – los fundamentos de nuestro bienestar social, económico, ecológico y espiritual.»

No sólo a escala global. Todos, en mayor o menor medida, participamos o hemos participado en trabajos colectivos que generan realidades que no están a la altura de los retos planteados, a veces ni siquiera a la altura de nuestras propias expectativas:

  • En el ámbito de la política (inevitable en todas las conversaciones de estos meses, por lo menos en Cataluña).
  • En el ámbito de nuestras organizaciones.
  • En muchos intentos participativos y/o colaborativos en el ámbito de nuestra sociedad, nuestra ciudad o nuestros grupos de interés.

¿Por qué fracasamos con tanta frecuencia en intentos de este tipo?

Una causa que me parece plausible es la facilidad con la que se adoptan (o adoptamos) la senda del bloqueo, el ciclo de comportamiento malsano que se esboza en la parte superior del diagrama:

  • El empecinamiento en creerse en posesión de toda la verdad.
  • La tendencia a trabajar contra quienes no comparten creencias que se consideran como esenciales.
  • El miedo, como consecuencia, a abandonar creencias, objetivos y relaciones que en este momento dan sentido a la vida, aunque sean excluyentes de la vida de otros.

Hay alternativas, desde luego, como la que apunta el diagrama. Serán tema de próximas entradas. Cerramos esta con una propuesta de reflexión.

Propuesta de reflexión

  • Identificar una o varias situaciones de nuestro entorno particular en que se hayan producido o estén produciendo resultados que a nadie satisfacen.
  • Analizar la presencia (o no) de los factores de bloqueo apuntados en la parte superior del diagrama.

Coperfield es una agencia de transformación

Facilitamos y acompañamos procesos de cambio. Ayudamos a los equipos a abandonar los ciclos de bloqueo y a desarrollar las habilidades que facilitan la emergencia de futuros deseables.

 

 

El consenso no es siempre lo deseable

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Cuentan que hace un tiempo, cuando la ciencia estaba menos avanzada, un conjunto de notables se reunía para decidir medidas que pudieran atajar una epidemia de cólera en su población.

Se daban dos posturas confrontadas. Quienes sostenían que la enfermedad se propagaba por contacto directo de persona a persona propugnaban poner en cuarentena por un mínimo de 40 días a los enfermos o potencialmente enfermos. Por el contrario, quienes pensaban que el cólera se transmitía al beber agua contaminada o al ingerir alimentos elaborados con agua contaminada proponían actuar con medidas sanitarias.

Se trataba de dos visiones del mundo no sólo totalmente diferentes, sino incompatibles. Cuentan sin embargo, que ante la presión por llegar a un acuerdo sobre algún tipo de actuación, el elenco de notables optó por una solución de consenso que por otra parte no fuera demasiado traumática: una cuarentena de 20 días. Que, como es obvio, no servía para nada fuera cual fuera el modo en que la epidemia se propagaba.

Situaciones de este tipo, en las que es necesario escoger, se dan en la práctica. Estoy seguro de quien haya leído hasta aquí sabrá poner sus propios ejemplos. En el ámbito de los negocios, de la familia, de las relaciones sociales, de la política.

Me interesa más destacar que me parece que se trata de un ejemplo que admite dos niveles de reflexión:

  • Como observadores, puede ayudarnos a interpretar lo que sucede el alguno de esos ámbitos (negocios, sociedad, familia, política) cuando sentimos que las soluciones que se proponen no están a la altura de los retos que pretenden solucionar. Cuando nos da la impresión de que, por el motivo que sea, se aplica una política de paños calientes.
  • Como facilitadores, apunta a un riesgo a evitar cuando intentamos ayudar al grupo a explorar, encontrar y acordar sus mejores soluciones.

Desde esta segunda perspectiva, ¿qué os parece que un facilitador puede aportar en situaciones como aquellas a las que nos referimos?


Somos una agencia de transformación

En Coperfield facilitamos y acompañamos procesos de cambio a medida de los retos de tu organización y  las características de tus equipos. Las soluciones de paños calientes no forman parte de nuestro repertorio.

(*) NOTA: Escuché la historia del cólera de boca de Jean Pisani-Ferry, hace unos días en una conferencia en el Círculo de Economía de Barcelona

(**) Hay otro tipo de situaciones en las que el consenso es precisamente lo menos deseable. Tema para una próxima entrada.