¿Qué falta todavía para transformar la educación?

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El consenso sobre la necesidad de transformar la educación se ha ido consolidando durante los últimos años. Muestra de ello es la multiplicidad (y diversidad) de programas para cambiar la educación, tanto en el ámbito de la enseñanza pública como la concertada. (ver  1, 2, 3, entre otros).

Como en todo proceso de cambio colectivo, la transformación de la educación de hecho, la de cada escuela), requiere respuestas claras y consensuadas a cinco preguntas poderosas: ¿Por qué cambiar? ¿Para qué cambiar? ¿Qué cambiar, en concreto? ¿Cómo conseguirlo? ¿Quién estará implicado y comprometido?

Parece haber consenso acerca del por qué del cambio. Esta declaración de la UNESCO sería una muestra representativa.

«El mundo está cambiando: la educación debe cambiar también. Las sociedades de todo el planeta experimentan profundas transformaciones y ello exige nuevas formas de educación que fomenten las competencias que las sociedades y las economías necesitan hoy día y mañana.» Unesco (2015)

La respuesta al para qué, al propósito de la transformación, es más crítica, más poderosa, y también más dependiente del contexto. Esta rúbrica del cambio educativo, por ejemplo, articula la respuesta en dos grandes ámbitos:

  • Conseguir una escuela inclusiva y orientadora.
  • Desarrollar en los alumnos competencias para ser, hacer, conocer y convivir.

Una vez formulado su propósito, el siguiente paso en un programa de transformación escolar suele ser la redefinición de la metodología de aprendizaje y de evaluación, respondiendo a cuestiones como: ¿Qué se enseña en las aulas? ¿Cómo se enseña? ¿Cómo son las aulas? ¿Sólo se enseña en el aula? y similares. La rúbrica a que me he referido antes contempla para ello un total de 12 ámbitos:

  • Las secuencias y experiencias de aprendizaje
  • Las relaciones interactivas
  • La gestión social de los entornos de aprendizaje
  • La gestión de espacios y tiempos
  • La organización de los contenidos
  • El uso de recursos didácticos
  • Procesos de actualización del núcleo pedagógico
  • Procesos de actualización de las dinámicas del entorno de aprendizaje
  • La función de evaluación
  • El propósito y objetivo de la evaluación
  • La recogida de evidencias
  • La valoración de las evidencias.

Estas líneas de acción configuran en su conjunto un programa de transformación pedagógica. 

Pero el cambio pedagógico no es suficiente para transformar las escuelas. Si lo que se pretende es que la enseñanza pase a gravitar en torno al desarrollo de habilidades y al aprendizaje colaborativo en lugar del aprendizaje individual de materias, el programa de cambio debe también plantearse cuestiones como las siguientes:

  • ¿Cuál es el modelo de organización que da soporte a ese aprendizaje?
  • ¿Cuál es la cultura organizativa de la escuela del futuro? ¿Cuáles son las actitudes, habilidades y prácticas de los docentes, en su relación con los alumnos pero también en la relación entre ellos, que hacen funcionar esa organización?
  • Si la cultura y la organización de las escuelas del futuro difiere de la actual, como sucede en muchos casos, ¿cómo organizar y llevar a cabo la transición?

«Sólo hay tres cosas que ocurren espontáneamente en toda organización: desorientación, fricción y resultados por debajo de lo esperado. El resto requiere liderazgo.» (Peter Drucker)

Nuestras conversaciones con responsables de escuelas vienen a confirmarnos que, mientras el proceso de transformación pedagógica está lanzado y en marcha, el proceso de transformación de la cultura y la organización de las escuelas está mucho menos avanzado. Un síntoma de ello es que la rúbrica a la que nos venimos refiriendo contiene sólo dos escuetas líneas a este respecto:

  • Liderazgo de la organización educativa
  • Organización abierta (a las familias y a otros agentes de educación formal y no formal).

Transformar la escuela en un ecosistema de aprendizaje requiere mucho más que un cambio en la pedagogía. Exige recomponer creencias y actitudes (p.e. sobre cómo aprenden y colaboran los profesores, sobre el funcionamiento del claustro, sobre el rol de las familias) y transformarlas en colaboraciones efectivas. Fácil de decir porque, como en tantas ocasiones, el reto está en el CÓMO ponerlo en práctica.

Si os interesa trabajar sobre el proceso de poner en práctica un nuevo programa didáctico, apuntaros a las próximas ediciones en Madrid y Barcelona de nuestra Masterclass Kaospilot.


Coperfield es una agencia de transformación. Aspiramos a mejorar el mundo a través del cambio en las organizaciones y en las personas. Creemos en la capacidad de los colectivos  para co-laborar y co-crear sus propias respuestas a los retos a los que se enfrentan.

Educar para la incertidumbre

Nadie sabe con certeza cómo será el mundo dentro de 15 años. ¿Para qué mundo educar pues a los peques que entran ahora a la escuela en P-3? ¿Qué transmitirles? O, planteado de otro modo, ¿qué cualidades personales esperamos que la educación ayude a desarrollar?

Es esta una reflexión que comparten con frecuencia docentes con los que conversamos. Tienen razón. El futuro es hoy más incierto que nunca. Volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), como gustan decir algunos. Los docentes se enfrentan reto de educar para la incertidumbre.

La dificultad de este reto es que no se puede educar desde la incertidumbre. Manejarse en un entorno incierto, sin caer en el relativismo o en la parálisis, exige apoyarse en un conjunto mínimo de certezas. Más aún en el caso de los docentes, que de un modo u otro transmiten a los alumnos sus propias actitudes y creencias personales.

¿Cuáles son esas certezas? Pueden, pero sólo en parte, derivarse del marco legal.  Por ejemplo, la Ley 12/209 (.pdf) para la educación en Cataluña establece que el sistema educativo se regirá, entre otros, por los principios siguientes:

  1. La formación integral de las capacidades intelectuales, éticas, físicas, emocionales y sociales de los alumnos que les permita el pleno desarrollo de la personalidad, con una enseñanza de base científica.
  2. La vinculación entre pensamiento, emoción y acción que contribuya a un buen aprendizaje y conduzca a los alumnos a la madurez y la satisfacción personales.
  3. La capacitación cultural, científica y técnica que permita a los alumnos la plena integración social y laboral.
  4. La habilitación para el aprendizaje permanente.
  5. El estímulo y el reconocimiento del esfuerzo y la valoración del rigor, la honestidad y la constancia en el trabajo.
  6. La capacitación para ejercer activamente la ciudadanía.
  7. La competencia para el análisis y el contraste de toda la información, cualquiera que sea el medio de transmisión.

Son una referencia orientadora, pero no disipan la incertidumbre sobre cuestiones de futuro como, por ejemplo, los requisitos «para una plena integración social y laboral». De otra parte, admiten más de una interpretación; cada centro tendrá concertar y concretar desde qué certezas educa y cómo se traducen a su labor educadora.

Entre tanto, si queréis conocer y experimentar las claves de diseñar una educación para la incertidumbre, os invitamos a participar en las próximas ediciones en Madrid y Barcelona de nuestra Masterclass Kaospilot para el diseño y gestión de espacios de aprendizaje. Más información aquí.


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Cada escuela necesita el ‘para qué’ de su transformación

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Todo el mundo, o casi todo el mundo, está de acuerdo en que hay que transformar la educación. Y, si nos referimos a la educación obligatoria, en que hay que transformar las escuelas.

La transformación de una escuela, y más aún la de la educación, es por fuerza un proceso colectivo. Que, para tener éxito, precisa empezar compartiendo una motivación y un propósito claros. Con respuestas compartidas a dos preguntas poderosas: ¿Por qué cambiar? ¿Para qué?

La primera de estas cuestiones (¿por qué cambiar?) genera respuestas del estilo de:

  • Porque la sociedad lo pide.
  • Porque las escuelas se diseñaron para una sociedad distinta de la actual.
  • Porque las escuelas preparan a los alumnos para el mundo de ayer, no para el de mañana.
  • Porque hay que hacer algo ante los malos indicadores de la educación actual (PISA, abandono escolar prematuro y similares).
  • Porque mucho de lo que enseñan las escuelas no interesa a los alumnos: lo pueden consultar en la Wikipedia sin necesidad de ir a clase ni de aprenderlo de memoria.

Son respuestas válidas. Pero no constituyen un punto de partida práctico para el cambio. En algún caso, porque son demasiado genéricas. La sociedad no llama a la puerta de ninguna escuela; lo hacen en todo caso padres concretos con demandas concretas (y no son siempre bien recibidos; tema para otra ocasión). Otras respuestas  conducen a nuevas preguntas menos fáciles de responder: ¿Qué añadir a lo que se enseña en la escuela? ¿Qué suprimir para hacer sitio a lo que se añade? ¿Hay que enseñar lo que interesa a los alumnos, o bien conseguir interesarles en lo que se enseña? Etcétera.

Para enfocar un proceso de cambio, la pregunta ¿Para qué cambiar nuestra escuela? resulta mucho más poderosa. Porque obliga a generar respuestas concretas sobre los resultados del cambio para  nuestros alumnos, nuestras familias, con nuestros profesores, en nuestro entorno, a partir de nuestros valores.

Cada escuela, o incluso distintas etapas dentro de una misma escuela, ha de generar sus propias respuestas. Los ejemplos de modelos de éxito, de escuelas ‘avanzadas’ pueden sin duda ser inspiradores. Pero no se puede cambiar una escuela a base de ‘corta y pega’. Copiar a trozos no funciona.

Nuestra experiencia acompañando la transformación de escuelas demuestra que un proceso de cambio adquiere una dinámica distinta cuando los que han de llevarlo a cabo han participado también en su diseño. Profesores, por supuesto, pero también familias e incluso alumnos. Los para qué pueden variar de escuela a escuela. Mucho más todavía los cómo y con quién, que dependen de  actitudes, habilidades y comportamientos de personas concretas.

Una reflexión similar puede hacerse sobre el para qué de los cambios que son y serán necesarios en la formación de profesionales. Tema también para una próxima entrada.

Entretanto, si queréis conocer y experimentar las claves del diseño de un cambio educativo, os invitamos a participar en las próximas ediciones en Madrid y Barcelona de nuestra Masterclass Kaospilot para el diseño y gestión de espacios de aprendizaje. Más información aquí.


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¿Como se trata a los dinosaurios en tu organización?

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Hay un consenso creciente acerca de la necesidad de transformar la educación. Una transformación que, cuando es real y no sólo cosmética, abarca tres dimensiones:

  • La transformación pedagógica: todo lo referente a cómo aprenden los alumnos, dentro y fuera de las aulas.
  • La transformación cultural de las escuelas para impulsar el aprendizaje y la mejora continuas con la colaboración de docentes, familias y alumnos.
  • La transformación organizativa, que abarca los procesos de liderazgo y de organización necesarios para impulsar y sostener en el tiempo los dos ámbitos de transformación anteriores.

En las escuelas, como en todas las organizaciones, el cambio genera resistencias, sobre todo en los ámbitos organizativo y cultural. En un taller de liderazgo transformador con el equipo motor del cambio en una confederación de escuelas, un docente entusiasta del cambio se expresaba así:

«En nuestra escuela hay dinosaurios. Bloquean y resisten todos nuestros intentos de innovar. Es frustante. No hay modo de tratar con ellos.»

En nuestra función de facilitadores, propusimos al grupo un pequeño juego de rol. El director de un centro se avino a hacer de dinosaurio en una conversación con ese profesor acerca del proyecto de cambio. El diálogo empezó más o menos como sigue:

– (Innovador). «Supongo que estarás de acuerdo, lo está casi todo el mundo, en que usamos todavía la enseñanza del siglo XIX para formar a los ciudadanos del siglo XXI. Hay que cambiar esto y nuestras escuelas no pueden quedarse al margen. Estamos poniendo a punto un proyecto de futuro ilusionante (… siguen detalles …). ¿Por qué no te apuntas?»

– (Dinosaurio). «Sois unos pardillos, con muchas ideas pero poca experiencia. Llevo años dando mi asignatura y nadie se me ha quejado. Los alumnos sacan buenas notas; los padres me felicitan. ¿Por qué cambiar lo que está funcionando?»

– (Innovador, dándose la vuelta y dirigiéndose al facilitador) «¿Lo ves? No se aviene a dialogar. Es frustrante. No hay modo de sacarlo de ahí.»

La conversación está enquistada. La tentación, que sería apoyada por la mayoría de los participantes, es intentar cambiar el comportamiento del dinosaurio. Nuestra propuesta, en cambio, es modificar primero la actitud del innovador. Sugiriendo, por ejemplo:

  • Actitud positiva, sorteando la tentación de caer en la cultura de la queja, pasando de víctima a domador de dinosaurios.
  • Respeto a la persona, reconociendo que alguien que se comporta como un dinosaurio puede ser (seguramente lo fue) un maestro con vocación de enseñar.
  • Mantener la mente abierta, porque los dinosaurios pueden resultar fascinantes cuando uno se aproxima a ellos con curiosidad; que se lo pregunten a Spielberg o a tantos y tantos niños.
  • Esplorar otras perspectivas. Los dinosaurios, que fueron los animales más poderosos del planeta, se extinguieron cuando dejaron de tener un entorno propicio. En sentido inverso, si los dinosaurios sobreviven o resultan influyentes en una organización es porque ésta les proporciona un hábitat adecuado. Desde esta perspectiva, la existencia de dinosaurios es un síntoma de que algo falla en la cultura organizativa. Señala, por tanto, una oportunidad de mejora.

Este cambio de actitud es el primer paso para aprender a lidiar con los dinosaurios. El aprendizaje se completa con algunos conocimientos y habilidades que trataremos en una próxima entrada.

¿Hay dinosaurios en tu organización? ¿Cómo sobreviven? ¿Con qué actitud se les trata?


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio, incluyendo el cambio de cultura, en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

El ‘por qué’ es sólo el contexto del ‘para qué’

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Nos invitaron que diéramos una charla-taller sobre «Educación: Tendencias de futuro«. Si hubiera sido un evento más formal hubiéramos insistido en que nos proporcionaran unas indicaciones más precisas. Porque el reto de transformar la educación es, como tantos otros, un ‘reto elefante’. Incluso los muchos que están de acuerdo en que es necesaria una transformación tienen muchas probabilidades de discrepar en las respuestas a las cuatro ‘preguntas poderosas’ que ayudan a enfocar cualquier transformación: ¿Para qué esta transformación? ¿Qué hay que transformar? ¿Cómo pretendemos conseguirlo? ¿Quién lidera? ¿Quién convendría que participara?

Alguien puede pensar, con cierta razón, que la cuestión de por qué transformar la educación es también una pregunta relevante y poderosa. Podría argumentar, también con cierta razón, que habría mayor probabilidad de coincidencia en las respuestas. En la línea de ‘estamos educando a quienes han de vivir en el siglo XXI con métodos diseñados en el XIX’. Cierto, pero no ayuda. Porque harán falta ideas más claras sobre cómo será o debería ser la sociedad del siglo XXI para la que se pretende educar. También sobre la naturaleza del aprendizaje necesario en la época actual de Internet o en la futura de la inteligencia artificial.  Y también sobre la responsabilidad social, pública y privada, de garantizar ese aprendizaje. Y sobre otras cuestiones sobre las que no hace falta extenderse aquí.

La idea está clara. Sabemos (más o menos) cómo hemos llegado a tener un sistema educativo que no convence. Pero hay mucha menos claridad y consenso acerca de las respuestas a las preguntas clave sobre su transformación. Lo verificamos (una vez más) con los participantes en el taller.

Los por qué son sobre todo consecuencia del pasado. Los para qué apuntan al futuro. Por eso la cuestión de para qué cambiar es la pregunta más poderosa. No solamente sobre el futuro de la educación, dicho sea de paso.


Coperfield es una agencia de transformación. Diseñamos y acompañamos procesos de cambio en equipos, grupos y organizaciones. Facilitamos reuniones y talleres a medida para que los grupos encuentren por sí mismos respuestas efectivas a los para qué, qué, cómo y quién de retos a los que se enfrentan. ¿Quieres saber más sobre cómo trabajamos? Contacta con nosotros en hola@coperfield.org.

 

Innovar es emocionante; demasiado, a veces

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Una iniciativa de cambio parte siempre de una tensión inicial. Es siempre emocionante, porque sea cual sea la justificación racional del cambio, resulta inevitable que vaya siempre acompañada de emociones. A veces contradictorias.

Así nos contactó por email la directora de una escuela concertada:

«Me pongo en contacto con ustedes para valorar la posibilidad de llevar a cabo un asesoramiento sobre innovación educativa en nuestro centro. Desde el Equipo Directivo nos hemos planteado la necesidad de una guía que nos permita promover eficazmente en el seno del claustro de maestros y profesores el cambio a nivel de innovación y transformación educativas a partir de un liderazgo sólido y teniendo presente nuestro carácter propio como institución educativa.»

Nuestra primera conversación desveló, sin embargo, que lo de verdad necesitaba el equipo directivo, formado por la directora y tres profesoras más, no era tanto un asesoramiento como un empujón. Según la directora nos explicó en privado, no sin una cierta prevención, estaba preocupada porque no conseguían acordar, después de más de un año dando vueltas a la cuestión, cómo ponerse en marcha.

Algo parecido a lo que sucede a menudo al escritor cuando, dispuesto a crear algo, abre una nueva lbreta de notas y se enfrenta a la primera página en blanco. Un enfrentamiento que despierta un caudal de emociones contradictorias. El entusiasmo ante la expectativa de crear algo nuevo; perot ambién la autocensura, el miedo a no estar a la altura, la anticipación a la crítica. Las emociones impulsan, pero también paralizan. No es infrecuente que el primer intento acabe con una página llena casi exclusivamente de tachaduras.

Escribir, como innovar, exige gestionar esas emociones. Si fuera fácil, no habría tantos libros con recomendaciones sobre cómo escribir. Transcribo de uno de ellos:

«Sé descarado ante la página en blanco. Restituye loque haya sido ridiculizado por los demás. Escribe más allá de la desesperación. Haz justicia a la realidad. Canta. Forja tu visión en la oscuridad. Sospecha de aquello que te consuele en demasía. Comparte tu rabia. Resiste. Denuncia. Ten aguante. Ten coraje. Ten perseverancia. […] Empieza con la duda.»

Si fuera fácil poner en práctica recomendaciones de este tenor, no habría tantos talleres de escritura. Si fuera fácil hacerlo con sus equivalentes cuando un grupo se enfrenta a los retos de una transformación, el recurso a los facilitadores no tendría razón de ser.

Trabajamos durante dos sesiones con el equipo directivo de esa escuela. Les ayudamos a poner en claro el propósito de su innovación, a desgranarlo en acciones concretas y a convertir éstas en un plan de arranque. Unos meses después recibimos el siguiente email.

«Me pongo en contacto con vosotros para expresar lo contentas que estamos con el impulso que vuestra intervención está teniendo en la Escuela; en primer lugar en el equipo directivo y después en todo el claustro, el alumnado y las familias. El movimiento hacia la transformación empieza a ser visible. El equipo docente ya tiene claro que vamos en serio, que implicará una transformación profunda, que sólo será posible si entendemos que es un trabajo de equipo de ha de llegar a las aulas.

Saben también que habrá momentos de cierta frustación porque el método que hemos escogido para implantar la transformación es la experimentación en el aula (que implica ciclos de ensayo/error con reprogramación y análisis colectivo del claustro). Saben también que desde el equipo directivo no se les dará todo hecho (hemos explicado que partimos de un liderazgo distribuido y que la toma de decisiones será participada), que todo parte de un análisis individual profundo sobre la propia práctica docente, sobre los puntos fuertes y débiles de cada cual, a fin de que el trabajo en equipo sea efectivo.

El alumnado ha reaccionado con mucho entusiasmo a las propuestas concretas que se han hecho en este sentido, y las familias nos animado a seguir adelante.

Eso es, por supuesto, sólo el principio. Un proceso de transformación pasa por fases con características muy diversas. Que, como las etapas del camino del héroe, exige manejarse con emociones de índole muy diversa. Tema para otra ocasión.


Coperfield es una agencia de transformación. Acompañamos cada etapa de vuestro proceso de transformación. Facilitamos vuestra transformación con talleres diseñados a la medida. Contáctanos en hola@coperfield.org

¿Qué alternativas a los MBA?

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Hace poco, un artículo en The Guardian («Why we should bulldoze the business school«) pone una vez más sobre la mesa la crítica a los programas (de)formativos de las escuelas de negocios tradicionales. Su conclusión es que:

«Si queremos ser capaces de responder a los retos a los que se enfrenta nuestra vida en el planeta, necesitamos investigar y enseñar tantas formas diferentes de organizarnos como seamos capaces de imaginar colectivamente. Dar por sentado que el capitalismo global puede continuar como hasta ahora equivale a asumir un camino hacia la destrucción. Por tanto, si vamos a abandonar el ‘business as usual’ también tenemos que reimaginar de arriba a abajo la ‘business school as usual’

Pensamos que hay cada vez más gente, dentro y fuera de las universidades y las escuelas de negocio, que comparte en alguna medida estos planteamientos. En los tiempos que corren, de grandes disrupciones y cambios acelerados, diríase que no hacen tanta falta ‘administradores’ de organizaciones, sean o no de negocio, como líderes creadores y transformadores de instituciones, y también negocios, adecuados a los nuevos tiempos.

Hay pues un ¿para qué? razonable para reinventar esta formación. En la línea de lo que venimos comentando en este blog, falta concretar respuestas a cómo hacerlo y con quién.


Si te interesa explorar cómo crear futuros alternativos para la formación, apúntate a nuestra próxima Masterclass Kaospilot: «El arte y oficio de facilitar espacios de aprendizaje«, o contáctanos en hola@coperfield.org

Un motivo para transformar la formación

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Empezamos a trabajar con una Fundación dedicada a la formación profesionalizadora de personas en riesgo de exclusión. Impresionados por su compromiso, su impulso y su capacidad de gestión.

Pero están inquietos. Comentando su oferta formativa, manifiestan:

  • Que la formación que imparten está muy condicionada por los fondos públicos a los que optan (por concurso) para financiala.
  • Que tienen la sensación de estar formando gente para profesiones llamadas a desaparecer, en lugar de formarlas para el nuevo entorno económico 4.0 (o como se quiera llamarle).
  • Que compiten muy duramente (pero no colaboran) con entidades similares para actividades que persiguen acceder a los mismos fondos.

«Clarity dissolves resistance»
C.&D. Heat, «Switch»

Es evidente que tienen un buen motivo (un por qué) para transformar la formación que están impartiendo. Y también un para qué sólido: Prestar la mejor ayuda posible a los colectivos a los que sirven.

Pero son conscientes de que éso no basta para arrancar un proceso de transformación con perspectivas de éxito. Quedan otras cuestiones importantes pendientes de clarificar:

  • ¿Qué cambiar?: cómo imaginar en concreto la formación que mejor respondería a los requisitos de futuro. Lo que incluye la respuesta a qué añadir, pero también a qué dejar de hacer, porque sus recursos son obviamente limitados.
  • ¿Cómo hacerlo y a quién implicar? Tanto internamente (su departamento de formación, su Patronato) como a agentes externos, desde los formadores a los que contratan hasta las administraciones que gestionan los fondos de ayuda, incluyendo quizá también alguna de esas organizaciones con las que hoy compiten.

En el fondo, la cuestión más complicada de decidir, a la que habrán de dar respuesta los patronos de la Fundación, es el alcance de la transformación que decidan impulsar. La de su formación; o la del sistema que tanto les condiciona. Lo que lleva de vuelta a las cuestiones clave de todo proceso de transformación: ¿Para qué?, ¿Qué cambiar?, ¿Con quién?, ¿Cómo?. Más sobre ello en próximas entradas.

Coperfield es una agencia de transformación. Facilitamos que las organizaciones y a los grupos encuentren sus  propias respuestas a sus retos de transformación y les acompañamos durante el proceso.

¿Cómo se transformarán las Universidades?

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Un artículo en La Contra de La Vanguardia («Muchas universidades van a cerrar, porque no hacen falta”) nos anima a una reflexión sobre procesos de cambio, organizaciones y cultura. Según el entrevistado:

«Cientos de universidades no existirán dentro de 20 años, porque ya no ofrecen nada que no puedas aprender sin ellas. Ya no tiene sentido que miles de universidades en todo el planeta tengan a sus profesores dando la misma clase de cálculo infinitesimal, por ejemplo, cuando hay uno que es el mejor. La clase del mejor se puede grabar, editar, subir y repetir un número infinito de veces en cualquier soporte en cualquier sitio.

Esa dinámica acabará por imponerse y pondrá en crisis a las universidades que no se adapten y no creen valor.«

Parece razonable. Una Universidad que se limitase a dar clases magistrales dejaría, con casi total seguridad, de tener sentido. Por tanto, se enfrentaría hoy a la disyuntiva entre transformarse o desaparecer.

Emergen así, una vez más, el conjunto de cuestiones pertinentes a todo proceso de transformación: ¿En qué transformarse? ¿Qué cambiar? ¿Cómo hacerlo? ¿Quién impulsa y participa del cambio?

No hay, a buen seguro, una única respuesta, porque no habrá un único modelo de Universidad. Pero sí aparecen como relevantes dos ejes de transformación:

  • Una evolución hacia el aprendizaje colaborativo. Si los alumnos pueden acceder a los mejores contenidos en la red antes de entrar en clase, el rol tradicional del profesor tendrá que evolucionar hacia el de un facilitador de aprendizaje. Más aún si la enseñanza tiene como objetivo incorporar, además de contenidos, habilidades que han de practicarse.
  • Una evolución hacia el aprendizaje multidisciplinar. Es un hecho que los retos que nos presenta la vida, en la sociedad y en el trabajo, no acostumbran a venir clasificados según las disciplinas académicas convencionales. La capacidad de tender puentes entre áreas de especialidad será pues cada vez más necesaria para muchos ciudadanos y profesionales, en parte porque los sistemas de inteligencia artificial abordarán cada vez mejor cuestiones especializadas. Una Universidad que mantuviera una organización en facultades y cátedras estancas y una cultura de escasa interacción y colaboración entre ellas difícilmente podría proporcionar a sus alumnos esa capacidad multidisciplinar.

En nuestro entorno inmediato, el sistema escolar está empezando a abordar transformaciones en estas líneas ¿Harán las Universidades algo similar? ¿Cuáles son las mayores dificultades a las que se enfrentan?

Referencias (no exhaustivas): Escola Nova 21, SUMMEM, Horizonte 2020.

Somos una agencia de transformación. Infórmate sobre nuestro taller «Escenarios de Futuro: Cómo dirigir la transformación en tu organización«.

 

 

Un ejemplo de propósito educativo

En anteriores entradas hemos mencionado el poder de un buen propósito como guía para el funcionamiento de una organización, y más todavía para el buen fin de una organización que busca transformarse.

A principio de este curso, en que se hablará mucho sobre la educación y su futuro (también lo haremos nosotros), nos ha parecido oportuno reproducir aquí un buen ejemplo de propósito. El de Big Picture Learning, una cadena de escuelas norteamericanas con más de 20 años de experiencia educativa innovadora.

En «Big Picture Learning» promovemos una curiosidad sin límites y sin temores. Continuaremos, como siempre hemos hecho, fomentando espacios de aprendizaje que creen la estela en la que los estudiantes puedan libremente y con valentía perseguir sus pasiones e intereses.

En estos espacios han emergido maestros, arquitectos, abogados, publicistas, políticos, diseñadores de moda, astrofísicos, múscios, futuros líderes del mundo, y más. […]

A ellos y a todos quienes tengan un curiosidad infatigable for el aprendizaje y la verdad ofrecemos ésto:

  • Estaremos contigo para darte fortaleza en tiempos de debilidad. Valentía en tiempos de temor. Unidad en tiempos de división.  Aprendizaje “Big Picture” en tiempos de pensamientos cortos de miras.
  • Permanecemos despiertos. Permanecemos alerta. Permanecemos esperanzados. No tenemos miedo.

Estamos seguros de que se pueden encontrar propósitos con una fuerza similar entre las muchas escuelas excelentes de nuestro entorno. Agradeceremos que nos hagáis llegar ejemplos.

Para acabar, destacaremos solamente la mención a los espacios de aprendizaje a los que hace referencia repetida el propósito de Big Picture Learning. Si tenéis interés en explorar este concepto, os sugerimos nuestra Master Class Kaospilot sobre «El arte de diseñar y gestionar espacios de aprendizaje».

Somos una agencia de transformación

Diseñamos, facilitamos y acompañamos procesos a medida del cambio que tu equipo necesita. La educación es uno de nuestros ámbitos de actuación prioritarios. Escucha aquí la experiencia de nuestros clientes.