Añade VICA a tu liderazgo

160511 Blog CoperfieldEstá de moda decir que el mundo actual es VICA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo). Pero, como casi siempre sucede con las modas que promueven las escuelas de management, ésta es una afirmación demasiado generalista, muy poco útil, además de posiblemente incoherente desde un análisis filosófico.

Es cierto, en cambio, que resulta cada vez más difícil no vernos obligados a caracterizar como VICA alguno de los ámbitos concretos en los que nos movemos. En Coperfield, por ejemplo, tenemos entre nuestros clientes a escuelas y grupos de escuelas. Muchos coincidiríamos en que el mundo educativo es VICA, objeto de múltiples cambios todavía por definir: los objetivos de la educación, el perfil e intereses del alumnado, las metodologías y los instrumentos pedagógicos, el rol, la formación y las habilidades de los docentes, la organización y la financiación de los centros. Pero el mundo de cada escuela es VICA de un modo particular, ligado a las características, la cultura y el entorno de cada centro. No es útil hablar de un mundo VICA, sino de qué hacer al respecto de las características VICA de cada mundo concreto.

Lo que sí es común a la práctica totalidad de esos ámbitos VICA es que la combinación de complejidad e incertidumbre paraliza a muchos equipos. «Sabemos que hemos de hacer algo – nos dicen – pero no tenemos claro qué; además, nos da mucho miedo de equivocarnos«.

La receta estándar contra este tipo de parálisis es el liderazgo. Pero es también una receta poco útil porque no hay una única manera de entender qué significa en concreto el liderazgo. Un documento reciente de la Universidad de Stanford  argumentaba el fracaso de una industria del liderazgo que en los EEUU factura decenas de miles de millones de dólares al año. Quizá tendríamos que asumir que la cuestión del liderazgo para los mundo VICA es en sí misma una cuestión VICA.

Ante este panorama, conviene dejar de lado los academicismos y recurrir a los principios más básicos, entre los cuales propondríamos los siguientes:

  • Los retos de un panorama complejo superan con casi total seguridad las capacidades, incluso los super-poderes, de un líder individual. Será cada vez más necesario habilitar pues liderazgos compartidos o distribuidos.
  • Así pues, el mayor reto de una organización (o de un ecosistema) es crear y mantener entornos de trabajo y de cooperación que estimulen y habiliten buenos liderazgos compartidos. Que ayuden a que emerjan como líderes, cuando las circunstancias lo requieren, gentes que no tienen necesariamente vocación de liderazgo, pero sí cualidades y vocación de servicio.
  • Una persona no es líder porque se autoproclame como líder, sino porque un grupo o equipo le reconoce como tal. Uno no puede pedir, aún menos exigir, ser reconocido como líder; ese reconocimiento, como la confianza, sólo se obtiene como regalo.

Resumiendo. El liderazgo es contingente. «Ser líder» no es un rasgo de identidad, sino una manera de actuar. Una persona no «es» líder, sino que «actúa como» líder. Uno es bailarín, cuando baila. Líder, cuando lidera. Cuando, confrontado a su mundo VICA, aporta, por ejemplo, Visión (contra la volatilidad), Implicación (contra la incertidumbre), Confianza (en pedir y recibir ayuda para lidiar con la complejidad), Apertura a nuevas perspectivas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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