Hay más necesidad de la que se reconoce

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La sociedad consumista en la que vivimos nos ha acostumbrado a múltiples ejemplos de cosas para las que hay mucha más demanda que necesidad. Somos muchos los que (afortunadamente, supongo) podríamos vivir con mucho menos de lo que consumimos.

Es cada vez evidente, sin embargo, que para acometer muchos de los retos que las organizaciones, o la sociedad en general, tienen por delante, hay cosas de las que hay mucha más necesidad que demanda.

Un ejemplo. El responsable de formación de una organización empresarial nos comentaba la dificultad para conseguir inscripciones en sus programas de formación en liderazgo. En su opinión:

«Para los responsables de muchas Pymes y empresas familiares, apuntarse a un curso de liderazgo equivaldría a reconocer una debilidad que no se pueden permitir.»

En algunos casos, quizá por una creencia que bloquea el reconocer el lado positivo de la vulnerabilidad.   Quizá por el temor de perder la confianza de quienes les han dado el puesto o de decepcionar a quienes dependen de ellos. Demasiadas veces, sin embargo, porque son muchos los que hacen de la arrogancia un modo de vida.

Otro ejemplo de necesidad que cuesta reconocer: Las frecuentes manifestaciones del tipo «Hemos hecho (estamos haciendo) todo lo posible para resolver el problema«. A veces es simplemente un síntoma de esclerosis, de la incapacidad de cambiar cuando el entorno lo pide, de entender que se pueden hacer las cosas de un modo distinto al convencional. Como superar el bipartidismo en política, por ejemplo.

En otras ocasiones, sin embargo, el trasfondo es la resistencia a asumir que afrontar situaciones complejas exige colaboración. Interaccionar entre diversidad de conocimientos, habilidades, talantes y experiencias. Un informe reciente sobre el sector social, por ejemplo, apunta en esa dirección (si bien del modo políticamente correcto de los consultores profesionales).

«La falta de eficiencia y efectividad del Tercer Sector tanto a nivel estratégico por la duplicación de misiones entre entidades, como a nivel operativo por la atomización de la gran mayoría de las mismas hace necesaria una interconexión o colaboración entre las entidades.«

Pero recetar colaboración no es suficiente. Porque no basta con acertar en señalar QUÉ hay que hacer; hace falta acertar en CÓMO hacerlo. Para empezar, el primer requisito para la colaboración es la confianza. Pero ofrecer y recibir confianza es sólo una de las muchas cosas en las que es fácil sobrevalorarse.

Son sólo dos apuntes sobre un tema que nos proponemos desarrollar durante este curso que empieza. Porque somos facilitadores de procesos de cambio y creemos en el potencial de la colaboración. Incluso cuando hay más necesidad que demanda.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

 

Esta historia no es sólo del «West Side»

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Hace unas pocas noches La 2 de tve volvió a programar «West Side Story«. Parece ser que fuimos bastantes los que la volvimos a ver de nuevo, porque el tema salió en la conversación de una cena de fin de semana.

Acostumbrados a constatar una y otra vez que no vemos las cosas como son, sino en función de cómo miramos, no fue una sorpresa que hubieran respuestas variadas a la pregunta de qué resultaba más destacable de la película:

  • Una historia de amor.
  • Las coreografías de Jerome Robbins
  • La fotografía.
  • Lo guapa que estaba Natalie Wood.
  • La (magnífica) música de Leonard Bernstein (a la que alguno admitió haber prestado atención en su conjunto por primera vez, más allá de los temas más conocidos).

Desde nuestra perspectiva de facilitadores, vemos West Side Story también como el relato de un fracaso colectivo. De los colectivos que aparecen; las bandas, desde luego, y las fuerzas del orden. Y también, aunque permanezcan en segundo plano, de los colectivos que de un modo u otro sostienen la cultura que conforma los comportamientos de los protagonistas.

Han transcurrido casi 60 años del estreno de la película. Pero tanto esa situación de conflicto entre culturas como su deriva hacia un fracaso colectivo siguen resultando realistas y fácilmente nos interpelan. Porque vivimos situaciones que, si bien no todas con similar dramatismo, comparten rasgos similares de conflicto abierto y perspectivas sostenidas de fracaso.

El tratamiento de esta cuestión de conflicto en West Side Story trae a colación algunos de los temas que abordamos en este espacio:

Asuntos éstos sobre los que nos parece interesante conversar, por ejemplo, en una buena sesión de cine-club, de las que todavía existen por ahí. O siempre que alguien nos lo proponga.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio, incluyendo el cambio de cultura, en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Herramientas para afrontar la cultura de la queja

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Cuando una organización afronta un cambio, un obstáculo frecuente es la cultura de la queja. Se trata de una cultura victimista. Quienes la ejercen ponen en primer plano un sentimiento de agravio o perjuicio personal a causa de cosas que van mal, o no lo bastante bien. Pero a la vez traspasan a cualquier otro, excepto a ellos mismos, toda la responsabilidad de la solución.

Por citar un ejemplo real, pero de ningún modo excepcional, la encuesta de clima de satisfacción entre el claustro de docentes de una escuela a la que acompañamos reflejaba manifestaciones como las siguientes:

  • «Falta un organigrama que aclare de verdad las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo directivo.»
  • «No se nos da tiempo a los equipos para planificar las actividades que se incorporan a la escuela.»
  • «Necesitamos como mínimo una reunión al mes para hablar de temas pedagógicos, y no sobre organización o sobre informaciones varias.»
  • «No se toma en cuenta nuestra opinión [de los profesores] para tomar decisiones sobre espacios, muebles, tecnología, usuarios, etc., incluso cuando está justificada y consensuada.»
  • «No se tienen en cuenta las capacidades y preferencias individuales de los profesores a la hora de organizar la docencia.«
  • «No se confía en la capacidad ni libertad de los profesores para innovar.»
  • «Necesitamos poder decir que NO a algunos proyectos o iniciativas.«

¿Qué opciones tenemos ante la cultura de la queja en nuestra organización?


Más de las que muchas veces se admiten.

  • Decidir sobre nuestra actitud. Sea cual sea nuestro nivel en la organización, tenemos opciones. En un extremo, intentar hacer algo al respecto, desde una postura de responsabilidad incondicional (.pdf). En el otro, quejarnos de la cultura  de la queja o descalificarla sin matices, con lo que indirectamente contribuimos a reforzarla.
  • Ignorar las quejas, aún sabiendo que esa no es la solución. Porque la cultura de la queja es adictiva, y se extenderá para ocupar todos los huecos a los que le permita acceder una cultura constructiva sólida. Sin olvidar que, además, la cultura se come con patatas a la organización formal.
  • Escuchar, incluso sólo como primer paso para articular la dialéctica para rebatirla. A veces, las quejas pueden ser razonables y merecen que se las atienda. Con todo, en muchas ocasiones la cultura de la queja se fundamenta en exponer de forma convincente una serie de medias. La dialéctica, entendida como el arte de tener razón, es una técnica excelente para contrarrestarlas. Las técnicas de aikido verbal también acostumbran a darnos buenos resultados.
  • Empatizar con quienes se quejan desde una actitud de buena voluntad, pero en la que quizá subyacen motivos distintos a los que expresan en sus lamentos. A veces, un sentimiento de impotencia, de no saber cómo contribuir a arreglar la cosas. A veces, el sentimiento de sentirse ignorados y la necesidad emocional de ser tomados en cuenta. En estos casos, las preguntas poderosas o las prácticas de comunicación no violenta ayudan a hacer emerger estos sentimientos profundos y a encaminarlos de modo constructivo.

Lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales, y libera a tu equipo para que haga lo mismo. El resto es trivial.» (Dee Hock)


En síntesis, el conjunto de las herramientas anteriores podría resumirse en el compromiso de:

  • Enseñar a quienes se quejan a liderar un cambio de cultura. Incluyendo su habilidad para liderar a los jefes. Porque no siempre los jefes son conscientes de lo que ocurre por debajo. Porque algunos, aunque por desgracia no todos, valorarán el regalo de un buen feedback apreciativo.

La cultura de una organización se construye y mantiene a base de liderago. Y se deteriora cuando hay carencia de liderazgo. Por tanto, cuando los responsables de una organización se lamentan de la cultura del riesgo no hacen más que echar piedras sobre su tejado. Aunque a menudo no se den cuenta o evadan la cuestión.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio, incluyendo el cambio de cultura, en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Los retos complejos necesitan algo más que un buen proyecto

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Hace unos días, en un taller para los alumnos de Kaospilot que trabajan en su Outpost en Barcelona, Zaid Hassan empezó enfatizando la distinción entre problemas complicados y retos complejos.

  • Cuando se trata de un problema complicado suele haber un acuerdo sobre la naturaleza del problema y también sobre las características de la solución deseada. Resolverlo requiere habitualmente el recurso a un especialista.
  • La situación al respecto de un reto complejo es diferente. Puede ni siquiera haber acuerdo sobre la descripción concreta del reto y mucho menos sobre la solución deseable, o incluso sobre si es posible alcanzarla. Para quienes están implicados, un reto complejo es muchas veces un ‘reto elefante’.

Desmontar y volver a montar según qué objeto, como un reloj suizo mecánico, un clarinete o un mueble de Ikea es, para los no especialistas, un problema complicado. Abordar con éxito cualquiera de los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU, por ejemplo, es un reto complejo. Trabajando con nuestros clientes descubrimos que crear futuros sostenibles para la gestión de los bosques es un reto complejo. Encontramos también retos complejos a una escala menor: cambiar la cultura de una organización o configurar nuevas prácticas de colaboración entre agentes sociales, por poner sólo dos ejemplos.

Confiamos a expertos técnicos, como ingenieros o arquitectos la definición y la gestión de proyectos para resolver problemas complicados.

Cuando se trata de un reto complejo, en el que intervienen (casi siempre) factores humanos, con sus creencias, inercias, intereses, mentalidades y emociones la situación es muy distinta. Para abordar un reto complejo hace falta un proceso.

Un buen proyecto tiene planes precisos e hitos que se pueden valorar con objetividad. Un proceso no se puede gestionar como un proyecto. Se puede influir en él, encaminarlo e incluso liderarlo. Pero implica siempre intangibles que escapan a cualquier intento de control total.

La ejecución de un buen proyecto se puede confiar a un buen gestor. Para llevar a buen término un proceso se necesita un líder (y posiblemente algún otro facilitador). Es un error frecuente confundir esos roles. También lo es conceptuar un reto complejo como un problema técnico,  intentar resolverlo mediante un proyecto y confiarlo a un equipo de técnicos. Puestos a proponer un ejemplo a ras de tierra, ¿serviría el de intentar que las reuniones de las comunidades de vecinos o de propietarios fueran más eficientes?


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio para equipos, grupos y organizaciones afronten que nos proponen un reto. Facilitamos reuniones y talleres a medida para co-crear respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

Para llegar a ser líder, aprende a liderar también a tus superiores

Lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales y libera a tu equipo para que haga lo mismo. El resto es trivial.” 
Dee Hock.

En nuestros talleres con profesionales que aspiran a ser líderes en el contexto de una cultura de liderazgo distribuido, les proponemos a menudo trabajar sobre el atractivo y las dificultades de este paradigma de liderazgo, propuesto por Dee Hock a partir de su experiencia como primer CEO de VISA Internacional.

Resulta de ordinario bastante fácil coincidir en su atractivo, especialmente en estos tiempos en que se persigue que las organizaciones sean ágiles, inclusivas y poco jerárquicas.

También es habitual llegar rápidamente al acuerdo de la importancia y la dificultad del auto-liderazgo, de liderarse a sí mismo como primer requisito para liderar a otros.

Acostumbra, sin embargo, a generar mucha más controversia la propuesta de que un buen líder debe ser también capaz de liderar a sus superiores (todo el mundo los tiene). Estas son algunas de las cuestiones que suscitan debate:

  • ¿Por qué liderar a mis superiores? Un buen modo de generar respuestas a esta cuestión es reflexionar sobre los comportamientos que como líderes quisiéramos de nuestros ‘followers’.

Consideremos, para ilustrar la cuestión, la matriz de comportamientos representada en el diagrama adjunto. Para asumir la responsabilidad de crear nuevos futuros, un líder genuino prefiere seguidores activos y comprometidos, pero capaces también demostrar creatividad y pensamiento crítico. Para mantener el ‘o hacer más eficiente el ‘status quo’, en cambio, un administrador o gestor puede prescribir disciplina y prescindir de la crítica.

Alguien puede pensar que ningún líder aspirará a que sus ‘followers’ se ubiquen en la parte izquierda del diagrama. Una expectativa que en la realidad actual de la política, aunque no sólo de la política, desmienten los caudillismos disfrazados de liderazgos fuertes. 

  • ¿Para qué liderar a mis superiores? La respuesta es sencilla: porque todos los buenos líderes son vulnerables e incompletos; el buen ‘follower’ que escoge de modo consciente seguir a un líder vulnerable, asume implícitamente la responsabilidad de ayudarle en beneficio de los intereses que comparte con el líder y con el conjunto de sus ‘followers’.
  • ¿Cómo hacerlo? Como sucede en todo lo referente al liderazgo, lo primero es una cuestión de actitud; para liderar, lo primero imprescindible es presentarse, lo que siempre supone asumir un cierto riesgo. A partir de ahí, la clave del cómo es la comunicación de proximidad, poniendo en juego habilidades como las preguntas poderosas y el feedback apreciativo. Habilidades imprescindibles en todo liderazgo y que, como todas las habilidades se aprenden practicando. Una cuestión a tratar en futuras entradas.

La inevitable pregunta final es qué hacer cuando los jefes no se dejan liderar. La respuesta, como es obvio, dependerá mucho de las circunstancias personales de cada persona. Pero siempre pasa por la capacidad de liderarse a uno mismo. Sea para revertir la situación; sea para sobrellevarla sin desánimo.


Coperfield es una agencia de transformación. Creemos en el liderazgo distribuido como una herramienta de transformación. Facilitamos una cultura de liderazgo distribuido en las organizaciones a las que acompañamos. Contáctanos en hola@coperfield.org.


 

 

 

  • ¿Qué pasa si los jefes no se dejan liderar?

 

 

¿Qué habilidades necesita el futuro de tu organización?

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De entre lo mucho que se publica sobre el futuro del trabajo en un entorno de automatización creciente, son interesantes los resultados de este estudio de McKinsey: «Skill shift: Automation and the future of the workforce«.

Preguntaron a ejecutivos europeos y americanos sobre su percepción de la relevancia presente y futura de 22 habilidades, clasificadas en cinco categorías, con los resultados que se reflejan en el diagrama, que indica cuántas habilidades de cada categoría se clasifican en cada cuadrante (ver aquí el diagrama original).

El cuadrante superior derecha, el de las habilidades de mayor relevancia, para las que se prevé además una necesidad creciente, en aumento incluyen:

  • Tres habilidades tecnológicas (Habilidades digitales básicas, Diseño tecnológico, Tecnología avanzada).
  • Tres habilidades cognitivas avanzadas (Gestión de proyectos, Pensamiento crítico, Creatividad).
  • Tres habilidades sociales y emocionales (Liderazgo, Empatía, Comunicación y negociación).

Si se dan como buenos esos resultados, la adquisición de habilidades tecnológicas no debería representar más de un tercio de los objetivos individuales, organizativos o sociales en el proyecto de futuro de una empresa u organización. Menos aún de hecho, porque sólo las habilidades tecnológicas básicas serán necesarias para la mayoría de la población.

Dado que abundan las propuestas para la formación digital, quedaría por plantearse más a fondo cómo promover el desarrollo de las habilidades de las otras dos categorías. Mencionando, de pasada, que el liderazgo es considerada la más relevante entre ellas.

Más concretamente, en el contexto del imperativo, que no debería ser unidimensional, hacia la transformación digital, las organizaciones podrían plantearse:

  • ¿Cuál es el rol de lo digital en el futuro de mi organización? ¿Entre qué alternativas y escenarios escoger?
  • ¿Cómo hacer compatible el talento digital con las habilidades cognitivas y sociales necesarias para la transformación que nos conviene?

Y también:

  • ¿Cómo aprovechar la experiencia, el talento y la actitud que ya tenemos en nuestra organización para decidir la respuesta a cuestiones como las anteriores?

Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos y acompañamos procesos para que las organizaciones escojan de modo consciente sus escenarios de futuro y cómo evolucionar hacia ellos. Contáctamos en hola@coperfield.org


 

Cuatro vías para liderar una organización ágil

En estos tiempos de incertidumbre y cambios, se está imponiendo el paradigma de una organización ágil. El arquetipo de una organización como un organismo vivo reemplaza al de una organización como una máquina.


«Sólo hay tres cosas que tienen lugar espontáneamente en una organización: desorientación, fricción y resultados por debajo de lo esperado. El resto requiere liderazgo.» (Peter Drucker)


El estilo de liderazgo que requiere una organización ágil es muy diferente del tradicional en una organización jerárquica, basado en la autoridad.

Al igual que los organismos vivos,  una organización ágil es también flexible. Sabemos por experiencia que los sistemas de organización y control centralizados son los menos ágiles y los menos flexibles. Por tanto, un modo de aumentar la agilidad y flexibilidad de una organización es imbuir en ella capacidades de control distribuido. Lo cual exige también capacidades de liderazgo distribuido.


Lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales y libera a tu equipo para que haga lo mismo. El resto es trivial.” 
Dee Hock.


Esta propuesta de Dee Hock, en su momento CEO de VISA Internacional, nos parece la mejor prescripción para el liderazgo distribuido. Su recomendación incluye (.pdf) distribuir el esfuerzo de liderazgo del modo apuntado en el diagrama:

  • 50% al auto-liderazgo.
  • 25% a liderar a los jefes.
  • 20% a liderar a los iguales.
  • 5% a dejar que el equipo aplique estos principios, incluyendo el de liderar a su líder.

Quizá sorprenda a muchos el concepto de liderar a los jefes. Tema para una próxima entrada.


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Dos demostraciones de liderazgo compartido, en vivo y en directo

Observar una banda de jazz, si puede ser en directo, es una excelente forma de percibir diferentes facetas del liderazgo. Mejor dicho, de percibir diferentes liderazgos.

En el video que encabeza esta entrada, Juan Chamorro, el director de la Sant Andreu Jazz Band, dirige un cuarteto en el que la solista es Eva Fernández, una de sus ex-alumnas y ahora a su vez líder de otras formaciones. Les acompañan Scott Robinson, un saxofonista de fama internacional, Ignasi Terraza, uno de los mejores pianistas de jazz, y Josep Traver, un guitarrista excepcional. Hay que verlo (y escucharlo) pensando no sólo en los liderazgos que se observan en la actuación, sino también en los que han llevado a que esa actuación sea posible.

Si os ha parecido interesante el ejercicio, repetidlo con el video siguiente. Aparte de los jóvenes solistas, alumnos de la escuela, aparece Ricard Gili, el líder de la Locomotora Negra.

Los primeros objetivos del liderazgo son proporcionar al grupo una dirección y conseguir el alineamiento y el compromiso para avanzar en sintonía hacia ella. Estos videos, que hemos compartido muchas veces en nuestros talleres de liderazgo distribuido son una excelente ilustración de la puesta en práctica de este estilo de liderazgo.


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Necesitamos más liderazgos, no liderazgos más fuertes

Desde la London Business School publican un artículo provocador: «Let’s kill leadership«. Con un subtítulo que llama a la reflexión: «Se nos condiciona a ser liderados por otros. Es peligroso. Deberíamos aprender a ser independientes.»

Discrepamos. La autora parte de premisas en parte ciertas para proponer conclusiones equivocadas.

Es cierto que abundan a nuestro alrededor, en lo público y en lo privado, demasiados malos liderazgos. Peores todavía cuando presumen, por conveniencia, de la necesidad de ejercer un ‘liderazgo fuerte‘. ¿Hacen falta ejemplos?


«Hay líderes fuertes en ambos bandos de cada guerra. En el fondo, cada guerra es una lucha por poder y privilegios, en contra de la humanidad. Debemos aprender a escuchar más a nuestra humanidad que a nuestros líderes. (Dee Hock)


Es también cierto a la vez que hay quienes escogen delegar en el líder la responsabilidad de tomar cualquier tipo de iniciativa, incluyendo la de liderarse a sí mismos. A veces por comodidad; a veces porque no atreverse a enfrentarse a una cultura que no sólo no valora la iniciativa, sino que la coarta. Porque se les ha dicho demasiadas veces que: «Aquí no se le paga por pensar«.


«En el momento que el líder se siente superior al seguidor dejamos de tener al uno y al otro. Podemos tener un gerente y un subordinado, un amo y un sirviente, un tirano y un súbdito, pero no un líder y un seguidor.» (Dee Hock)


Pero la alternativa no es prescindir del liderazgo, como propone la académica de la LBS, sino recelar de los liderazgos fuertes. Cuando se entiende que la vulnerabilidad de un líder es también parte de su fuerza, el liderazgo toma otra dimensión.


«Lidérate a ti mismo, lidera a tus superiores, lidera a tus iguales, y asegúrate que los que trabajan para ti hacen lo mismo. El resto es trivial.» (Dee Hock)


Los ciclistas conocen bien la diferencia entre rodar dentro del pelotón y hacerlo a pecho descubierto. Sorprende más saber que, según un estudio reciente, llevar a un compañero a rueda ayuda incluso al ciclista que va primero. Por otra parte, aunque ubicarse en la cola del grupo supone el mínimo desgaste, incrementa el riesgo de quedarse cortado. Por eso, en un buen equipo todos dan relevos.


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Los dos objetivos prioritarios del liderazgo

Esta aseveración, atribuida a Peter Drucker, nos parece especialmente útil para bajar al terreno el concepto del liderazgo. En muchas ocasiones los resultados por debajo de lo esperado son consecuencia de desorientación o de fricciones no resueltas entre los miembros del grupo o la organización.

A partir de ahí, el para qué del liderazgo puede postularse de este modo:

«El objetivo prioritario del liderazgo de un grupo o una organización es reducir la desorientación y las fricciones que impiden alcanzar mejores resultados.»

Como antídoto contra la desorientación, el liderazgo genera dirección:

Dirección: Un acuerdo extendido entre el grupo acerca de los objetivos generales. Sobre qué constituye el éxito y sobre lo que se trata conjuntamente de conseguir.

Como antídoto contra la fricción, el liderazgo proporciona alineamiento:

Alineamiento: Es un acuerdo extendido en el grupo acerca de cómo trabajar juntos, compaginando las distintas tareas y roles con las habilidades y conocimientos individuales.

Hay una consecuencia importante de esta aproximación al liderazgo. A veces, encontrar la dirección exige una experiencia o unos conocimientos que no tienen todos los miembros del grupo. Pero en situaciones de fricción, la clave para conseguir el alineamiento está en la comunicación de proximidad, una habilidad al alcance de todo el equipo. Muchas veces, el primer paso es plantear las preguntas adecuadas (como ¿qué nos está pasando?, ¿qué nos impide colaborar mejor?).  La decisión de callar o de atreverse a preguntar es sólo una cuestión de actitud. Es una responsabilidad individual. Está al alcance de todos.


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