¿Como se trata a los dinosaurios en tu organización?

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Hay un consenso creciente acerca de la necesidad de transformar la educación. Una transformación que, cuando es real y no sólo cosmética, abarca tres dimensiones:

  • La transformación pedagógica: todo lo referente a cómo aprenden los alumnos, dentro y fuera de las aulas.
  • La transformación cultural de las escuelas para impulsar el aprendizaje y la mejora continuas con la colaboración de docentes, familias y alumnos.
  • La transformación organizativa, que abarca los procesos de liderazgo y de organización necesarios para impulsar y sostener en el tiempo los dos ámbitos de transformación anteriores.

En las escuelas, como en todas las organizaciones, el cambio genera resistencias, sobre todo en los ámbitos organizativo y cultural. En un taller de liderazgo transformador con el equipo motor del cambio en una confederación de escuelas, un docente entusiasta del cambio se expresaba así:

“En nuestra escuela hay dinosaurios. Bloquean y resisten todos nuestros intentos de innovar. Es frustante. No hay modo de tratar con ellos.”

En nuestra función de facilitadores, propusimos al grupo un pequeño juego de rol. El director de un centro se avino a hacer de dinosaurio en una conversación con ese profesor acerca del proyecto de cambio. El diálogo empezó más o menos como sigue:

– (Innovador). “Supongo que estarás de acuerdo, lo está casi todo el mundo, en que usamos todavía la enseñanza del siglo XIX para formar a los ciudadanos del siglo XXI. Hay que cambiar esto y nuestras escuelas no pueden quedarse al margen. Estamos poniendo a punto un proyecto de futuro ilusionante (… siguen detalles …). ¿Por qué no te apuntas?”

– (Dinosaurio). “Sois unos pardillos, con muchas ideas pero poca experiencia. Llevo años dando mi asignatura y nadie se me ha quejado. Los alumnos sacan buenas notas; los padres me felicitan. ¿Por qué cambiar lo que está funcionando?”

– (Innovador, dándose la vuelta y dirigiéndose al facilitador) “¿Lo ves? No se aviene a dialogar. Es frustrante. No hay modo de sacarlo de ahí.”

La conversación está enquistada. La tentación, que sería apoyada por la mayoría de los participantes, es intentar cambiar el comportamiento del dinosaurio. Nuestra propuesta, en cambio, es modificar primero la actitud del innovador. Sugiriendo, por ejemplo:

  • Actitud positiva, sorteando la tentación de caer en la cultura de la queja, pasando de víctima a domador de dinosaurios.
  • Respeto a la persona, reconociendo que alguien que se comporta como un dinosaurio puede ser (seguramente lo fue) un maestro con vocación de enseñar.
  • Mantener la mente abierta, porque los dinosaurios pueden resultar fascinantes cuando uno se aproxima a ellos con curiosidad; que se lo pregunten a Spielberg o a tantos y tantos niños.
  • Esplorar otras perspectivas. Los dinosaurios, que fueron los animales más poderosos del planeta, se extinguieron cuando dejaron de tener un entorno propicio. En sentido inverso, si los dinosaurios sobreviven o resultan influyentes en una organización es porque ésta les proporciona un hábitat adecuado. Desde esta perspectiva, la existencia de dinosaurios es un síntoma de que algo falla en la cultura organizativa. Señala, por tanto, una oportunidad de mejora.

Este cambio de actitud es el primer paso para aprender a lidiar con los dinosaurios. El aprendizaje se completa con algunos conocimientos y habilidades que trataremos en una próxima entrada.

¿Hay dinosaurios en tu organización? ¿Cómo sobreviven? ¿Con qué actitud se les trata?


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio, incluyendo el cambio de cultura, en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

El ‘por qué’ es sólo el contexto del ‘para qué’

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Nos invitaron que diéramos una charla-taller sobre “Educación: Tendencias de futuro“. Si hubiera sido un evento más formal hubiéramos insistido en que nos proporcionaran unas indicaciones más precisas. Porque el reto de transformar la educación es, como tantos otros, un ‘reto elefante’. Incluso los muchos que están de acuerdo en que es necesaria una transformación tienen muchas probabilidades de discrepar en las respuestas a las cuatro ‘preguntas poderosas’ que ayudan a enfocar cualquier transformación: ¿Para qué esta transformación? ¿Qué hay que transformar? ¿Cómo pretendemos conseguirlo? ¿Quién lidera? ¿Quién convendría que participara?

Alguien puede pensar, con cierta razón, que la cuestión de por qué transformar la educación es también una pregunta relevante y poderosa. Podría argumentar, también con cierta razón, que habría mayor probabilidad de coincidencia en las respuestas. En la línea de ‘estamos educando a quienes han de vivir en el siglo XXI con métodos diseñados en el XIX’. Cierto, pero no ayuda. Porque harán falta ideas más claras sobre cómo será o debería ser la sociedad del siglo XXI para la que se pretende educar. También sobre la naturaleza del aprendizaje necesario en la época actual de Internet o en la futura de la inteligencia artificial.  Y también sobre la responsabilidad social, pública y privada, de garantizar ese aprendizaje. Y sobre otras cuestiones sobre las que no hace falta extenderse aquí.

La idea está clara. Sabemos (más o menos) cómo hemos llegado a tener un sistema educativo que no convence. Pero hay mucha menos claridad y consenso acerca de las respuestas a las preguntas clave sobre su transformación. Lo verificamos (una vez más) con los participantes en el taller.

Los por qué son sobre todo consecuencia del pasado. Los para qué apuntan al futuro. Por eso la cuestión de para qué cambiar es la pregunta más poderosa. No solamente sobre el futuro de la educación, dicho sea de paso.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

 

Innovar es emocionante; demasiado, a veces

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Una iniciativa de cambio parte siempre de una tensión inicial. Es siempre emocionante, porque sea cual sea la justificación racional del cambio, resulta inevitable que vaya siempre acompañada de emociones. A veces contradictorias.

Así nos contactó por email la directora de una escuela concertada:

“Me pongo en contacto con ustedes para valorar la posibilidad de llevar a cabo un asesoramiento sobre innovación educativa en nuestro centro. Desde el Equipo Directivo nos hemos planteado la necesidad de una guía que nos permita promover eficazmente en el seno del claustro de maestros y profesores el cambio a nivel de innovación y transformación educativas a partir de un liderazgo sólido y teniendo presente nuestro carácter propio como institución educativa.”

Nuestra primera conversación desveló, sin embargo, que lo de verdad necesitaba el equipo directivo, formado por la directora y tres profesoras más, no era tanto un asesoramiento como un empujón. Según la directora nos explicó en privado, no sin una cierta prevención, estaba preocupada porque no conseguían acordar, después de más de un año dando vueltas a la cuestión, cómo ponerse en marcha.

Algo parecido a lo que sucede a menudo al escritor cuando, dispuesto a crear algo, abre una nueva lbreta de notas y se enfrenta a la primera página en blanco. Un enfrentamiento que despierta un caudal de emociones contradictorias. El entusiasmo ante la expectativa de crear algo nuevo; perot ambién la autocensura, el miedo a no estar a la altura, la anticipación a la crítica. Las emociones impulsan, pero también paralizan. No es infrecuente que el primer intento acabe con una página llena casi exclusivamente de tachaduras.

Escribir, como innovar, exige gestionar esas emociones. Si fuera fácil, no habría tantos libros con recomendaciones sobre cómo escribir. Transcribo de uno de ellos:

Sé descarado ante la página en blanco. Restituye loque haya sido ridiculizado por los demás. Escribe más allá de la desesperación. Haz justicia a la realidad. Canta. Forja tu visión en la oscuridad. Sospecha de aquello que te consuele en demasía. Comparte tu rabia. Resiste. Denuncia. Ten aguante. Ten coraje. Ten perseverancia. […] Empieza con la duda.”

Si fuera fácil poner en práctica recomendaciones de este tenor, no habría tantos talleres de escritura. Si fuera fácil hacerlo con sus equivalentes cuando un grupo se enfrenta a los retos de una transformación, el recurso a los facilitadores no tendría razón de ser.

Trabajamos durante dos sesiones con el equipo directivo de esa escuela. Les ayudamos a poner en claro el propósito de su innovación, a desgranarlo en acciones concretas y a convertir éstas en un plan de arranque. Unos meses después recibimos el siguiente email.

Me pongo en contacto con vosotros para expresar lo contentas que estamos con el impulso que vuestra intervención está teniendo en la Escuela; en primer lugar en el equipo directivo y después en todo el claustro, el alumnado y las familias. El movimiento hacia la transformación empieza a ser visible. El equipo docente ya tiene claro que vamos en serio, que implicará una transformación profunda, que sólo será posible si entendemos que es un trabajo de equipo de ha de llegar a las aulas.

Saben también que habrá momentos de cierta frustación porque el método que hemos escogido para implantar la transformación es la experimentación en el aula (que implica ciclos de ensayo/error con reprogramación y análisis colectivo del claustro). Saben también que desde el equipo directivo no se les dará todo hecho (hemos explicado que partimos de un liderazgo distribuido y que la toma de decisiones será participada), que todo parte de un análisis individual profundo sobre la propia práctica docente, sobre los puntos fuertes y débiles de cada cual, a fin de que el trabajo en equipo sea efectivo.

El alumnado ha reaccionado con mucho entusiasmo a las propuestas concretas que se han hecho en este sentido, y las familias nos animado a seguir adelante.

Eso es, por supuesto, sólo el principio. Un proceso de transformación pasa por fases con características muy diversas. Que, como las etapas del camino del héroe, exige manejarse con emociones de índole muy diversa. Tema para otra ocasión.


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos cada etapa de vuestro proceso de transformación. Facilitamos vuestra transformación con talleres diseñados a la medida. Contáctanos en hola@coperfield.org

¿Qué alternativas a los MBA?

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Hace poco, un artículo en The Guardian (“Why we should bulldoze the business school“) pone una vez más sobre la mesa la crítica a los programas (de)formativos de las escuelas de negocios tradicionales. Su conclusión es que:

“Si queremos ser capaces de responder a los retos a los que se enfrenta nuestra vida en el planeta, necesitamos investigar y enseñar tantas formas diferentes de organizarnos como seamos capaces de imaginar colectivamente. Dar por sentado que el capitalismo global puede continuar como hasta ahora equivale a asumir un camino hacia la destrucción. Por tanto, si vamos a abandonar el ‘business as usual’ también tenemos que reimaginar de arriba a abajo la ‘business school as usual’.”

Pensamos que hay cada vez más gente, dentro y fuera de las universidades y las escuelas de negocio, que comparte en alguna medida estos planteamientos. En los tiempos que corren, de grandes disrupciones y cambios acelerados, diríase que no hacen tanta falta ‘administradores’ de organizaciones, sean o no de negocio, como líderes creadores y transformadores de instituciones, y también negocios, adecuados a los nuevos tiempos.

Hay pues un ¿para qué? razonable para reinventar esta formación. En la línea de lo que venimos comentando en este blog, falta concretar respuestas a cómo hacerlo y con quién.


Si te interesa explorar cómo crear futuros alternativos para la formación, apúntate a nuestra próxima Masterclass Kaospilot: “El arte y oficio de facilitar espacios de aprendizaje“, o contáctanos en hola@coperfield.org

Un motivo para transformar la formación

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Empezamos a trabajar con una Fundación dedicada a la formación profesionalizadora de personas en riesgo de exclusión. Impresionados por su compromiso, su impulso y su capacidad de gestión.

Pero están inquietos. Comentando su oferta formativa, manifiestan:

  • Que la formación que imparten está muy condicionada por los fondos públicos a los que optan (por concurso) para financiala.
  • Que tienen la sensación de estar formando gente para profesiones llamadas a desaparecer, en lugar de formarlas para el nuevo entorno económico 4.0 (o como se quiera llamarle).
  • Que compiten muy duramente (pero no colaboran) con entidades similares para actividades que persiguen acceder a los mismos fondos.

Clarity dissolves resistance”
C.&D. Heat, “Switch”

Es evidente que tienen un buen motivo (un por qué) para transformar la formación que están impartiendo. Y también un para qué sólido: Prestar la mejor ayuda posible a los colectivos a los que sirven.

Pero son conscientes de que éso no basta para arrancar un proceso de transformación con perspectivas de éxito. Quedan otras cuestiones importantes pendientes de clarificar:

  • ¿Qué cambiar?: cómo imaginar en concreto la formación que mejor respondería a los requisitos de futuro. Lo que incluye la respuesta a qué añadir, pero también a qué dejar de hacer, porque sus recursos son obviamente limitados.
  • ¿Cómo hacerlo y a quién implicar? Tanto internamente (su departamento de formación, su Patronato) como a agentes externos, desde los formadores a los que contratan hasta las administraciones que gestionan los fondos de ayuda, incluyendo quizá también alguna de esas organizaciones con las que hoy compiten.

En el fondo, la cuestión más complicada de decidir, a la que habrán de dar respuesta los patronos de la Fundación, es el alcance de la transformación que decidan impulsar. La de su formación; o la del sistema que tanto les condiciona. Lo que lleva de vuelta a las cuestiones clave de todo proceso de transformación: ¿Para qué?, ¿Qué cambiar?, ¿Con quién?, ¿Cómo?. Más sobre ello en próximas entradas.

Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos que las organizaciones y a los grupos encuentren sus  propias respuestas a sus retos de transformación y les acompañamos durante el proceso.

¿Cómo se transformarán las Universidades?

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Un artículo en La Contra de La Vanguardia (“Muchas universidades van a cerrar, porque no hacen falta”) nos anima a una reflexión sobre procesos de cambio, organizaciones y cultura. Según el entrevistado:

Cientos de universidades no existirán dentro de 20 años, porque ya no ofrecen nada que no puedas aprender sin ellas. Ya no tiene sentido que miles de universidades en todo el planeta tengan a sus profesores dando la misma clase de cálculo infinitesimal, por ejemplo, cuando hay uno que es el mejor. La clase del mejor se puede grabar, editar, subir y repetir un número infinito de veces en cualquier soporte en cualquier sitio.

Esa dinámica acabará por imponerse y pondrá en crisis a las universidades que no se adapten y no creen valor.

Parece razonable. Una Universidad que se limitase a dar clases magistrales dejaría, con casi total seguridad, de tener sentido. Por tanto, se enfrentaría hoy a la disyuntiva entre transformarse o desaparecer.

Emergen así, una vez más, el conjunto de cuestiones pertinentes a todo proceso de transformación: ¿En qué transformarse? ¿Qué cambiar? ¿Cómo hacerlo? ¿Quién impulsa y participa del cambio?

No hay, a buen seguro, una única respuesta, porque no habrá un único modelo de Universidad. Pero sí aparecen como relevantes dos ejes de transformación:

  • Una evolución hacia el aprendizaje colaborativo. Si los alumnos pueden acceder a los mejores contenidos en la red antes de entrar en clase, el rol tradicional del profesor tendrá que evolucionar hacia el de un facilitador de aprendizaje. Más aún si la enseñanza tiene como objetivo incorporar, además de contenidos, habilidades que han de practicarse.
  • Una evolución hacia el aprendizaje multidisciplinar. Es un hecho que los retos que nos presenta la vida, en la sociedad y en el trabajo, no acostumbran a venir clasificados según las disciplinas académicas convencionales. La capacidad de tender puentes entre áreas de especialidad será pues cada vez más necesaria para muchos ciudadanos y profesionales, en parte porque los sistemas de inteligencia artificial abordarán cada vez mejor cuestiones especializadas. Una Universidad que mantuviera una organización en facultades y cátedras estancas y una cultura de escasa interacción y colaboración entre ellas difícilmente podría proporcionar a sus alumnos esa capacidad multidisciplinar.

En nuestro entorno inmediato, el sistema escolar está empezando a abordar transformaciones en estas líneas ¿Harán las Universidades algo similar? ¿Cuáles son las mayores dificultades a las que se enfrentan?

Referencias (no exhaustivas): Escola Nova 21, SUMMEM, Horizonte 2020.

Somos una agencia de transformación. Infórmate sobre nuestro taller “Escenarios de Futuro: Cómo dirigir la transformación en tu organización“.

 

 

Un ejemplo de propósito educativo

En anteriores entradas hemos mencionado el poder de un buen propósito como guía para el funcionamiento de una organización, y más todavía para el buen fin de una organización que busca transformarse.

A principio de este curso, en que se hablará mucho sobre la educación y su futuro (también lo haremos nosotros), nos ha parecido oportuno reproducir aquí un buen ejemplo de propósito. El de Big Picture Learning, una cadena de escuelas norteamericanas con más de 20 años de experiencia educativa innovadora.

En “Big Picture Learning” promovemos una curiosidad sin límites y sin temores. Continuaremos, como siempre hemos hecho, fomentando espacios de aprendizaje que creen la estela en la que los estudiantes puedan libremente y con valentía perseguir sus pasiones e intereses.

En estos espacios han emergido maestros, arquitectos, abogados, publicistas, políticos, diseñadores de moda, astrofísicos, múscios, futuros líderes del mundo, y más. […]

A ellos y a todos quienes tengan un curiosidad infatigable for el aprendizaje y la verdad ofrecemos ésto:

  • Estaremos contigo para darte fortaleza en tiempos de debilidad. Valentía en tiempos de temor. Unidad en tiempos de división.  Aprendizaje “Big Picture” en tiempos de pensamientos cortos de miras.
  • Permanecemos despiertos. Permanecemos alerta. Permanecemos esperanzados. No tenemos miedo.

Estamos seguros de que se pueden encontrar propósitos con una fuerza similar entre las muchas escuelas excelentes de nuestro entorno. Agradeceremos que nos hagáis llegar ejemplos.

Para acabar, destacaremos solamente la mención a los espacios de aprendizaje a los que hace referencia repetida el propósito de Big Picture Learning. Si tenéis interés en explorar este concepto, os sugerimos nuestra Master Class Kaospilot sobre “El arte de diseñar y gestionar espacios de aprendizaje”.

Somos una agencia de transformación

Diseñamos, facilitamos y acompañamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. La educación es uno de nuestros ámbitos de actuación prioritarios. Escucha aquí la experiencia de nuestros clientes.

Transformar la escuela en una organización de aprendizaje

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Entrevistan en El País (“Los colegios no son lugares para probar nuevas metodologías“) a una psicóloga educativa que sostiene que:

La innovación no tiene que nacer en las escuelas, que son muy resistentes al cambio.  […] Los colegios no son laboratorios donde probar nuevas metodologías porque la innovación conlleva prueba y error, y por lo tanto, fracasos. […] No podemos esperar que sean las escuelas las que lideren el cambio.

Su propuesta concreta:

Tenemos que empezar a innovar fuera de las aulas. La sociedad se tiene que volcar en crear nuevas iniciativas que luego se puedan replicar en las escuelas. La innovación tiene que nacer en espacios menos rígidos, en talleres organizados por museos, bibliotecas o plataformas ciudadanas.”

Podemos estar totalmente de acuerdo en aprovechar o incluso incentivar las oportunidades de aprender fuera de las aulas. Pero ello no significa que se haya de renunciar a transformar las escuelas, superando las resistencias al cambio, que existen como en prácticamente todas las organizaciones.

A este respecto, Peter Senge, promotor desde hace años del concepto de la organización que aprende, proponía en un curso online en edX  considerar las escuelas como organizaciones de aprendizaje. Ya lo son, de hecho, aunque seguramente no de los aprendizajes que convienen a los ciudadanos del futuro. Por eso es necesario transformarlas. Por eso es necesario incentivar el liderazgo interno que supere las resistencias a esa transformación.

Una transformación que tendrá que abarcar en paralelo varios ámbitos:

  • La evolución de las metodologías y prácticas pedagógicas que se ejercitan en el aula.
  • La cultura de la escuela en su evolución hacia una cultura de aprendizaje continuo, que exige repensar y quizá reconstruir todas las relaciones que tienen lugar en el ámbito de la escuela (entre alumnos, entre profesores y alumnos, entre profesores, con las familias).
  • La organización de las escuelas, para facilitar, por ejemplo, actividades didácticas multidisciplinares.
  • La infraestructura de las escuelas, incluyendo el diseño de las aulas, pero también de otros espacios de aprendizaje.

La dinámica de una transformación de este tipo implica necesariamente experimentar. Traduzco del material del curso de Peter Senge:

“¿Qué sucede en las escuelas en las que la práctica educativa cambia?

Tenemos un grupo de innovadores probando nuevas cosas, liderando experimentos en su aula; algunas de estas cosas triunfan y otras no. Pero en cada caso los profesores aprenden. Y a menudo no es sólo un profesor el que aprende, sino que es un equipo completo el que aprende de estas experiencias. Idealmente, las comparten también con otras personas de su comunidad […]  Se generan así más experimentos compartidos y más aprendizaje. Todo ello basado en el aprendizaje entre iguales de los profesores.”

El contraste entre los dos enfoques que apuntamos es evidente. La virtud del segundo, en nuestra opinión, es que toma en cuenta que la transformación de las escuelas es un proceso que sólo puede ser sostenible si se genera y se lidera desde dentro. También porque importar en la escuela experimentos llevados a cabo en otros contextos, como propone la experta citada al principio, exige también innovar y experimentar. Será complicado, pero es inevitable. Como decía Einstein, hay que hacer que las cosas sean tan sencillas como sea posible, pero no más.

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Diseñamos y facilitamos procesos de transformación, y capacitamos a los equipos para llevarlos a término. Acompamos a varias organizaciones escolares en su proceso de transformación. Si quieres experimentar nuestras metodologías y herramientas, apúntate a uno de nuestros talleres.

 

Transformar la educación requiere más que un por qué

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El impulso inicial para transformar algo, una organización, un sistema, parte siempre de una tensión, de la incomodidad o la inquietud que genere una situación actual no satisfactoria. Para ponerse en marcha de forma consciente, para reclutar el equipo que haga de motor del cambio o para sumarse a él hace falta un motivo: el ‘por qué‘ del cambio.

Sin embargo, como se observa en el caso de la educación, no es suficiente con registrar los por qué, por más contundentes que sean, que lo son. El “Monitor de la Educación y la Formación“, publicado por la Comisión Europea sobre datos de 2015,  proporciona motivos más que suficientes para plantearse transformar la educación en España. Veamos algunos, traduciéndolos del original con una mínima edición.

La tasa de abandono escolar

  • La tasa de abandono escolar prematuro en España se ha reducido desde el 21,9% en 2014 hasta el 20%. Así y todo, es todavía el más alto de la Unión Europea y superior al objetivo europeo del 15% para 2020.
  • También son factores críticos en España un bajo rendimiento escolar y un alto índice de repetidores: el 32,9% en España, entre los más altos de los países de la OCDE y muy por encima de la media (12,4%).
  • El número limitado de análisis basados en la evidencia de la variedad de causas del abandono escolar prematuro limita la capacidad de las políticas públicas para capturar la complejidad del problema y hacerle frente.

La empleabilidad de los graduados

  • La tasa de empleo de los graduados terciarios recientes (un 68,7%) está entre las más bajas de Europa, muy por debajo de la media (81,9%).
  • El fomento de la cooperación entre las universidades y las empresas continúa siendo un reto.

La eficacia del gasto en educación

  • La efectividad del gasto en educación en España sigue siendo cuestionable. El gasto por estudiante en educación terciaria es menor que la media de la OCDE, al contrario que la participación proporcional del sector público en ese gasto. El bajo retorno de esta inversión pública en cuanto a habilidades y empleabilidad es una parte del problema, dado que un número significativo de los programas universitarios genera una empleabilidad baja.

Un consenso insuficiente

  • El impasse político de 2016 ha limitado el progreso en la reforma de la educación. La formación profesional básica, por ejemplo, se lanzó sin dejar suficiente tiempo para que las Comunidades Autónomas pudieran poner en práctica las medidas necesarias (profesores, infraestructuras, lugares de prácticas) para ofrecer un rango suficiente de programas de buena calidad.

Por qué los por qués no son suficientes

Este conjunto de informaciones pueden despertar sentimientos variados, desde la preocupación a la indignación, y a partir de ellos el impulso a hacer algo para transformar la educación. Pero, a menos que nos contentemos con el atajo de cambios epidérmicos, ponerse en marcha exige tener respuestas concretas y practicables a ¿qué transformar?, ¿cómo hacerlo?  ¿con quién contar? 

Al enfrentarse a un reto difícil es útil convertirlo en un conjunto equivalente de retos menores, más asumibles. En este caso, el planteamiento sería pasar del reto abstracto de transformar la educación al de transformar cada una de las escuelas o universidades.

  • Para alguien con responsabilidad (o ambición) política o sistémica, el reto sería entonces el de liderar un proceso de movilizar voluntades y capacidades.
  • Para la mayoría personas, el reto asumible es el de trabajar el qué,  el cómo y el con quién del proceso de transformar una escuela, aquella con la que tenga la mayor cercanía o implicación.

El cualquier caso, se trata de pasar del ‘¿por qué transformar la educación?’, que parte de una mirada al presente , a generar y poner en práctica narrativas de futuro. Que son las únicas que conducen a una transformación real.

En próximas entradas trataremos de profundizar, a partir de nuestras experiencias con casos reales, en el reto de la transformación de las escuelas.

Entretanto, os proponemos un ejercicio:  Pasar del ¿por qué? a la mucho más poderosa cuestión del ¿para qué?. La primera parte del presente. La segunda del futuro que se quiere construir.

Haced una lista de los ¿para qué transformar vuestra escuela? (la que dirigís, aquella en la que enseñáis, a la que acuden vuestros hijos). Proponed el mismo ejercicio a alguien cercano en esa misma escuela. Comparad vuestras respuestas y conversar hacia dónde os llevan. Y, si así os parece, hacednos llegar vuestras conclusiones.

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Educación: ¿Qué transformar?

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161124 Blog CoperfieldA medida que crece la conciencia de la necesidad de repensar a fondo los sistemas educativos, se vuelve más importante contestar con la mayor claridad a la pregunta de ¿QUÉ? cambiar exactamente (una de las cuatro ‘preguntas poderosas‘ sobre todo proceso de cambio).

Parece evidente que habrá que encontrar en paralelo respuestas en dos ámbitos.

  • El pedagógico: ¿Qué se enseña en las aulas? ¿Cómo se enseña? ¿Cómo son las aulas? ¿Sólo se enseña en el aula?
  • El cultural y organizativo. Si (simplificando) la enseñanza pasa a gravitar más en torno al desarrollo de habilidades y al aprendizaje colaborativo en lugar del aprendizaje individual de materias, ¿Cuál es el modelo de organización que da soporte a ese aprendizaje? ¿Cuáles son las actitudes, habilidades y prácticas de los docentes, en su relación con los alumnos pero también en la relación entre ellos, que hacen funcionar esa organización? Y, si la cultura y la organización de las escuelas del futuro difiere de la actual, ¿cómo organizar y llevar a cabo la transición?

En el reciente Congreso ICERIS 2016 en Sevilla, el número de ponencias sobre cuestiones pedagógicas multiplicaba en mucho al número de las dedicadas a las cuestiones de cultura, organización y liderazgo transformador. Sin embargo, en nuestra opinión estas últimas son tanto o más importantes. Sobre ellas trató la ponencia que presentamos (.pdf). Más sobre estas cuestiones en próximas entradas.

Más sobre herramientas prácticas para el cambio educativo en nuestros próximos talleres Kaospilot para el diseño y gestión de espacios de aprendizaje en Barcelona y Madrid.